Estudio de tiempos: de los datos reunidos al tiempo tipo - II

Supongamos que el analista estuvo pronto para empezar a las 2.15 del cronómetro: la hoja dirá 215. La cantidad siguiente puede ser 27: indica que habían pasado 2.27 minutos desde que el cronómetro fue puesto en marcha. Si después figuran 39,51 y 307, ello significa que los apuntes se hicieron 2.39,2.51 y 3.07 minutos después de la puesta en marcha. Las cantidades de dos y tres cifras se sucederán hasta que se cumplan diez minutos, cuando surgirá una cantidad de cuatro cifras. Los analistas suelen anotar entonces únicamente las dos o tres últimas cifras hasta que se cumplen otros diez minutos, o sea que sólo consignan las cuatro cifras para indicar el cambio de decena. 

El último apunte es la hora que señala el cronómetro cuando lo detienen. Ahí se puede llenar también el epígrafe «Término» del membrete. Es posible que en la primera columna haya quedado algún blanco: quiere decir que hubo una demora o interrupción, que registró el cronómetro, pero que evidentemente no se podía valorar como ritmo de trabajo. Se debería fijar como regla imperativa que nunca se borre uno de esos apuntes para escribir otro en su lugar. Alguna vez puede haber un error que salte a la vista y sea de una clase que se pueda rectificar sin echar por tierra el estudio, en cuyo caso se corregirá con tinta por encima de lo escrito a lápiz, de modo que conste que fue una enmienda hecha en la oficina y no en el propio lugar de observación. Si, en cambio, es un error que no se sabe a ciencia cierta cómo corregir, se debería hacer caso omiso de esa parte del estudio. Hasta es posible que haya que darlo por perdido y empezar de nuevo. Para todas las inscripciones subsiguientes que se hagan en las hojas de estudio resulta muy práctico emplear tinta, o bien un lápiz de otro color. En muchos departamentos de estudio del trabajo es incluso obligatorio, porque nadie puede entonces confundir los apuntes basados en observaciones directas y los obtenidos en cálculos posteriores. Totalmente aparte de las ventajas de este método para el orden de las operaciones, también contribuye a inspirar a los trabajadores y sus representantes confianza en que no se permiten irregularidades en el desarrollo del estudio.

Estudio de tiempos: de los datos reunidos al tiempo tipo - I

Hemos llegado a la fase en que el analista terminó sus observaciones en el taller y regresó a su oficina con los datos reunidos. Seguramente tendrá que hacer más estudios de la misma tarea u operación según la realizan otros obreros, pero por ahora veremos cómo aprovecha los datos que acaba de reunir y apunta los resultados en la hoja de análisis de los estudios que corresponde a la operación, y dejamos para más adelante la forma en que determina el tiempo tipo a partir de esos resultados.

Hasta ahora, todos los apuntes en el formulario de estudio de tiempos (figuras 98 y 99) fueron hechos con lápiz. Además de los datos previstos en el membrete, se habrán anotado, en primer lugar, el tiempo transcurrido entre la hora de comienzo y el primer cronometraje, y en último término, el lapso entre el final del cronometraje y la hora de regreso a la oficina, así como dos cantidades por cada cronometraje realizado: la valoración y la hora que marcaba el cronómetro. La valoración (columna V.) figurará con cantidades del orden de 95,115,80, 100, 75,105, etc., aunque más vale que el analista se atenga a las decenas (80,90,100, etcétera) hasta que adquiera considerable experiencia. En la columna siguiente, encabezada por «C.», figurarán los minutos decimales que haya señalado el cronómetro. Como los cronometrajes se habrán hecho a intervalos de medio minuto o menos (puesto que los elementos de mayor duración se valoran y cronometran no sólo en los «cortes», sino además cada medio minuto), la mayoría de los asientos tendrán sólo dos cifras, y no habrá tres sino cuando se haya cumplido un minuto en el transcurso del elemento. Es costumbre no poner la coma de decimales, que sería un trazo más y en la práctica resulta superflua.

Cómo se anota la valoración - II

Cuando inevitablemente sean largos, aunque se cronometren sin interrupción de «corte» a «corte», se deberían valorar cada medio minuto. Se ha comprobado que redondeando los valores a cero o cinco se obtiene suficiente exactitud en el resultado final, y sólo se la puede mejorar con un largo período de capacitación y práctica. 

Volvamos ahora al formulario de las figuras 98 y 99. Hemos visto cómo se llenan dos columnas: «Valoración» (V.) y «Cronometraje» (C.), haciendo los dos asientos en el mismo renglón. Se sigue cronometrando durante un número suficiente de ciclos, después de lo cual se deja el cronómetro en marcha hasta que se lo pueda comparar con el reloj con el que se lo había sincronizado, y entonces se puede mirar y anotar el tiempo transcurrido desde el final del cronometraje de la tarea en sí. El estudio se aproxima a su fin, y el especialista puede ya dedicarse a calcular el tiempo básico de cada elemento, fase que describiremos en el capítulo siguiente.

Cómo se anota la valoración - I

Hemos examinado la teoría de la valoración con algún detenimiento y podemos emprender ahora un estudio completo. En general, el ritmo de cada elemento deberá valorarse durante la ejecución del trabajo, antes de registrar el tiempo y sin tener en cuenta los elementos anteriores o posteriores. Tampoco se contará el aspecto fatiga, ya que el suplemento para recuperar fuerzas se evaluará después por separado (véase capítulo 23). Esa fragmentación tal vez sea difícil si los elementos y ciclos son muy cortos, pero si el trabajo es de repetición se puede valorar el ciclo o incluso el proceso íntegro, como está previsto en el formulario para ciclo breve de la figura 100 (capítulo 20).

Es de suma importancia efectuar la valoración cuando se está ejecutando el elemento y anotarla antes de cronometrar, pues de lo contrario se corre el gran peligro de que los tiempos y valoraciones anteriores del mismo elemento influyan en la apreciación. Por eso, la columna de la « valoración» en el formulario de las figuras 98 y 99 está a la izquierda de la destinada al «cronometraje». Tal vez sea una ventaja más del método de cronometraje acumulativo que el tiempo del elemento no aparezca como valor individualizado hasta más tarde, cuando se hayan hecho las restas en la oficina, porque podría influir en la valoración o tentaría al observador para «valorar por el cronómetro». 

Como valorar un elemento significa calcular el ritmo promedio de ejecución de ese elemento, cuanto más largo sea éste, más difícil le será al analista formarse una idea de ese promedio. Es éste un poderoso argumento para cortar el ciclo en elementos breves, a reserva de las condiciones que se mencionan en el capítulo 21. 

Cómo se efectúa la valoración - II

Quizá parezca curioso que en este ejemplo el producto de 0,20 x 100 sea 0,20 y no 20. Lo que pasa es que la valoración del ritmo nunca da un valor absoluto, sino un valor relativo fijado por comparación con el valor tipo (100), de modo que, al calcular el tiempo corregido, el valor atribuido es el numerador de una fracción en que el denominador es el valor tipo. Cuando este último es 100, la fracción viene a ser un porcentaje, que al ser multiplicado por el tiempo observado da la constante que llamamos «tiempo básico [del elemento estudiado]».

Este tiempo básico (0,20 minutos en el ejemplo) representa el tiempo que se invertiría en ejecutar el elemento (a juicio del observador) si el operario trabajara al ritmo tipo en vez de hacerlo a la velocidad mayor observada de hecho. Si se estimara que el operario trabaja más despacio de lo normal, se obtendría entonces un tiempo básico inferior al observado, por ejemplo: 

En la práctica, el producto «Tiempo observado x Valor atribuido» muy rara vez es exactamente constante a lo largo de muchos cronometrajes, por diversas razones, tales como: □ variaciones en el contenido de trabajo del elemento; □ inexactitudes en la anotación y registro de los tiempos observados; □ inexactitudes de valoración; □ variaciones debidas a que los valores se redondean.

Cómo se efectúa la valoración - I

La cifra 100 representa el desempeño tipo. Si el analista opina que la operación se está realizando a una velocidad inferior a la que en su concepto es la norma, aplicará un factor inferior a 100, digamos 90 o 75 o lo que le parezca representar la realidad. 

Si, en cambio, opina que el ritmo efectivo de trabajo es superior a la norma, aplicará un factor superior a 100: 110, 115 o 120, por ejemplo. Es costumbre redondear los valores al múltiplo de 5 más próximo, es decir, que si se juzga que el ritmo es superior en 13 por ciento al ritmo tipo, se anota la cifra 115. Por lo demás, no es probable que los analistas, durante las primeras semanas de formación, puedan valorar con una aproximación menor que la decena. Si la valoración fuese siempre impecable, por muchas veces que se valorara y cronometrara un elemento el resultado sería invariablemente que:

Tiempo observado x Valor atribuido = Constante

a condición de que el elemento sea del género que llamamos constante en la sección 6 del capítulo anterior y que se efectúe siempre de la misma manera.

Expresada en números, esa fórmula podría presentarse así:

Escalas de valoración - II

Escalas de valoración - I

Para poder comparar acertadamente el ritmo de trabajo observado con el ritmo tipo hace falta una escala numérica que sirva de metro para calcularlos.
La valoración se puede utilizar entonces como factor por el cual se multiplica el tiempo observado para obtener el tiempo básico, o sea el tiempo que tardaría en realizar el elemento al ritmo tipo el trabajador calificado con suficiente motivo para aplicarse. Actualmente se utilizan varias escalas de valoración, pero las más corrientes son la 100-133, la 60-80, la 75-100 y la norma británica 0-100, que es la empleada en esta obra y viene a ser una variante de la 75-100. En el cuadro 17 se ilustran diversos ejemplos de ritmo de trabajo expresados en función de esas escalas.

En las escalas 60-80, 75-100 y 100-133, el valor más bajo se atribuyó en cada caso al ritmo de trabajo de un operario retribuido por tiempo, y el más elevado, que es siempre superior en un tercio, al que hemos llamado «ritmo tipo», o sea el del obrero calificado debidamente motivado para aplicarse en su trabajo, por ejemplo gracias a un sistema de remuneración por rendimiento. Se había supuesto que los trabajadores remunerados por rendimiento efectúan en promedio una tercera parte más de trabajo que los demás. Esta hipótesis ha sido confirmada de sobra por la experiencia práctica de muchos años, pero no tiene mayor importancia para construir una escala de valoración. Todas las escalas son lineales, y por tanto no se necesita señalar un punto intermedio entre el cero y la cifra que haya de representar al ritmo tipo, tal como ha quedado definido. Sea cual sea la escala empleada, los tiempos tipo que se obtengan deberían ser equivalentes, puesto que el trabajo en sí no cambia aunque se utilicen distintas escalas para valorar el ritmo a que se lleva a cabo. Sin embargo, la escala más reciente 0-100 tiene ciertas ventajas importantes que la han hecho adoptar como norma británica. También se recomienda a los lectores de esta obra. Además, es la que se usa en todos los ejemplos que siguen. En dicha escala, 0 representa la actividad nula y 100 el ritmo normal de trabajo del obrero calificado motivado, es decir, el ritmo tipo.

Factores que influyen en el ritmo de trabajo - III

El ritmo también decae cuando es preciso poner mayor cuidado que antes, por ejemplo, cuando hay que meter en una serie de agujeros no ya tacos puntiagudos, sino cuadrangulares. El analista tiene asimismo que aprender a notar y a rectificar cualquier indicio de chapuza o vacilación por parte del trabajador. Si éste posee aptitudes naturales y destreza, con formación y experiencia dejará de introducir pequeñas variaciones de método (chapuza) y de añadir el elemento superfluo «reflexionar» (titubeo). Cuando las variaciones son ínfimas la solución es atribuir un valor más bajo .al ritmo, pero la chapuza y el titubeo suelen denotar que el obrero necesita más formación. Hay que tener cuidado de no atribuir valores demasiado altos cuando: 

□ el trabajador está preocupado o parece apurado; 

□ el trabajador pone a todas luces exagerado esmero; 

□ la tarea da la impresión de ser difícil; 

□ el propio analista está trabajando muy a prisa, como cuando registra los tiempos de elementos muy breves. A la inversa, se corre el peligro de pecar por defecto cuando: 

□ el trabajador hace pensar que la tarea es fácil;

 □ el trabajador tiene movimientos armoniosos y rítmicos; 

□ El trabajador no se detiene para pensar cuando el analista lo preveía; 

□ el trabajador realiza trabajo manual pesado; 

□ el propio analista está cansado. Todos estos factores deben tenerse en cuenta. Pero la valoración se simplifica muchísimo si antes se ha efectuado un buen estudio de métodos que haya permitido reducir al mínimo las actividades que exigen capacidades o esfuerzos especiales. Cuanto más sencillo sea el método, menos habrá que «tasar» el factor capacidad y más se concretará la valoración a una simple apreciación de la velocidad.

Factores que influyen en el ritmo de trabajo - II

El ritmo óptimo de cada operario depende:
□ Del esfuerzo físico que exija el trabajo;
□ Del cuidado con que deba hacerlo;
□ De su formación y experiencia. Un esfuerzo físico mayor hará más lento el ritmo de trabajo. También influirá la facilidad con que se realice el esfuerzo. Por ejemplo, si las condiciones no permiten al operario emplear su fuerza en la postura más cómoda, adelantará menos que haciendo el mismo esfuerzo sin molestias. (Por ejemplo, si empuja un automóvil pasando una mano por la ventanilla para sujetar el volante o si lo empuja directamente desde atrás.) Es importante no confundir la lentitud causada por la fatiga con la debida al esfuerzo.

Tratándose de un elemento en que el trabajador soporta un gran peso y debe, por tanto, desplegar un intenso esfuerzo físico en su transcurso, no es probable que se aparte del ritmo natural suyo más cómodo. En esas circunstancias, la valoración puede resultar superflua: tal vez baste sacar el promedio de los tiempos efectivamente invertidos durante un número suficiente de observaciones. Es lo que se comprobó entre los trabajadores de una obra de excavación que estudió la OIT en la India. Los trabajadores - hombres, mujeres y menores - llevaban en canastos sobre la cabeza hasta 38 kilogramos de tierra. Con 38 kilogramos encima nadie anda como de paseo. Todos ansían llegar a destino y deshacerse de la carga, de modo que recorren el trayecto al mejor ritmo que pueden alcanzar sin forzarse. Dan pasitos muy cortos y muy rápidos, como si fueran a echar a correr en cualquier momento. De hecho, se comprobó con cronómetro que el trayecto con carga llevaba mucho más tiempo que el regreso sin carga realizado a un paso aparentemente más sosegado, de modo que un observador sin experiencia del esfuerzo que suponía la ida se hubiera equivocado al fijar los valores. En realidad, no había necesidad de valorar el recorrido con carga, salvo cuando surgían contingencias. Del mismo modo, se dan en las fábricas elementos con pesadas cargas, como llevar sacos, levantarlos o echarlos encima de una pila, y lo más probable es que el trabajador ejecute cada operación a la cadencia natural más rápida que pueda.

Factores que influyen en el ritmo de trabajo - I

Las variaciones del tiempo efectivo que lleva un elemento dado pueden deberse a factores que dependan del operario o que sean ajenos a su voluntad. Entre estos últimos figuran:
□ Las variaciones de la calidad u otras características del material utilizado, aunque sea dentro de los límites de tolerancia previstos;
□ La mayor o menor eficacia de las herramientas o del equipo dentro de su vida normal;
□ Los pequeños cambios inevitables en los métodos o condiciones de ejecución;
□ Las variaciones en la concentración mental necesaria para ejecutar ciertos elementos;
□ Los cambios de clima y otros factores del medio ambiente, como luz, temperatura, etc.

Estas variaciones pueden neutralizarse haciendo suficientes estudios como para obtener una muestra de tiempos representativa. Los factores que dependen del operario pueden ser:
□ Las variaciones aceptables de la calidad del producto;
□ Las variaciones debidas a su pericia;
□ Las variaciones debidas a su estado de ánimo, particularmente respecto de su empresa. Los factores que dependen del operario pueden influir sobre los tiempos de elementos de trabajo análogos al modificar:
□ El esquema de sus movimientos;
□ Su ritmo de trabajo;
□ Uno y otro, en proporciones variables.
Por tanto, el analista deberá tener una idea clara del esquema de movimientos que seguirá un trabajador calificado y de las maneras en que se pueda cambiar para adaptarlo a las situaciones que se presenten al trabajador. Cuando haya gestos muy repetidos que deban hacerse durante periodos largos, la tarea deberá estudiarse en detalle, utilizando técnicas minuciosas de estudio de métodos, y habrá que enseñar a fondo a los obreros cuáles son los esquemas de movimientos mejores para cada elemento

Objeto de la valoración - II

Las operaciones que exigen una actividad mental son las más difíciles de valorar (por ejemplo, el control del acabado), y no se evalúan bien sin una larga experiencia previa del trabajo de que se trate. Los analistas inexpertos se exponen tanto a quedar en ridículo como a ser injustos con el trabajador concienzudo y superior a lo normal. En toda tarea, la velocidad de ejecución se tasa por comparación con el concepto que uno tiene de la velocidad normal para ese trabajo. De ahí que sea tan indispensable efectuar un estudio de métodos adecuado antes de intentar fijar tiempos tipo: así se llega a comprender bien la naturaleza del trabajo, muchas veces se logra eliminar el esfuerzo excesivo, físico o mental, y se puede casi reducir la valoración a una simple evaluación de la velocidad. En la sección siguiente examinaremos algunos de los factores que influyen en el ritmo de trabajo del operario.

Objeto de la valoración - I

La valoración tiene por fin determinar, a partir del tiempo que invierte realmente el operario observado, cuál es el tiempo tipo que el trabajador calificado medio puede mantener y que sirva de base realista para la planificación, el control y los sistemas de primas. Por consiguiente, lo que debe determinar el analista es la velocidad con que el operario ejecuta el trabajo en relación con su propia idea de velocidad normal. La velocidad de trabajo representada por el tiempo invertido en ejecutar los elementos de la operación es, en realidad, lo único que se puede medir con el cronómetro. La mayoría de las autoridades en la materia lo reconocen.

¿De qué velocidad se trata? ¿Sólo la de movimientos? Con seguridad que no, porque un trabajador no calificado puede ejecutarlos con extraordinaria rapidez y a pesar de ello invertir más tiempo en la operación que su colega calificado que parece trabajar con más lentitud. El trabajador no calificado realiza muchos movimientos innecesarios que el experimentado eliminó hace mucho tiempo. Lo único que importa es la velocidad útil de la operación, y sólo se logra valorarla cuando se conocen a fondo, por experiencia, las operaciones que se observan. Es muy fácil que el observador inexperto crea erróneamente que el operario está rindiendo mucho porque hace muchos movimientos con gran rapidez, o bien que no valore el ritmo de trabajo del operario experto, que actúa en apariencia con lentitud, pero ahorrando movimientos. Un aspecto del estudio de tiempos del que mucho se habla es la valoración del esfuerzo. ¿ Debe valorarse ?; y en caso afirmativo, ¿ cómo ? Este problema surge tan pronto hay que evaluar tareas que no sean del estilo que exige poco esfuerzo muscular. El esfuerzo es muy difícil de valorar, y cuando el obrero comienza a desplegarlo, lo único que se puede medir es el cambio de velocidad.

La intensidad del esfuerzo requerido por la tarea y el grado de dificultad son cuestiones de criterio que deberán determinarse gracias a la experiencia que se tenga de esa clase de trabajo. Por ejemplo, si un trabajador tiene que levantar un molde muy pesado de la mesa en que fue llenado para transportarlo al otro extremo del taller y depositarlo en tierra junto al cazo de colada, sólo la experiencia del observador podrá decir si el obrero ejecuta la tarea a velocidad normal, baja o elevada. Es sumamente difícil que quien no haya estudiado nunca operaciones que requieren transportar grandes pesos pueda evaluar acertadamente una operación de esta clase la primera vez que la observa.

Comparar el ritmo observado con el ritmo tipo - II

Volviendo a la comparación del hombre que anda a pie, la mayoría de quienes lo ven caminar podrían evaluar su velocidad. Probablemente empezarían por clasificar el género de paso en lento, regular o rápido. Con un poco de práctica podrían decir: «Camina a unos 5 kilómetros por hora; a unos 6 kilómetros por hora; a unos 8 kilómetros por hora». Una persona de inteligencia normal que se dedicara a observar a varios hombres caminando a velocidades distintas podría decir: «Ese camina a 4 kilómetros por hora, aquél a 7 kilómetros por hora», y acertaría con bastante aproximación. 

Pero para lograr esa precisión tendría que tener una idea de determinada velocidad con la cual comparar la velocidad que observa. Eso es precisamente lo que hace el analista para valorar; pero como las operaciones que observa son mucho más complejas que el acto sencillo de caminar sin carga alguna, le llevará mucho más tiempo adiestrarse. La evaluación de la marcha a pie sólo se utiliza para formar al analista en las primeras fases de su instrucción y poco se parece a la mayoría de las tareas que es preciso evaluar. Se ha comprobado que más vale utilizar películas o demostraciones de operaciones industriales reales.

La confianza en la exactitud de las propias valoraciones se adquiere únicamente después de larga experiencia y práctica en operaciones de muchas clases, y esa confianza es esencial para el especialista en estudio del trabajo. Es posible que deba justificar sus valores cuando discuta con la dirección, con los capataces o con los representantes de los trabajadores, y si le falta seguridad, pronto perderá la confianza de los demás en sus aptitudes, en cuyo caso más le valdría abandonar la profesión. Por eso, entre otras cosas, si bien los novatos pueden emprender el estudio de métodos tras un período de formación relativamente breve, nunca deberán arriesgarse a fijar tiempos tipo, salvo bajo la dirección de un experto, particularmente si esos tiempos han de utilizarse para establecer sistemas de primas.

Comparar el ritmo observado con el ritmo tipo - I

¿Cómo es posible comparar con exactitud el ritmo del trabajo observado con la norma teórica? Con mucha práctica.

Ritmo tipo y desempeño tipo - V

Cuando se aplica a todo un taller o fábrica, por ejemplo a los 500 trabajadores de la figura 105, un sistema de remuneración por rendimiento, el efecto se asemeja al ilustrado en la figura 107. El estímulo de una remuneración proporcional al rendimiento no hará que el operario inexperto o lento trabaje tan de prisa ni tan bien como el experto o el rápido por naturaleza, pero si todos en el taller trabajan con arreglo a un sistema de primas bien concebido y las demás condiciones siguen siendo las mismas, el resultado será que todos trabajarán con mayor constancia. 

Desaparecerán los cortos períodos de tiempo improductivo mencionados y se reducirá el tiempo medio general del trabajo. (Tal vez sea ésta una simplificación excesiva, pero es válida a título de ejemplo.) La curva de distribución normal de la figura 105 se dirigirá hacia la izquierda, aunque más o menos con la misma forma. Esto puede verse claramente en la figura 107, donde el máximo de la curva (tiempo medio) se sitúa en 36 segundos, y no en 48, lo que representa una reducción de 25 por ciento. Ahora bien, aunque el ritmo tipo de trabajo sea el que da naturalmente a sus movimientos el obrero calificado medio cuando tiene motivo para concentrarse en su trabajo, es desde luego posible, y hasta normal, que supere ese ritmo si así lo quiere, del mismo modo que un adulto, si quiere, puede andar a más de 7 kilómetros por hora. Los operarios, por momentos sobrepasan el ritmo tipo y por momentos no llegan a alcanzarlo. El «desempeño tipo» se logra trabajando durante el turno a velocidades que dan en promedio el ritmo tipo.

Ritmo tipo y desempeño tipo - IV

Para comprender lo que ocurre basta observar a un tornero que deba calibrar de cuando en cuando la pieza que está trabajando. El calibrador está en un cajón a su lado. Si no tiene particular motivo para darse prisa, quizá gire todo el torso cada vez que recoja el calibrador, vuelva a enderezarse, calibre la pieza, gire de nuevo para depositar el calibrador y se enderece, siempre a la cadencia que le es natural. En cuanto tenga motivo para acelerar el trabajo, en vez de girar el torso íntegro estirará simplemente el brazo, tal vez echando una ojeada para ver el lugar exacto del calibrador, lo recogerá, lo utilizará y lo pondrá de vuelta en su sitio moviendo únicamente el brazo y sin molestarse siquiera en mirar. En ninguno de los dos casos hay una pausa deliberada, pero en el último se eliminan algunos movimientos innecesarios, o sea movimientos que no hacen adelantar la operación.

Ritmo tipo y desempeño tipo - III

Probablemente se necesiten varias horas para darse cuenta de cuál es el desempeño tipo del trabajador calificado medio, o sea el dotado de suficiente inteligencia y aptitud física, con la debida capacitación y experiencia para el trabajo que hace. Cuando se trata de trabajo manual, generalmente cada uno efectúa los movimientos directamente relacionados con el trabajo al ritmo natural propio, que muchas veces no coincide con el ritmo tipo, puesto que varía de una persona a otra. Además, cambia la cadencia tipo (la velocidad de los movimientos) según la actividad de que se trate, y entre otras cosas, según la complejidad o dificultad de los elementos que la constituyan, de modo que «trabajar al ritmo tipo» no siempre significa mover las manos o los miembros a la misma velocidad. En todo caso, no es raro que los trabajadores adelanten más a ciertas horas del día que a otras, de modo que el desempeño tipo casi nunca es resultado de una actividad que jamás se desvía del ritmo tipo durante los períodos activos del turno, sino que es más bien el producto acumulado de períodos de trabajo realizados a ritmos diversos.

En muchas empresas donde los tiempos tipo son la base de los salarios por rendimiento, los contratos colectivos estipulan que esos tiempos se fijarán de tal modo que el obrero calificado representativo o promedio pueda ganar entre 20 y 35 por ciento más que la tasa horaria cuando alcanza el desempeño o el rendimiento tipo. Si el obrero no tiene una meta que proponerse ni un incentivo para querer que le cunda el trabajo, probablemente se deje llevar no sólo a desperdiciar tiempo a sabiendas, sino a tolerar la aparición de instantes improductivos (a menudo segundos o fracciones de segundo) entre los elementos de la operación o dentro de ellos. Y así, al cabo de una hora u hora y media su rendimiento descenderá por debajo del nivel tipo. Si, al contrario, se le da un aliciente para que desee superarse, eliminará esos instantes improductivos y se acortarán los intervalos entre movimientos productivos. Incluso es posible que cambie de manera de moverse2. El efecto de los tiempos improductivos sobre el resultado del trabajo puede ilustrarse en un diagrama (figura 106) que muestra claramente la utilidad de aplicar incentivos.

Ritmo tipo y desempeño tipo - II

Desempeño tipo es el rendimiento que obtienen naturalmente y sin forzarse los trabajadores calificados, como promedio de la jornada o turno, siempre que conozcan y respeten el método especificado y que se los haya motivado para aplicarse. A ese desempeño corresponde el valor 100 en las escalas de valoración del ritmo y del desempeño.

El ritmo tipo más comúnmente aceptado en los Estados Unidos y el Reino Unido equivale a la velocidad de movimiento de las extremidades de un hombre de físico comente que camine sin carga en terreno llano y en línea recta a 6,4 kilómetros por hora. Viene a ser un buen paso enérgico, que cualquier hombre de buen físico y acostumbrado a la marcha debiera en principio poder sostener, a condición de detenerse cada tanto. Se eligió como pauta en base a una larga experiencia por considerarse que constituiría un buen índice del ritmo de trabajo al cual un trabajador calificado promedio, dispuesto a esmerarse, podría ganar primas apreciables sin riesgo de tener que soportar esfuerzos desmedidos perjudiciales para su salud, aunque mantuviera ese ritmo durante un período prolongado. (Un dato ilustrativo: el hombre que camina a 6,4 kilómetros por hora da la impresión de tener un propósito o destino preciso; no se pasea, pero tampoco se apresura. Las personas que se dan prisa, por ejemplo para no perder el autobús, a menudo llegan a un paso mucho más acelerado antes de echar a correr, pero no mantendrían con gusto esa velocidad mucho tiempo.)

Es de notar, sin embargo, que ese «paso normal» vale para los europeos y para los norteamericanos que trabajan en climas templados, pero quizá no se lo pueda considerar « normal» en otras partes del mundo. En realidad, tratándose de trabajadores de físico adecuado, debidamente alimentados, totalmente calificados y suficientemente motivados, no hay mayores razones para pensar que se deban aplicar normas distintas de velocidad en lugares diferentes, aunque sí hay que esperarse a que varíen ampliamente según las condiciones reinantes los períodos durante los cuales los trabajadores pueden mantener en promedio el ritmo tipo. En el peor de los casos, sin embargo, el ritmo tipo recién explicado puede servir de base teórica de comparación con los resultados de otras partes del mundo, para determinar si hay que hacer reajustes. Otro modelo aceptado de ritmo tipo es el que se debe seguir para repartir los 52 naipes de la baraja en 0,375 minutos.

Ritmo tipo y desempeño tipo - I

En el capítulo IB se dijo que la medición del trabajo (y por tanto, el estudio de tiempos) se utiliza principalmente para fijar tiempos tipo a las diversas tareas de la empresa, con propósitos diversos tales como planificación, cálculo de costos o sistemas de primas. 

Es evidente que esos tiempos tipo, para tener alguna utilidad, deben estar al alcance de la mayoría de los trabajadores de la empresa: de nada serviría fijarlos a un nivel que sólo los mejores obreros puedan alcanzar, puesto que nunca se cumplirían los programas o cálculos basados en ellos, ni tampoco a niveles «cómodos» hasta para los más lentos, puesto que bajaría el rendimiento de la empresa. ¿Cómo se llega a esos niveles razonables empleando el estudio de tiempos ? Ya dijimos que, en lo posible, se debería estudiar a trabajadores calificados. Si fuera posible observar los tiempos de 500 obreros calificados dedicados a la misma operación y representarlos después en un gráfico como el de la figura 105, se obtendría un tiempo medio fidedigno, pero desgraciadamente casi nunca es factible. 

No siempre se puede cronometrar una tarea con un trabajador calificado promedio, y aunque se pudiera, le ocurriría como a todos los hombres, que no trabajan igual día tras día y ni siquiera minuto tras minuto. El analista tiene que disponer de algún medio para evaluar el ritmo de trabajo del operario que observa y situarlo con relación al ritmo normal. Ese es el proceso que denominamos valoración del ritmo.

Valorar el ritmo de trabajo es justipreciarlo por correlación con el concepto que se tiene 

de lo que es el ritmo tipo.

Por definición, valorar el ritmo es comparar el ritmo real del trabajador con cierta idea del ritmo tipo que uno se ha formado mentalmente al ver cómo trabajan naturalmente los trabajadores calificados cuando utilizan el método que corresponde y se les ha dado motivo para querer aplicarse. Ese será, pues, el ritmo tipo, al que se atribuirá el valor 100 en la escala de valoración recomendada en la sección 7 de este mismo capítulo. Se supone entonces que un trabajador que mantenga el ritmo tipo y descanse de modo apropiado tendrá un desempeño tipo durante la jornada o el turno.