Conclusión

Hemos indicado algunas de las tendencias conducentes a nuevas formas de organización del trabajo; hemos mencionado ciertos principios y directrices generales, proporcionando ejemplos y destacando orientaciones actuales. 

Por último, hemos presentado criterios que deberán tenerse en cuenta en la concepción de ambientes de trabajo adecuados. No obstante, es preciso subrayar que no existen soluciones estándar para estos problemas. Sólo nos hemos propuesto presentar ciertas ideas, tendencias c indicaciones generales para resolverlos. Debe recordarse que la mejor solución de cada problema se encuentra únicamente cuando se está en las circunstancias específicas del caso, cuando se conocen las condiciones reales y se tienen en cuenta los valores locales y cuando se da a los interesados la posibilidad de hallar sus propias soluciones.

Calidad del ambiente de trabajo

Uno de los criterios primordiales para juzgar si un puesto es bueno es la calidad del ambiente de trabajo. En el capítulo 5 se señalaron los factores fundamentales que es preciso recordar cuando se trata de la seguridad en los lugares de trabajo. Pero además, el ambiente de trabajo debería ser agradable, es decir, debería estar dispuesto de tal manera que sea más fácil adoptar posturas de trabajo correctas desde el punto de vista ergonómico.

Puestos de trabajo atractivos

Es importante poder ofrecer puestos que sus ocupantes juzguen atractivos y que les inspiren un interés personal. Las aspiraciones humanas varían de una persona a otra y de una situación a otra, y dependen no sólo de las ambiciones y deseos de cada cual, sino también de sus aptitudes, conocimientos y capacidad de perfeccionamiento.
Por lo tanto, toda organización dedicada a la producción debe ofrecer una variedad de puestos, de modo que pueda satisfacer los deseos del mayor número posible de personas y dar a cada individuo la posibilidad de progresar, pasando de tareas sencillas a funciones más complejas. Entre los factores que deberían tenerse en cuenta cuando se desean crear tareas suficientemente atractivas están los siguientes: 

1) la conveniencia de que los empleos correspondan a diferentes grados de dificultad, mediante una orientación acertada del recorrido del proceso y grados diferentes de subdivisión del trabajo y de integración de las tareas auxiliares. Las variaciones de este tipo permiten ofrecer a personas distintas entre sí, en momentos diferentes, conjuntos de tareas que correspondan a sus capacidades y preferencias;

2) la conveniencia de que los puestos individuales y las modalidades del trabajo en grupo permitan alcanzar cierto grado de independencia, mediante la elaboración completa de los productos, la autonomía de las funciones auxiliares de la producción y el establecimiento de sistemas reguladores que sirvan de aisladores entre unidades adyacentes; esta independencia es útil tanto para los resultados de la producción como para la impresión subjetiva que tienen de su trabajo los integrantes del grupo;

3) la organización del trabajo según formas que se presten para el trabajo en equipo, con grupos estructurados según la secuencia del proceso o con otros tipos de disposiciones compatibles no sólo con la creación de plazas y situaciones de trabajo más atractivas, sino también con una mayor eficacia;

4) las disposiciones para dar a los trabajadores una visión global de diversos aspectos de la empresa: para sentirse atraído por el trabajo que uno realiza hay que tener una visión general del lugar que se ocupa dentro del contexto más amplio en que se está situado; también hay que poder participar, si es posible, en la concepción de las tareas que le corresponderán y poder sentirse «integrado » en el grupo de colegas y en el proceso global de producción en el cual uno cumple su función. 

Estabilidad del sistema de producción

Otra regla o pauta empírica de organización de la producción que ha sido objeto de creciente interés en los últimos años es que se debe tratar de conseguir una actividad de producción estable con un mínimo de trastornos. 

A estos efectos hay que responder a las siguientes exigencias con, entre otras: □ un esquema sencillo de recorrido, de modo que los trabajadores tengan en lo posible una visión global del proceso y que resulte más fácil planificar el trabajo; 

□ una tecnología que permita un funcionamiento seguro y regular, con un nivel óptimo de mecanización, de modo que las dificultades técnicas no pasen de límites razonables; 

□ una organización del trabajo que evite los trastornos, de modo que todas las fases decisivas para la producción estén organizadas en paralelo y que las particularmente vulnerables estén rodeadas de reguladores de diferentes tipos.

Autonomía de los pequeños sistemas

Si bien las consideraciones económicas tienen fundamental importancia y deben analizarse cuidadosamente caso por caso, existen varias reglas empíricas o indicaciones generales para construir un buen sistema de producción: estas pautas han influido crecientemente en los últimos años en el descubrimiento de nuevas formas de organización del trabajo, aunque con ellas resulta difícil, cuando no imposible, calcular con precisión la rentabilidad a corto plazo. Sin embargo, esas pautas han sido objeto de tanta atención que no podemos dejar de mencionarlas aquí; pero debemos subrayar igualmente que no se inscriben en la perspectiva de los factores económicos básicos. 

El primer principio para construir un buen sistema de producción es dar mayor independencia a los pequeños conjuntos que integran la empresa, es decir, a los conjuntos formados por unidades de producción de dimensiones moderadas y que pueden funcionar con un grado relativamente elevado de independencia dentro de la empresa de mayores dimensiones. 

El propósito básico es organizar la producción de tal manera que se realce la autonomía de las unidades más pequeñas. Al fragmentar la empresa en estas unidades reducidas relativamente autárquicas, disminuye la necesidad de coordinación y, por consiguiente, se simplifican muchísimo los problemas de gestión. La consiguiente descentralización es también muy útil porque estimula la iniciativa de los grupos y aumenta la capacidad de adaptación a las nuevas condiciones y exigencias que surgen en partes distintas de la empresa. Ha quedado demostrado igualmente que con frecuencia los trabajadores se sienten más satisfechos y se interesan más por su trabajo cuando forman parte de unidades de producción más pequeñas e independientes. 

Cuando se desee crear unidades de producción basadas en este principio debe prestarse especial atención a las cuatro posibilidades siguientes: 

□ la de subdividir sistemas más grandes en unidades más pequeñas; 

□ la de dividir unidades de elaboración de productos acabados en unidades más pequeñas, de modo que se reduzca la necesidad de contactos con las unidades adyacentes; 

□ la de que las unidades sean autárquicas en cuanto a los elementos de producción, servicios necesarios para el funcionamiento, etc. ; 

□ la de atenuar el control directo de la gerencia de la empresa, para que las unidades más pequeñas no vayan perdiendo una parte excesiva de su autonomía a causa de ese control.

Criterios para una buena organización del trabajo: observaciones finales

Eficacia 

El primer criterio, asi como el más importante, para juzgar el acierto de la organización del trabajo es obviamente su eficacia, es decir, que se puedan aprovechar al máximo los recursos y obtener la mayor producción posible con el mínimo de insumos. Este criterio ha sido tratado de manera detallada en los diversos capítulos del presente libro, porque siempre tendrá fundamental importancia, cualquiera que sea el tipo de tecnología, la fase de desarrollo o el lugar de trabajo. Huelga decir que existen situaciones en las cuales los factores que predominan no son los de naturaleza puramente económica. 

Por ejemplo, si en un lugar de trabajo existen riesgos patentes para la seguridad y la salud y es preciso invertir más fondos para eliminarlos, habrá que tomar las medidas del caso aunque no se pueda demostrar que tendrán efectos benéficos para la rentabilidad económica. He ahí, pues, cómo en ciertos casos las consideraciones económicas (al menos a corto plazo) deben ceder la prioridad a otros factores. 

Por otra parte, en el análisis económico se deben tomar en cuenta no sólo criterios como los de la evaluación de la producción por hora de trabajo, sino también otros numerosos factores de importancia a veces considerable, e incluso superior a la productividad del trabajo. Uno de los ejemplos se vincula con la adopción de estrategias «justo a tiempo» y la reducción del volumen del trabajo en curso en los puestos de una cadena de producción. Por tales medios puede lograrse una notable economía de capital, en particular por la reducción del trabajo en curso y los plazos de entrega menos largos. Ciertamente, este factor es difícil de evaluar en términos financieros; no obstante resulta determinante para la competitividad de una empresa.

En general, las consideraciones económicas tendrán siempre un peso decisivo en la elección de un sistema adecuado de organización del trabajo. Naturalmente, se optará por los principios y soluciones que permitan a la vez aumentar la eficacia y ofrecer a los trabajadores conjuntos de tareas más interesantes.

Integración del cliente en el sistema de producción

Como consecuencia de la introducción de la producción adaptada a los clientes más arriba examinada, cabe decir que la venta al cliente es la primera etapa en un sistema «justo a tiempo». Cuando se está entregando el producto especial demandado por el cliente, la venta incluye frecuentemente una oferta de servicios y a veces también una garantía en virtud de la cual el abastecedor se compromete a corregir cualquier defecto que pueda surgir durante un período determinado después de la entrega. Como resultado de esos servicios y de esa garantía, se crean también las condiciones para un contacto más sistemático y duradero con el cliente. Resulta inmediatamente posible vigilar en qué medida el producto entregado funciona y si el cliente está o no satisfecho. 

Los incentivos así obtenidos pueden transferirse al diseño del producto para generaciones futuras del producto y al sistema de producción para mejorar sus resultados. Actualmente, las empresas de fabricación y las empresas de servicios participan en programas sistemáticos para crear relaciones duraderas y estables con los clientes. 

El cliente debe pasar a formar parte integrante del sistema de la propia empresa de los abastecedores y, al responder a los deseos del cliente en el marco de una relación estrecha a largo plazo, el abastecedor confía en poder asegurarse de que el cliente siga perteneciendo a la «familia» y no busque otros abastecedores. Estos dos factores afectan a la comercialización y a la venta de los productos de las empresas y dependen, en consecuencia, considerablemente de la organización del trabajo del sistema de producción. Por lo tanto, representan una nueva manifestación de la necesidad creciente de integrar a los diversos componentes y subsistemas dentro del sistema de la empresa. 

La organización del trabajo en el sistema de producción, que en este contexto constituye el objeto principal de nuestro interés, se ve afectada, como hemos visto, en muchos sentidos por consideraciones relacionadas con otras partes del sistema de la empresa.

Productos para clientes específicos

En muchas esferas de la producción industrial los métodos anteriores de la producción en masa de productos estandarizados han sido sustituidos por la producción de versiones diseñadas específicamente para un cliente. Incluso en la industria del automóvil gran parte de la fabricación se concentra en automóviles individuales para determinados clientes de acuerdo con las especificaciones indicadas por éstos. Por supuesto, esas especificaciones están integradas por un número de opciones de modelo y equipo estandarizados, pero la combinación es la especificada por el cliente. 

Esto resultó asimismo posible por la adopción de los métodos «justo a tiempo» anteriormente mencionados. En consecuencia, las fechas de entrega de un automóvil destinado a un cliente concreto podían, de hecho, reducirse a unas pocas semanas. La producción adaptada al cliente entraña, naturalmente, nuevas y difíciles exigencias tanto con respecto a la organización de los sistemas de producción como a la organización de ventas. 

La organización de la producción tiene que hacer previsiones fiables de la combinación de las diferentes opciones relativas a los modelos y al equipo, y debe poder revisar esos planes a intervalos frecuentes. En el marco de esos planes debe igualmente poder producir una mezcla de modelos en la misma línea de producción. La organización de ventas debe tener la capacidad de responder a exigencias análogas, cuando la combinación de modelos o equipos que se ha previsto en la producción se aparta de forma marcada respecto de las unidades realmente vendidas, para responder activamente y tratar de influir en las ventas de manera que no se aparten demasiado de la gama de modelos que la organización de producción es capaz de fabricar. 

La adaptación de los productos a los clientes ha entrañado, por consiguiente, exigencias marcadamente más rigurosas con respecto a la relación entre la organización de producción y las organizaciones de ventas. Así sucede en muchos contextos diferentes de producción industrial, no sólo en los que producen bienes de capital y bienes de consumo sino también en la producción de servicios.

Sistemas de comercialización/ventas y sus vinculaciones con la organización del trabajo

Se examinarán dos aspectos particulares de esta parte del sistema comercial, a saber: 

□ Adaptación de los productos a las necesidades del cliente; 

□ integración del cliente en el sistema de producción.

Los subcontratistas y las estrategias justo a tiempo

Como se ha explicado en el capítulo 16, uno de los cambios más espectaculares en la organización de la producción industrial en estos últimos años es la extraordinaria reducción del volumen de los productos en curso de fabricación. Esta reducción tiene una gran importancia para el resultado financiero global de la producción. Los esfuerzos por reducir lo más posible el suministro de materiales comienzan durante la primera operación en una cadena de producción y se extienden a lo largo de todo el sistema de producción. La idea esencial es que los materiales que se van a utilizar en un sistema de producción deben llegar justo a tiempo y el volumen de las cantidades suministradas debe reducirse. La aplicación de los métodos justo a tiempo del control de las existencias se extendió para elaborar un tipo completamente nuevo de relación con los abastecedores, como se indica en el capítulo 16. 

Como resultado de ello, el sistema de organización del trabajo y de la planificación de la producción de la empresa matriz se vinculó más estrechamente con el sistema de producción del abastecedor. Mediante la coordinación eficaz de estos sistemas y la utilización conjunta de los conocimientos teóricos y prácticos y la experiencia de que disponen ambas partes, es posible perfeccionar aún más los productos y los sistemas de producción.

Los abastecedores y su relación con la organización del sistema de producción

Por abastecedores se entiende todas las empresas externas que están encargadas de suministrar las materias primas, los insumos y otros componentes producidos externamente para las actividades de la empresa. Este subsistema tiene suma importancia para la eficiencia del sistema de la empresa. Ultimamente, las empresas industriales han empezado a recurrir a subcontratistas para concentrarse en sus propias actividades esenciales. En consecuencia, la relación con los subcontratistas está asumiendo una importancia creciente. En este contexto nos limitaremos a examinar la relación de los subcontratistas con la producción.

El diseño del producto y su relación con la organización del trabajo en el sistema de producción - II

Modularización de productos complejos 

En principio, modularización significa que se pueden ofrecer a un cliente muchos productos diferentes combinando un número reducido de módulos estandarizados de diversas maneras. En el capítulo 12 se hizo brevemente referencia a la modularización. 

Como se ha explicado con anterioridad, la modularización es un medio de atender a exigencias muy variadas de los clientes de una manera que permita al fabricante mejorar la eficiencia de la producción a bajo costo. Se puede extraer un ejemplo de la industria de casas prefabricadas; las empresas han recurrido a fondo a la modularización para ofrecer una amplia gama de opciones al cliente en el marco de una producción relativamente normalizada. Tabiques, estructuras de tejados, módulos de cocina, módulos de cuartos de baño, módulos de garajes, son ejemplos de unidades estructurales que ayudan a los clientes individuales a diseñar la casa de sus sueños. Sin embargo, para el fabricante la modularización significa que se pueden construir grupos de producción eficaces y que puede especializarse en la producción de cierto tipo de módulo a bajo costo empleando métodos eficaces. Cabe asignar asimismo a cada equipo la responsabilidad de verificar la calidad de su propio producto y, cuando es necesario, de poner a prueba los diversos sistemas. 

Otra consecuencia de la especialización es que se pueden emplear instrumentos sumamente perfeccionados y medios auxiliares mecánicos. Si el diseño del producto no estuviera modularizado de esta manera, la producción de una casa sería en gran parte un trabajo de artesanía. En el pasado, por supuesto, frecuentemente se ocupaban de la construcción de estas casas en el lugar un equipo de obreros de la construcción que delimitaban sus tareas de acuerdo con las estrictas tradiciones artesanales de otros tiempos (y podían transcurrir meses antes de que la casa estuviera terminada). 

Con los métodos de producción actuales, gran parte de la casa se puede producir dentro de fábricas en que el entorno laboral es satisfactorio. Las casas se transportan luego en bloques prefabricados al emplazamiento y se edifican tan rápidamente que es posible cubrir aguas en uno o dos días, o incluso en cuestión de horas.

Un segundo ejemplo procede de la industria de la ingeniería eléctrica. Un producto es una caja de control eléctrico que contiene cortocircuitos, disyuntores, dispositivos de medición y componentes de ajuste, medición y control de instalaciones eléctricas, por ejemplo en una empresa industrial. Esas cajas de control se solían fabricar de acuerdo con las especificaciones indicadas por el cliente en una situación concreta. El fabricante producía lo que el cliente quería y el resultado era una amplia variedad de diferentes productos que se fabricaban según métodos artesanales tradicionales relativamente anticuados. 

Con la modularización, sin embargo, resultó posible ofrecer a los clientes casi la misma libertad de elección que en el pasado, pero a un costo considerablemente inferior, dado que la producción se podía organizar ahora utilizando unos grupos de producción eficientes, cada uno de los cuales producía su propio tipo de módulo. 

Otra ventaja de este sistema era que las fechas de entrega se reducían de varios meses a unos pocos días. Ambos factores, el diseño para la fabricación y la modularización, son ejemplos de situaciones en las que una estrecha relación entre la producción y el diseño del producto es importante como medio para crear condiciones que mejorarán la eficiencia de la organización del trabajo.

El diseño del producto y su relación con la organización del trabajo en el sistema de producción - I

La organización del trabajo en el sistema de producción viene determinada en gran medida por el diseño del producto que se va a fabricar en el sistema. Si se tienen en cuenta las opiniones y experiencias de la producción cuando se realiza el diseño del producto, se influirá en las condiciones que afectan a la forma de organizar el trabajo. A la inversa, la experiencia y las opiniones derivadas de la utilización del producto pueden influir en los métodos de trabajo y en los criterios en el sistema de producción. Por consiguiente, conviene asegurarse de que el diseño del producto y la organización del trabajo en la producción se influyen recíproca y eficazmente y están estrechamente relacionados. Examinaremos a continuación dos aspectos del diseño del producto que han atraído considerable atención últimamente:
□ diseño para la fabricación;
□ modularización de productos complejos.

Diseño para la fabricación 

Como se ha explicado anteriormente, el diseño del producto siempre es una consideración importante en la planificación de la producción. Siempre ha formado parte de la preparación y la planificación del trabajo en relación con la producción industrial para tratar de tener en cuenta la producción. Por ejemplo, constantemente se ha procurado elegir las calidades que no sólo satisfacen las exigencias del producto, sino que también son adecuadas desde el punto de vista del maquinado y el procesamiento. La elección de los materiales puede influir en la organización del trabajo en esferas en las que se debe utilizar la máquina en un grupo de procesamiento, por ejemplo. Ultimamente se viene prestando más atención a la forma de diseñar productos complejos para facilitar su producción y montaje. Cabe citar el caso de la industria del automóvil, en la que en estos últimos años se ha procurado adaptar el diseño del vehículo para que el trabajo de montaje se pueda organizar de una manera más eficiente. Al adoptar este enfoque, algunos fabricantes de automóviles japoneses han podido mejorar la eficiencia orgánica de sus plantas de montaje modificando la secuencia de las operaciones y el trabajo de montaje, por ejemplo, para aumentar el premontaje de los componentes. Muy a menudo, el diseño de un automóvil que facilite la producción se ha convertido en un factor importante que influye en el diseño de la organización del trabajo en las fábricas de automóviles.

Cómo planear organizaciones orientadas a la empresa - II

El sistema de producción forma a su ve/ parte de un sistema más amplio: el sistema de una empresa. Examinaremos ahora tres subsistemas dentro del sistema de la empresa que tienen importancia con respecto a la organización del trabajo del sistema de producción: 

□ sistema del diseño del producto; 

□ sistema de subcontratistas y abastecedores; 

□ sistema de comercialización, ventas y contacto con los clientes. 

Estos tres componentes del sistema de la empresa están estrechamente conectados con el sistema de producción, en primer lugar porque influyen en las condiciones de la organización del trabajo en el sistema de producción y en segundo lugar porque una organización del trabajo diferente altera las condiciones que influyen en esos subsistemas. En la sección siguiente intentaremos examinar esos subsistemas y su relación con la organización del trabajo.

Cómo planear organizaciones orientadas a la empresa - I

Examinamos ahora cómo, sobre la base de los análisis de los métodos y la medición del trabajo del estudio del trabajo, podemos diseñar tareas para individuos y equipos en la producción y cómo se puede organizar todo un sistema de producción constituido por varios grupos de producción.

Modelos de recorrido en la unidad organizada en función del producto: ejemplo - II

1) fabricación de los componentes en unidades de producción, a partir de la materia prima, con cada clase de componente en su respectivo circuito o grupo secuencial; 

2) empalme directo de las corrientes de componentes con la línea principal, sin espacios, depósitos ni almacenes reguladores; 

3) terminación del recorrido principal con la expedición de los motores acabados. 

Con este recorrido la cantidad de productos en curso de fabricación es muy pequeña y la duración del proceso desde la primera operación hasta el acabado del motor es nada más que de dos o tres días. Además, no se precisan almacenes intermedios para el montaje.

Modelos de recorrido en la unidad organizada en función del producto: ejemplo - I

Por definición, una unidad organizada en función del producto se basa en una producción que fluye con determinado caudal. No obstante, dentro de la unidad de producción ese caudal puede estar más o menos dividido, y en los casos extremos puede haber máquinas dispuestas exclusivamente por proceso o agrupadas por género de trabajo. 

A continuación examinaremos dos ejemplos de taller organizado en función del producto. En el primer ejemplo, relativo a un taller de fabricación de recuperadores de calor, se hizo un esfuerzo sistemático para estructurar la producción basándola en grupos de los que llamamos secuenciales. Resultó posible hacerlo en la mayor parte del proceso de fabricación, pese a que dicho proceso está muy condicionado por los pedidos de los clientes y que los lotes son reducidos. 

La figura 153 ilustra el empeño puesto para aproximarse en lo posible a una disposición «rectilínea», lo que simplifica la manipulación y desplazamiento de los materiales y permite a todos los operarios tener una buena visión general del proceso de fabricación. Respecto del segundo ejemplo, relativo a la fabricación de motores eléctricos, la figura 154 ilustra una unidad organizada en función del producto y formada por cierto número de grupos que fabrican en secuencia diversos componentes. Este modelo de organización se basa en los principios siguientes:

Como planear unidades de produccion organizadas en funcion del producto

La empresa dentro de la empresa 

La organización de las unidades de producción en función del producto mismo se está difundiendo cada vez más como método para planear la producción por lotes. Hasta ahora se había utilizado en este tipo de actividad la distribución funcional, es decir, el método que consistía en agrupar en un mismo taller o departamento las máquinas destinadas a funciones similares. 

Con la nueva organización se sigue la dirección exactamente opuesta. Para definir la organización en función del producto se puede decir que consiste en estructurar unidades de producción organizadas y equipadas de modo que puedan fabricar de manera autónoma determinado producto o «familia» de productos acabados. En otras palabras, lo que se procura es agrupar, desde el punto de vista tanto físico como administrativo, toda la cadena de producción de un artículo o grupo de artículos precisos. Refiriéndonos a lo expuesto anteriormente sobre los grupos organizados según la secuencia del proceso, podemos decir que se trata de una solución basada en el mismo principio, no sólo en lo que se refiere a la producción, sino también al método de organización. 

La unidad basada en el producto es de mayores dimensiones que el referido grupo, fabrica productos o componentes más complejos y puede estar formada por varios de tales grupos. La unidad de ese género debería tener la capacidad de funcionar más bien como una empresa dentro de la empresa, lo que significa que debe estar dotada de autonomía con respecto a su entorno. 

Se le deberían proporcionar todos los elementos que necesite para fabricar de principio a fin el respectivo producto o componente, y también debería disponer de recursos administrativos propios, así como de servicios auxiliares suyos, es decir, servicios de mantenimiento, transporte y manipulación de materiales, etc. Al reunir todos los elementos de la producción dentro de la unidad, centralizando la cadena entera en un solo lugar, se reducen al mínimo los vínculos de dependencia con otras secciones y se facilita la coordinación de los productos dentro de la propia unidad. 

Así se pueden idear y aplicar procesos sencillos de planificación y abreviar el tiempo de tránsito del producto por la cadena. La unidad alcanzará entonces una verdadera autonomía con respecto a las zonas de trabajo que la rodean. Sin embargo, para que este método funcione debidamente, la unidad debe disponer de todas las máquinas que necesita para realizar la producción completa. 

Por lo general, el índice de utilización de las máquinas será inferior al de un taller organizado por funciones. El grado posible de utilización de su capacidad será, pues, un factor clave cuando se examine la viabilidad de este modelo de organización, y se deberá comparar con las ventajas, sobre todo el monto inferior del capital inmovilizado en existencias y la simplificación de las tareas administrativas.

Grupos de máquinas organizados según la secuencia del proceso en la producción por lotes - Ejemplo Part 2

Sin embargo, la fabricación de pequeñas series con esa organización secuencial requiere ciertas condiciones precisas y no puede aplicarse en cualquier situación. Por ejemplo, la mezcla o combinación de productos debe ser estructurada sistemáticamente para que sea posible encauzar los principales tipos de productos en una corriente homogénea. 

Por otra parte, la producción, por su naturaleza, debe prestarse para aplicar el «principio de corriente ininterrumpida», pues cae de su peso que si en alguna fase del trabajo es necesario hacer elaborar ciertos componentes en otro lugar y hay que interrumpir el movimiento del material dentro del grupo, la planificación resultará mucho más complicada. Uno de los problemas fundamentales de la organización secuencial es el grado en que se puede utilizar el equipo, sobre todo cuando se trata de la maquinaria más costosa. En tal caso hay que comparar el costo de la maquinaria, por un lado, y el que representa el capital inmovilizado en trabajos en curso, por otro. En estos últimos tiempos se está reconociendo cada vez más que la inmovilización de capitales en trabajos en curso alcanza tales proporciones que es preciso dar preferencia a la organización de grupos por secuencia del proceso. 

Otro factor de importancia decisiva, claro está, es la estabilidad de composición de la producción. La agrupación secuencial de la maquinaria debe basarse en el supuesto de que es posible prever que se fabricará cierto producto o componente siguiendo ciertas modalidades y métodos. Cuando no se tenga absoluta seguridad al respecto no será posible aplicar esa clase de agrupación. Para concluir, repitamos una vez más que en la producción por lotes existen frecuentemente excelentes motivos para optar por la agrupación secuencial de la maquinaria y de los operarios más bien que por la disposición funcional. Las principales razones son que, en la práctica, la disposición funcional plantea problemas de índole administrativa, las grandes cantidades de trabajos en curso inmovilizan capital de explotación y el trabajo en talleres con disposición funcional tiende a ser aburrido y monótono para quienes lo hacen.

Grupos de máquinas organizados según la secuencia del proceso en la producción por lotes - Ejemplo Part 1

Ejemplo. En la figura 152 se ilustra un grupo organizado según la secuencia y creado para fabricar ejes de bomba en una empresa metalúrgica. Este grupo fabrica aproximadamente 150 tipos de ejes; pero todos se basan en unos 10 métodos generales, de los cuales el más utilizado se aplica a unos 65 artículos. Los componentes más sencillos se fabrican con piezas de metal previamente cortadas y hacen un solo recorrido por el grupo. Los componentes más complejos, en cambio, deben pasar tres veces. Los operarios pueden mandar fácilmente de vuelta las piezas al punto de entrada colocándolas sobre transportadores de rodillos. En este grupo trabajan dos personas, y su labor se ajusta a la configuración del sistema transportador.

Grupos de máquinas organizados según la secuencia del proceso en la producción por lotes - II

En estos últimos años se ha manifestado un interés creciente por hallar maneras de agrupar la maquinaria y el equipo según el sentido en que circulan los materiales cuando la producción se hace por lotes, es decir, de constituir grupos en función de la fabricación de un producto completo o de componentes complejos. A continuación comentaremos brevemente estas tendencias. ¿Qué es un grupo organizado según la secuencia del proceso?

La figura 151 ilustra el principio básico. Con ayuda de un método de clasificación estándar hemos seleccionado un conjunto surtido de componentes diferentes, tales como ejes y bridas. Cada uno de los grupos de artículos se divide en subgrupos similares entre sí en cuanto al trabajo que se les hará. Se agrupan en una misma unidad las máquinas, el persona! y los demás recursos necesarios para fabricar los componentes - desde materias primas hasta piezas acabadas -, y si se eligen bien los componentes, los métodos y el equipo se puede crear un esquema de circulación sencillo. Con este género de organización puede reducirse la duración de la secuencia, y por consiguiente el capital de explotación inmovilizado. La producción puede llevarse a cabo con un mínimo de materiales en curso de elaboración, particularmente los utilizados en los propios puestos de trabajo, y cuanto menor sea la cantidad de materiales que intervengan en el proceso de producción, más breve y regular será la duración del proceso de fabricación. 

Con el sistema de concentración por operaciones se fijan por adelantado la tarca que cada operario debe llevar a cabo en «su» máquina y el trabajo que ésta debe ejecutar. En cambio, el grupo de máquinas organizado según la secuencia del proceso está destinado a la fabricación completa de una combinación de piezas o componentes. El número de máquinas o de «escalas» es superior al de operarios, de modo que cada operario debería dominar varios tipos de especialidades. 

Ello significa que todos los que forman parte del grupo deberían ser capaces de trabajar con cierta independencia, y ellos mismos tienen la responsabilidad de repartirse el trabajo y de velar por que dentro del grupo los materiales avancen debidamente. Por tanto, los resultados obtenidos por un grupo organizado en esa forma están condicionados por la colaboración y buena integración del equipo. A diferencia de la disposición funcional de las máquinas, la organización secucncial impone pesadas responsabilidades a los operarios, pero al mismo tiempo permite combinar funciones y atribuciones más interesantes para cada miembro del grupo, por los motivos siguientes: 

1. Tienen una visión global mejor de lo que aportan al proceso general de producción. 

2. Se benefician de una mayor variedad en el trabajo, puesto que pueden cambiar de tareas. 

3. Tienen la posibilidad de recibir formación para ejercer nuevas tareas. 

4. Tienen mayores contactos con los colegas de trabajo, así como con la dirección.

Grupos de máquinas organizados según la secuencia del proceso en la producción por lotes - I

Según la disposición tradicional de la producción por lotes, las máquinas y el personal se agrupan en departamentos, en cada uno de los cuales se ejecutan funciones distintas: por ejemplo, un departamento se dedica al torneado, otro al taladrado, un tercero al fresado, etc. La ventaja de este esquema es que permite una gran flexibilidad y un alto grado de utilización de la capacidad de las máquinas. Uno de sus grandes inconvenientes es que el volumen de productos en curso de fabricación y, por lo tanto, el capital de explotación inmovilizado en dichos productos son siempre elevados. Por otra parte, el trabajo en una fábrica de este tipo está sumamente fragmentado. A un individuo o grupo de individuos le es difícil establecer una relación entre sus propias funciones y la actividad global de la empresa. Por consiguiente, también le es difícil participar activamente en la planificación del trabajo y en el logro de los objetivos fijados por la empresa.

Montaje de motores de automóvil - III

Las principales ventajas de una operación de montaje total o parcialmente en paralelo son las siguientes: 

1. Regularidad de la producción: será, menos probable que varios subsistemas sufran averías simultáneamente, que si se tratara de un solo sistema de gran tamaño.
2. Flexibilidad: con un sistema en paralelo resulta más fácil hacer frente a cambios en algunos de los modelos fabricados o en el volumen de la producción. 
3. Contenido y organización del trabajo: existen posibilidades mucho mayores de planear tareas con un contenido más sustancioso y de hallar las líneas de demarcación naturales entre los grupos. Aumentan igualmente las posibilidades de que los grupos de producción asuman la responsabilidad, por ejemplo, de la calidad del trabajo y de su división. Sin embargo, como el trabajo debe repartirse entre muchos puestos, las operaciones en paralelo implican la necesidad de contar con talleres más espaciosos, un mayor volumen de trabajo en curso y una organización del sistema menos rigurosa.

Montaje de motores de automóvil - II

3. No es necesario llevar a cabo una reconstrucción amplia y costosa de la línea cada vez que hay que aumentar o disminuir el volumen de producción. Se puede aumentar la capacidad dentro de ciertos límites elevando el número de miembros de los grupos, hasta un máximo de seis. Para aumentarla aún más se añaden más grupos. 

4. Como la estructuración de las tareas está mejor adaptada al individuo, debería ser más fácil hallar personal idóneo y reducir las contrataciones y renuncias, así como el absentismo. 

5. La nueva disposición exige más espacio y un volumen mayor de material en curso de elaboración que la clásica cadena de montaje. 

6. Las inversiones de capital son algo superiores con la nueva disposición. 

7. La eficacia del trabajo es inferior a la obtenida con el trabajo en cadena clásico, debido a la menor especialización y a la fragmentación de la tarea. 

Este ejemplo no sólo ilustra cómo se pueden introducir dispositivos reguladores entre los distintos puestos de ejecución del trabajo y entre las diversas aptitudes profesionales de cada uno, sino que también demuestra cómo se pueden redistribuir en paralelo diferentes partes de una cadena de montaje, o incluso toda la cadena. El montaje de los motores se realiza en una serie de estaciones, y en cada una se ejecuta el montaje completo. La figura 150 ilustra la naturaleza de las operaciones de producción en paralelo.

Montaje de motores de automóvil - I

El proceso de montaje puede resumirse diciendo que se crearon siete grupos de montaje, y cada uno se situó junto a un circuito de transporte automático sobre carriles empalmado con la cadena general de montaje (véase figura 149). Exceptuando ciertas operaciones que se ejecutan antes de esa etapa, cada uno de los grupos efectúa el montaje completo de los motores que le corresponden. Dentro de cada conjunto de producción se pueden montar simultáneamente hasta seis motores. Durante el montaje propiamente dicho la circulación no está regulada mecánicamente como lo está en las cadenas de montaje rodantes. Los motores se desplazan a mano a medida que se van montando. 

Cuando un grupo acaba de montar un motor, éste es transportado automáticamente a un puesto de prueba común de todos los grupos. Al mismo tiempo queda automáticamente señalado que el grupo despacha el motor, y se le envía entonces por el carril un nuevo carretón de montaje. Las ventajas y los inconvenientes de este tipo de montaje, en comparación con la cadena tradicional, son los siguientes: 

1.  Esta disposición es más flexible y está menos sujeta a interrupciones y fluctuaciones de la corriente de la producción. 
2. Ofrece buenas posibilidades para dar mayor expansión a las tareas y crear un trabajo en grupo más estimulante. En cada uno de los pequeños circuitos hay un grupo de producción, una «cuadrilla», cuyos miembros ejecutan las tareas cotidianas en estrecha colaboración y resuelven por sí mismos problemas tales como la adaptación del trabajo al cambio de condiciones. Uno de los siete grupos está constituido por obreros en vías de formación. Entre ellos la división de las tareas es bastante estricta, está muy acentuada y se basa en instrucciones detalladas. En los demás grupos la división del trabajo se hace según las capacidades de cada uno, de manera que es posible planear las tareas adaptándolas a los respectivos conocimientos y experiencia de los trabajadores.

Grupos organizados según la secuencia del proceso en el trabajo de montaje: tendencias y ejemplos

En el trabajo de montaje se ha tendido casi siempre a organizar los grupos de operarios de modo que se ajusten a la dirección del proceso. Tomemos como ejemplo el montaje final de un automóvil: cuando se inventó este sistema lo normal era instalar un dispositivo de montaje que se moviera a lo largo de sucesivos depósitos de materiales y que permitiera ir montando las diferentes piezas y componentes sobre el automóvil a medida que el núcleo básico avanzaba. 

Se trata de un ejemplo extremo de disposición secuencial de las operaciones de montaje, pues la corriente de los materiales era el factor decisivo para la organización del trabajo. Ahora bien, este esquema también puede tener sus inconvenientes. El trabajo debe ejecutarse de un modo sumamente rígido y el ciclo es normalmente muy corto. 

Sin embargo, no faltan ejemplos - sobre todo en las empresas japonesas - de sistemas de organización en grupos cuyos miembros siguen el trabajo durante el desplazamiento en el montaje, para solucionar esos inconvenientes. En fases posteriores de adelanto se desplegaron esfuerzos para introducir espacios reguladores en la línea de producción y dejar un margen de libertad en diferentes puntos del sistema de producción. 

Con ello se impusieron nuevas exigencias al sistema, y para resolver el problema de cómo separar los distintos tramos de la cadena se propugnaron varias soluciones técnicas. Si establecemos la relación con lo dicho sobre los diferentes modelos de sistemas de producción, vemos que la introducción de espacios reguladores en el montaje de automóviles cambió el sistema de producción, que era de «línea adaptada al ritmo de la máquina», en «línea adaptada al ritmo humano». A continuación se presenta un ejemplo extraído de una fábrica recién construida de motores de automóvil.

El grupo en las actividades de construcción

Por lo que se refiere al último modelo de nuestra clasificación, veamos cómo se llevan a cabo las actividades de construcción. En este caso el producto es el eje de toda la organización, que está estructurada en torno al mismo. Estos sistemas de organización del trabajo se encuentran igualmente en la industria, por ejemplo en la fabricación de productos de muy grandes dimensiones (turbinas, barcos, maquinaria pesada, etc.). En la producción de este tipo el trabajo en grupo no es sólo adecuado: es el único factible para organizar las actividades. Además, como el trabajo es variado, la adaptación espontánea de la división del trabajo y de la planificación es un rasgo tan esencial que la organización flexible en grupos viene a ser la única solución viable. 

Acabamos de examinar brevemente las posibilidades que ofrece el trabajo en grupo en sistemas diferentes de producción, y hemos observado que en ciertos casos resulta más apropiado que en otros. Una de las evoluciones que más se han preconizado en los análisis del trabajo en grupo es la de acentuar el grado en que puedan organizarse los grupos de modo que sigan la dirección del flujo de la producción. Este esquema permite orientar los intereses y aspiraciones del grupo hacia el buen cumplimiento de una obra común. Convendría examinar más de cerca las posibilidades de organizar los grupos en esa forma, ya sea para el trabajo de montaje, ya sea en los talleres de máquinas. Al seleccionar estos ejemplos no pretendemos ofrecer soluciones ya prontas, sino destacar una tendencia que actualmente está adquiriendo particular importancia.

El grupo en el sector servicios

Las condiciones existentes en las empresas del sector servicios difieren por bastantes conceptos de los tipos de actividad analizados hasta ahora. Los servicios son la base de algunas grandes ramas de actividad, como el comercio, el transporte, la hostelería, la reparación de automóviles, etc., pero también en las industrias manufactureras existen funciones propias de los servicios, entre las cuales son un buen ejemplo las actividades de reparación y mantenimiento. Las funciones de servicio de una unidad de producción tienen que poder adaptarse estrechamente a las necesidades de cada caso, que generalmente exigen tareas de naturaleza variable. Las cargas de trabajo sufren altibajos, y es difícil planificar detalladamente el trabajo. La organización por grupos está también indicada en estas situaciones. El propio grupo puede amortiguar gran parte de las variaciones que se producen en el volumen de trabajo, en la planificación de las tareas corrientes y en otras circunstancias sujetas a variaciones.