Como efectuar observaciones aleatorias - IV

Determination de la secuencia de tiempos para observaciones aleatorias

Observando estas cifras nos damos cuenta de que debemos eliminar los números 87, 68 y 49, ya que son demasiado elevados (tenemos sólo 48 períodos de diez minutos y, por lo tanto, toda cifra superior a 48 debe eliminarse). Asimismo debe eliminarse el 11, pues es la cifra que hemos escogido al azar. Por consiguiente, debemos seguir seleccionando otras cifras para sustituir las cuatro que hemos eliminado. Aplicamos, pues, el mismo sistema, tomando una cifra de cada dos a partir de la última apuntada, o sea, 05: 14        15      47      22 

Estas cuatro cifras están dentro de la gama deseada y no han aparecido antes. Ahora podemos clasificar por orden numérico las cifras seleccionadas, basándonos en ellas para calcular los momentos de la jornada de trabajo en que deben efectuarse las observaciones. La cifra más pequeña (05) representará el quinto período de diez minutos a contar de la hora en que empezó el trabajo, o sea las 7,00 horas. Por lo tanto, la primera observación se efectuará a las 7,50 horas, y así sucesivamente (véase cuadro 13).

Como efectuar observaciones aleatorias - III

Tabla de numeros aleatorios

Como efectuar observaciones aleatorias - II

Nornograrna para deterrninar el nurnero de observaciones

Como efectuar observaciones aleatorias - I

Las conclusiones a que hemos llegado son válidas siempre que podamos efectuar el número de observaciones necesarias para lograr el nivel de confianza y la precisión requeridos, y a condición de que las observaciones se hagan al azar. Para asegurarnos de que las observaciones son efectivamente aleatorias podemos utilizar una tabla de números aleatorios como la del cuadro 12. Existen varios tipos de tablas de ese género, que pueden utilizarse de diferentes maneras. 

En nuestro caso, supongamos que nuestras observaciones se llevarán a cabo durante un turno de trabajo de ocho horas, de las 7,00 a las 15,00 horas. Una jornada de trabajo de ocho horas tiene 480 minutos, que pueden dividirse en 48 períodos de diez minutos. Podemos empezar escogiendo en la tabla un número al azar, por ejemplo, cerrando los ojos y colocando la punta de un lápiz en algún lugar de la tabla. Supongamos que en este caso hemos caído por pura casualidad en el número 11, que se encuentra en el segundo bloque de la primera hilera vertical, cuarta columna, cuarta línea (cuadro 12). 

Seguidamente escogemos un número cualquiera de 1 a 10. Supongamos nuevamente que hemos elegido el número 2; bajando ahora por la columna, seleccionamos una cifra de cada dos y la anotamos, como se indica a continuación (si hubiéramos escogido el número 3, deberíamos seleccionar una cifra de cada tres, y así sucesivamente):

11 38 45 87 68 20 11 26 49 05

Como determinar el tamaiio de la muestra - III

Método nomográfico 

El tamaño de la muestra puede determinarse con mayor facilidad leyendo directamente el número de observaciones requeridas en un nomograma como el presentado en la figura 90. Tomando nuevamente el ejemplo precedente, tracemos una línea recta que partiendo de la ordenadap «porcentaje de aparición »(en este caso, 25-75) corte la ordenada «error (precisión requerida)» (digamos 5 por ciento) y se prolongue hasta encontrar la ordenada n «número de observaciones»; se ve que la corta a 300 para un nivel de confianza de 95 por ciento. Este sistema para determinar el tamaño de la muestra es rapidísimo.

Como determinar el tamaiio de la muestra - II

Tomemos, por ejemplo, un nivel de confianza de 95 por ciento con un margen de error de 10 por ciento (es decir, que tenemos confianza en que en nuestros cálculos el 95 por ciento de los casos corresponderán a ± 10 por ciento del valor real).
Al nivel de confianza de 95 por ciento,

En otras palabras, para reducir el margen de error a la mitad habri que cuadruplicar el tamafio de la muestra.

Como determinar el tamaiio de la muestra - I

Además de definir el nivel de confianza de nuestras observaciones, también debemos decidir el margen de error que admitiremos. Debemos poder decir que << tenemos confianza en que 95 por ciento de las veces la observaci6n que hagamos tendria una exactitud de + 5 por ciento >>, o 10 por ciento, o cualquier otro margen de exactitud que adoptemos. Volvamos ahora a nuestro ejemplo del tiempo productivo y del tiempo inactivo de las miiquinas de una fiibrica. Para determinar el tamaño de la muestra que se necesita con este ejemplo existen dos mCtodos: el método estadístico y el método nomogriifico. 

Metodo estadistico La f6rmula utilizada en este mCtodo es la siguiente :

Sin embargo, antes de poder aplicar esta fórmula debemos tener por lo menos una idea de 10s valores de p y q. Así  pues, el primer paso consiste en efectuar cierto número de observaciones aleatorias en el lugar de trabajo. Supongamos que, como estudio preliminar y aleatorio, se efectuaron 100 observaciones, de las que se dedujo que las mgquinas estaban paradas 25 por ciento del tiempo (p = 25) y en marcha el restante 75 por ciento (q = 75). Ahora ya disponemos de 10s valores aproximados de p y q ; para poder deterrninar el valor de n debemos calcular antes el valor de ap.

Como establecer niveles de confianza - III

El Area delimitada por la curva de distribuci6n normal se puede calcular. En la figura 89, un op a ambos lados de X da un irea de 68,27 por ciento del irea total ; dos op a ambos lados de xdan un Area de 95,45 por ciento, y tres op a ambos lados de Xdan un irea de 99,73 por ciento. En otros ttrminos, si el muestreo realizado ha sido realmente aleatorio, 95,45 por ciento de las observaciones estarin comprendidas entre X-l 2 op y 99,73 por ciento estarhn comprendidas entre X+ 3 up. Este es, de hecho, el grado de confianza que inspiran las observaciones. Sin embargo, para facilitar las cosas mis vale evitar el uso de porcentajes decimales, pues es mis sencillo hablar de un nivel de confianza de 95 por ciento que de 95,45 por ciento. Con ese fin pueden cambiarse 10s cilculos, obtenitndose : 

nivel de confianza de 95 por ciento, o sea 95 por ciento del irea comprendida por la curva = 1,96 op ; 

nivel de confianza de 99 por ciento, o sea 99 por ciento del Area comprendida por la curva = 2,58 op; 

nivel de confianza de 99,9 por ciento, o sea 99,9 por ciento del Area comprendida por la curva = 3,3 op. En este caso podemos decir que si tomamos una muestra aleatoria de gran tamago, podemos confiar en que en 95 por ciento de 10s casos las observaciones estarin comprendidas entre + 1,96 op, y asi sucesivamente para 10s demis valores. En el muestreo del trabajo, el nivel de confianza mis generalmente utilizado es el de 95 por ciento.

Como establecer niveles de confianza - II

Distribution proportional de ((caras)) y (( crucess (cien lanzamientos de cinco monedas a la vez)

Curva de distribucion que indica las probabilidades de combinaciones al utilizar grandes muestras

Si se aumenta considerablemente el número de lanzamientos, utilizando cada vez un gran número de monedas, podrá obtenerse una curva más progresiva, como la ilustrada en la figura 88. Esta curva, llamada curva de distribución normal, también puede represen- tarse como en la figura 89. Básicamente, esta curva indica que en la mayoría de los casos el número de caras tiende a igualar al de cruces en cualquier serie de lanzamientos (cuando p = q,e\ número de lanzamientos es un máximo). En pocos casos, sin embargo, p es muy diferente de q por mera casualidad. Las curvas de distribución normal pueden tener numerosas configuraciones; según el caso, pueden ser más achatadas o más redondeadas. Para describir estas curvas se utilizan dos parámetros: jc, que es la media o la medida de la dispersión, y a, que es la desviación de la media, denominada desviación típica o estándar. Dado que aquí se trata de una proporción, para indicar el error típico o estándar de la proporción se utilizará la expresión ap.

Como establecer niveles de confianza - I

Volvamos ahora al ejemplo citado y lancemos al aire cinco monedas simultáneamente, anotando el número de caras y cruces que salgan. Repitamos luego esta operación 99 veces más. Los resultados de estos lanzamientos podrían representarse como en el cuadro 11 o, gráficamente, como en la figura 87.

Figura 87. Distribucion proportional de ((caras)) y acruces)) (cien lanzamientos de cinco

monedas a la vez)

Algunas palabras sobre el muestreo

A diferencia del costoso y poco práctico método de observación continua, el muestreo del trabajo se basa principalmente en la ley de probabilidades. La probabilidad se ha definido como « el grado de posibilidad de que se produzca un acontecimiento». 

El ejemplo más sencillo, y frecuentemente mencionado para ilustrar esta idea, es el juego de cara y cruz con una moneda. Cuando lanzamos una moneda al aire pueden suceder dos cosas: que salga «cara» o que salga «cruz». La ley de probabilidades dice que de cada 100 veces que la lancemos, es probable que 50 veces salga cara y 50 cruz. Obsérvese la expresión « es probable que »; en realidad puede suceder que el resultado sea, por ejemplo, 55-45,48-52 o cualquier otra proporción. Sin embargo, está demostrado que al aumentar el número de lanzamientos aumenta la exactitud de la ley de probabilidades. En otras palabras, cuanto mayor sea el número de lanzamientos de la moneda, tanto mayores serán las posibilidades de llegar a una proporción de 50 caras y 50 cruces.

De ello se desprende que cuanto mayor sea la muestra, más exactamente representará la «población» o «universo» inicial, es decir, el grupo de factores que se están estudiando. Ahora podemos imaginar una escala en la cual uno de los extremos corresponda a la precisión absoluta lograda por observación continua y el otro a resultados muy inciertos obtenidos mediante unas pocas observaciones aisladas. El tamaño de la muestra tiene, pues, su importancia, y podemos indicar si creemos o no en la representatividad de la muestra utilizando cierto nivel de confianza.

Necesidad del muestreo del trabajo

El muestreo del trabajo (conocido también por «muestreo de actividades», «método de observaciones instantáneas», «método de observaciones aleatorias» y «control estadístico de actividades») es una técnica que, como su nombre indica, se basa en el muestreo. Veamos ante todo por qué resulta necesaria. Para obtener una visión completa y exacta del tiempo productivo y del tiempo inactivo de todas las máquinas en una zona dada de producción, sería necesario observar continuamente cada una de las máquinas de dicha zona y registrar el momento y la causa de cada interrupción. Pero es algo evidentemente imposible de realizar, a menos que una multitud de trabajadores se dedicaran exclusivamente a esa tarea, lo que sería absurdo en la práctica. Sin embargo, si fuera posible observar de una ojeada qué hace cada máquina de una fábrica en determinado momento, quizá se descubriera que, por ejemplo, 80 por ciento de las máquinas están funcionando y 20 por ciento están paradas. 

Si se hiciera lo mismo veinte veces más a distintas horas del día, y si cada vez la proporción de máquinas que estuviera funcionando fuera de 80 por ciento, podría decirse con cierta seguridad que en todo momento hay 80 por ciento de las máquinas en funcionamiento. Como generalmente tampoco es posible aplicar esta técnica, hay que optar por la que le sigue en orden de preferencia: se hace una serie de recorridos del taller a intervalos aleatorios observando las máquinas que funcionan, las que están paradas y la causa de cada inmovilización.

He aquí la base de la técnica de muestreo del trabajo. Si el tamaño de la muestra es suficientemente grande y las observaciones se efectúan realmente al azar, existe una buena probabilidad de que dichas observaciones reflejen la situación real, con un margen determinado de error por exceso o por defecto.

Muestreo del trabaio y estirnacion estruciurada

El muestreo del trabajo es una tecnica para determinar, mediante muestreo estadistico y observaciones aleatorias, el porcentaje de aparicion de determinada actividad.

Técnicas de medición del trabajo

Las principales técnicas que se emplean en la medición del trabajo son las siguientes (figura 86):

Procedimiento básico

En la sección 3 del capítulo 3 se explicaron las etapas fundamentales del estudio del trabajo, que abarca tanto el estudio de métodos como la medición del trabajo. Vamos ahora a examinar tan sólo las etapas necesarias para efectuar sistemática- mente la medición del trabajo, a saber:

Estas etapas sólo tendrán que seguirse en su totalidad cuando se desee fijar tiempos tipo. Si la medición del trabajo se utiliza para averiguar los tiempos improductivos antes o en el curso de un estudio de métodos o para comparar la eficacia de varios métodos posibles, probablemente basten las cuatro primeras etapas.

Usos de la medición del trabajo

Revelar la existencia y las causas del tiempo improductivo es importante, pero posiblemente a la larga lo sea menos que fijar tiempos tipo acertados, puesto que éstos se mantendrán mientras continúe el trabajo a que se refieren y deberán hacer notar todo tiempo improductivo o trabajo adicional que aparezca después de fijados tales tiempos tipo. 

En el proceso de fijación de los tiempos tipo quizá sea necesario emplear la medición del trabajo para: 

1) Comparar la eficacia de varios métodos: en igualdad de condiciones, el mejor será el que lleve menos tiempo. 

2) Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de actividades múltiples, para que, en lo posible, le toque a cada cual una tarea que lleve el mismo tiempo (véase capítulo 8, sección 4). 

3) Determinar, mediante diagramas de actividades múltiples para operario y máquina, el número de máquinas que puede atender un operario (véase capítulo 8, sección 4). Una vez fijados, los tiempos tipo pueden ser utilizados para: 

4) Obtener información en que basar el programa de producción, incluidos datos sobre el equipo y la mano de obra que se necesitarán para cumplir el plan de trabajo y aprovechar la capacidad de producción. 

5) Obtener información en que basar presupuestos de ofertas, precios de venta y plazos de entrega. 

6) Fijar normas sobre uso de la maquinaria y desempeño de la mano de obra que puedan ser utilizadas con cualquiera de los fines que anteceden y como base de sistemas de incentivos. 

7) Obtener información que permita controlar los costos de mano de obra y fijar y mantener costos estándar. Se ve, pues, que la medición del trabajo proporciona la información básica necesaria para llegar a organizar y controlar las actividades de la empresa en que interviene el factor tiempo. La forma en que se aplica entonces se entenderá mejor después de ver cómo se calculan los tiempos tipo.

Objeto de la medición del trabajo - IV

□ El departamento de ventas dice que no puede hacer predicciones ni encargar grandes cantidades de ningún producto mientras la dirección tenga por norma aceptar todas las variaciones de los modelos que le pidan los clientes; el catálogo está adquiriendo proporciones desmesuradas y casi todos los trabajos son ahora «especiales». 

□ El director gerente se sorprende cuando le muestran el efecto de su política de ventas sobre los costos de producción y dice que no había considerado el asunto desde ese punto de vista; al ser complaciente con la clientela sólo quería evitar que los pedidos pasasen a los competidores. Se habrá logrado uno de los propósitos principales del estudio del trabajo si la investigación sirve para que el director gerente revise su política de ventas. Sin embargo, los especialistas entusiastas harían bien en meditar y recordar que tales reacciones en cadena acaban inspirando a alguien la pregunta: «¿Quién fue el que empezó?», y a nadie le gusta ser puesto en evidencia. 

También aquí será necesario obrar con mucho tacto. No es misión del especialista en estudio del trabajo imponer una política de ventas, sino solamente señalar a la dirección el efecto de la que aplica sobre los costos y, por tanto, sobre la capacidad de competencia de la empresa. Se ve, pues, que el propósito de la medición del trabajo es revelar la naturaleza e importancia del tiempo improductivo, sea cual fuere su causa, a fin de eliminarlo, y fijar unas normas de rendimiento que sólo se cumplirán si se elimina todo el tiempo improductivo evitable y si el trabajo se ejecuta con el mejor método posible y personal idóneo por sus aptitudes y formación. Ahora podemos examinar con mayor detalle los usos y técnicas de la medi- ción del trabajo.

Objeto de la medición del trabajo - III

Eso, de por sí, tendrá efectos provechosos, sin necesidad de primas por rendi- miento ni disciplina reforzada. La medición del trabajo puede originar una reacción en cadena por toda la empresa. Veamos cómo. Hay que darse cuenta ante todo de que las averías e interrupciones que se producen en el taller son el resultado final de una serie de medidas tomadas o dejadas de tomar por la dirección. 

Examinemos un ejemplo de exceso de inactividad de una máquina costosa, descubierto después de un estudio de varios días. Se trata de una instalación de gran producción cuando está funcionando, pero que lleva mucho tiempo para aprontar. Gran parte del tiempo inactivo se debe a que cada serie abarca cantidades demasiado pequeñas, de modo que se invierte casi tanto tiempo en ajustar la máquina para la operación siguiente como en la producción propiamente dicha. La cadena de reacciones provocada por este descubrimiento puede ser como sigue: 

□ El departamento de estudio del trabajo comunica que la medición del trabajo revela tiempo inactivo excesivo de la máquina por razón de los pedidos pequeños del departamento de planificación, lo cual encarece apreciablemente la fabricación. Sugiere que el departamento de planificación prepare planes adecuados y reúna varios pedidos de un mismo producto en un pedido grande o fabrique más para existencias.

□ El departamento de planificación alega que debe ajustarse a las instrucciones del departamento de ventas, que al parecer nunca vende suficientes cantidades de un producto como para poder encargar al taller series razonables ni puede predecir el futuro volumen de ventas como para ampliar las existencias.

Objeto de la medición del trabajo - II

Anteriormente dijimos que el estudio de métodos puede dejar al descubierto las deficiencias del modelo, de los materiales y de los métodos de fabricación; interesa, pues, principalmente al personal técnico. La medición del trabajo es más probable que muestre las fallas de la misma dirección y de los trabajadores, y por eso suele encontrar mucha mayor oposición que el estudio de métodos. No obstante, si lo que se persigue es el eficaz funcionamiento de la empresa en su conjunto, la medición del trabajo bien hecha es uno de los mejores procedimientos para conseguirlo. 

Lamentablemente, la medición del trabajo, y en particular el estudio de tiempos, que es su técnica más importante, adquirieron mala fama hace años, sobre todo en los círculos sindicales, porque al principio se aplicaron casi exclusivamente para reducir el tiempo improductivo imputable a los trabajadores fijándoles normas de rendimiento a ellos, mientras que el imputable a la dirección se pasaba prácticamente por alto. Las causas de tiempo improductivo evitables en mayor o menor grado por la dirección son mucho más numerosas que las que podrían suprimir los trabajadores. Además, la experiencia ha demostrado que si se toleran los tiempos improductivos como las interrupciones por falta de material o avería de las máquinas sin hacer un verdadero esfuerzo para evitarlos, el personal se va desanimando y desganando y aumenta el tiempo improductivo atribuible a los trabajadores. Es lógico que así sea. Para los trabajadores, la cuestión es muy sencilla: «Si no podemos adelantar el trabajo por algo que no depende de nosotros y sí de la dirección, ¿por qué afanarse? ¡Que la dirección arregle antes lo que le toca!» 

A ese argumento es difícil replicar. Así como en toda reorganización el estudio de métodos debe preceder a la medición del trabajo, de igual modo la eliminación del tiempo improductivo por deficiencias de la dirección debe preceder a toda ofensiva contra el tiempo improductivo imputable a los trabajadores. Más aún, el solo hecho de que disminuyan las demoras e interrupciones que la dirección pueda evitar tenderá a reducir el desperdicio de tiempo de los operarios, puesto que recibirán a tiempo trabajo y material y tendrán la sensación de que la dirección «no se duerme».

Objeto de la medición del trabajo - I

En el capítulo 2 vimos como el tiempo total de fabricación de un producto puede aumentar a causa de malas características del modelo mismo, por el mal fun- cionamiento del proceso o por el tiempo improductivo añadido en el curso de la producción y debido a deficiencias de la dirección o a la actuación de los trabajadores. Todos esos factores tienden a reducir la productividad de la empresa. Asimismo, examinamos las técnicas de dirección con las cuales se pueden eliminar, o al menos reducir, las citadas fallas. Está demostrado que el estudio de métodos es una de las principales técnicas para reducir el trabajo que lleva el pro- ducto o el proceso mediante la investigación sistemática y el examen crítico de los métodos y procesos existentes y el hallazgo e implantación de métodos mejores.

 El estudio de métodos es la técnica principal para reducir la cantidad de trabajo, principalmente al eliminar movimientos innecesarios del material o de los operarios y substituir métodos malos por buenos. La medición del trabajo, a su vez, sirve para investigar, reducir y finalmente eliminar el tiempo improductivo, es decir, el tiempo durante el cual no se ejecuta trabajo productivo, por cualquier causa que sea. En efecto, la medición del trabajo, como su nombre lo indica, es el medio por el cual la dirección puede medir el tiempo que se invierte en ejecutar una operación o una serie de operaciones de tal forma que el tiempo improductivo se destaque y sea posible separarlo del tiempo productivo. 

Así se descubren su existencia, naturaleza e importancia, que antes estaban ocultas dentro del tiempo total. Es sorprendente la cantidad de tiempo improductivo incorporado en los procesos de las fábricas que nunca han aplicado la medición del trabajo, de modo que o bien no se sospechaba o se consideraba como cosa corriente e inevitable que nadie podía remediar. Pero una vez conocida la existencia del tiempo improductivo y averiguadas sus causas se pueden tomar medidas para reducirlo. La medición del trabajo tiene ahí otra función más: además de revelar la existencia del tiempo improductivo, también sirve para fijar tiempos tipo de ejecución del trabajo, y si más adelante surgen tiempos improductivos, se notarán inmediatamente porque la operación tardará más que el tiempo tipo, y la dirección pronto se enterará.

Consideraciones generales sobre medición del trabajo

Dijimos en el capítulo 3 que el estudio del trabajo consta de dos técnicas que se complementan: el estudio de métodos y la medición del trabajo; y aunque ambas quedaron definidas allí, antes de estudiar la medición del trabajo vale la pena repetir su definición. 

La medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según una norma de ejecución preestablecida. 

En esta definición cuidadosamente articulada hay varias expresiones que tendremos oportunidad de examinar más a fondo en otros capítulos. Saltan a la vista, por ejemplo, «trabajador calificado» y «norma de ejecución preestable- cida», pero no necesitamos ocuparnos por ahora de su significado exacto. En cambio, vale la pena observar que la «medición del trabajo», que hemos explicado hasta ahora como una técnica, comprende en realidad no una, sino muchas técnicas afines, que pueden utilizarse cada una por su lado para medir el trabajo. Las principales de las clasificadas con esa denominación se enumeran en la sección 5 de este capítulo.

Estudio del trabajo y mantenimiento

Un especialista en el estudio del trabajo ha de tener en cuenta las necesidades de mantenimiento preventivo al calcular los tiempos del ciclo que, a su vez, influyen en la planificación y programación de la producción. Además, algunas de las mejoras introducidas gracias al estudio de los métodos pueden reducir los tiempos de mantenimiento. Por ejemplo, el empleo de un equipo de transporte y manipulación más adecuado o un cambio del diseño del producto o del proceso pueden influir en el tiempo que se necesitaría para el mantenimiento.

Por otro lado, como ocurre con cualquier otra función, la propia actividad de mantenimiento puede ser analizada por un especialista en el estudio del trabajo. El estudio de métodos puede examinar los movimientos de los trabajadores encar- gados del mantenimiento en un área de trabajo y sus métodos. Es posible medir el tiempo de las actividades de mantenimiento, el trabajo que entrañan y los tiempos medios establecidos para diversos cometidos de mantenimiento utilizando sistemas de datos uniformes adecuados como el Sistema Universal de Normas de Mantenimiento2. En el capítulo 27 se hará referencia a los datos uniformes.

El mantenimiento como responsabilidad de toda la empresa

Al darse cuenta de las repercusiones de un mantenimiento deficiente en la rentabilidad de las empresas, muchos directores están lanzando campañas de promoción o revisando la opinión de que el mantenimiento se debía encomendar a un equipo especializado. 

El elemento esencial del nuevo enfoque es que cultiva la conciencia del mantenimiento. Esto requiere un cambio de actitudes. Este enfoque necesita contar con la adhesión de la dirección general y con su disposición a experimentar nuevos métodos. Hace falta celebrar seminarios de capacitación; algunos de ellos serán seminarios de iniciación destinados a los miembros de la alta dirección. En los seminarios para cuadros intermedios pueden participar especialistas en manteni- miento y otros directores afectados por los problemas de mantenimiento cuya finalidad es que los participantes descubran los problemas principales en su área de competencia, las causas posibles y la manera de evaluar los resultados si se encuentran remedios. Esto iría acompañado de un cursillo de mantenimiento para no especialistas en la materia. 

El cursillo ayudaría a los grupos, que se reúnen regularmente, en las tareas de investigación de los hechos y en el examen de los problemas planteados de una manera interactiva. Crearía igualmente un fuerte apoyo dentro de la empresa para un consultor exterior, de ser necesario. En este caso se da prelación a la solución de los problemas reales, con miras a obtener resultados, más que a un tipo de formación teórica. También se impartirá capacitación adicional a los operarios, de ser necesario, que irá acompañada de directrices visuales sobre el funcionamiento adecuado y el mantenimiento rutinario de las máquinas o del equipo que se les encomiendan. La OIT ha organizado varios programas de esta clase en diversos países1.

El mantenimiento como una función especializada - II

□ División del trabajo. No todas las actividades de mantenimiento han de ser realizadas por especialistas. La lubricación y el engrase periódicos, pueden encomendarse a los operarios de producción. Existe, por consiguiente, la necesidad de decidir la división y distribución del trabajo entre las diversas personas que pueden participar en el mantenimiento. 

□ El control de las existencias de piezas de recambio es un elemento importante de la organización del mantenimiento. Hace falta establecer un sistema de control de las existencias de piezas de recambio para reducir al mínimo el peligro de que falten repuestos, particularmente de piezas que son difíciles de obtener en el mercado local, y para evitar al mismo tiempo unos gastos de inactividad elevados y la obsolescencia.

 □ Eficacia. El control del mantenimiento es como cualquier otra función: no es posible medir los resultados obtenidos ni tampoco controlar la operación. Por añadidura, se plantea constantemente la cuestión de saber si se está gastando más o menos de lo necesario en mantenimiento dados los resultados logrados.

Un índice eficaz utilizado a veces guarda relación con las horas totales dedicadas al mantenimiento en un período dado, digamos un mes o un trimestre, en comparación con las horas totales de tiempo de producción perdido. Otras mediciones adecuadas consisten en comparar las horas de producción perdidas a causa de averías y al mantenimiento preventivo a lo largo de períodos sucesivos de tiempo. Se supone a este respecto que los costos de mantenimiento son más o menos constantes ya que están constituidos principalmente por gastos salariales y piezas de recambio cuya utilización anual total puede asignarse con una periodicidad mensual o trimestral. Una considerable ventaja de llevar registros de los costos y de la eficacia es que dan a la dirección de la empresa la posibilidad de adoptar decisiones importantes con respecto a los costos como la de sustituir o revisar una máquina y cuándo hacerlo.

El mantenimiento como una función especializada - I

Como función especializada, el mantenimiento requiere que se preste atención a varios elementos fundamentales: 

□ Evaluación de las necesidades de un personal de mantenimiento especia- lizado y de su perfeccionamiento profesional. Las operaciones de mantenimiento tienen necesidad de una proporción relativamente grande de trabajo manual. Es especialmente importante que el personal alcance un alto grado de pericia debido a que la tecnología avanzada exige también el perfeccionamiento constante de los conocimientos especializados. De hecho, una gran preocupación de la empresa antes de adquirir una nueva pieza de equipo estriba en planificar su mantenimiento y en promover los conocimientos especializados necesarios para hacerlo. La ejecución de un trabajo de mantenimiento exige igualmente una multitud de conocimientos técnicos. La separación, sustitución y reparación de un motor eléctrico podría requerir conocimientos eléctricos y mecánicos. Si el motor está bombeando agua o líquido, pueden ser necesarios también conocimientos de fontanería. Esta es la razón por la que en las actividades de mantenimiento resulta cada vez más importante contar con operarios con múltiples especialidades. 

□ La programación de las actividades de mantenimiento preventivo debe prever un tiempo para reparaciones de urgencia. Para ello, se suele tomar como base la experiencia y el conocimiento del historial de averías de cada máquina, lo que permite en el mejor de los casos hacer una estimación. Con el tiempo mejora la estimación del período de mantenimiento de reparación. □La programación es importante porque afecta a la planificación de la producción. La preparación de esos programas de mantenimiento ha de ser discutida y convenida con el personal de producción, el cual puede sugerir qué épocas resultan más adecuadas que otras para los servicios de mantenimiento de algunas máquinas y equipos. En las grandes empresas modernas, los programas de mantenimiento preventivo están com- putarizados y se aplican a diversas máquinas así como a instalaciones auxi- liares no productivas.

Organización del mantenimiento

La organización del mantenimiento entraña dos cuestiones fundamentales:
□ la organización de la función de mantenimiento que desempeñan los especialistas; y
□ el cambio de actitudes en una empresa para promover una actitud sensible al mantenimiento y de apoyo.
A continuación analizaremos brevemente estos dos aspectos.

Alcance del mantenimiento - II

Existen dos tipos principales de mantenimiento: Mantenimiento de reparación, que constituye una respuesta del departa- mento de mantenimiento a peticiones de reparaciones debidas a fallos de la maquinaria o el equipo o a un trabajo anómalo o poco seguro resultante del mal estado de la maquinaria. 

En este caso, el departamento de manteni miento trata de atender lo mejor que puede a las diversas solicitudes recibidas. Si se presentan varias solicitudes simultáneamente, como suele suceder, aumenta el tiempo de inmovilización de la máquina. En muchos casos si se deja que una máquina llegue hasta el punto de avería, pueden resultar también necesarias reparaciones largas y a veces costosas y revisiones que duran más tiempo. □ Mantenimiento preventivo, que se basa en el conocido principio de que es mejor prevenir que curar. Consiste en diagnosticar las necesidades de mantenimiento de la máquina que van desde la simple lubricación y engrase hasta reparaciones preventivas más complicadas. Los factores que se han de tomar en consideración son la emisión de ruido, las vibraciones, los cambios de temperatura y la producción defectuosa, así como un análisis de los registros anteriores de rendimiento y mantenimiento para prever cuándo es inminente una interrupción. 

Se traza luego un plan para proyectar intervenciones sistemáticas de mantenimiento y reparación con el fin de evitar las averías. La mayor parte de los programas de mantenimiento de las empresas se basan en una combinación del mantenimiento preventivo y la reparación de las averías, aunque se ha demostrado que si se da prioridad al mantenimiento preventivo se puede reducir considerablemente el mantenimiento de reparación.

Alcance del mantenimiento - I

No siempre se ha dado a la función de mantenimiento la importancia que merece. A veces se considera como una actividad auxiliar que se ejecuta esporádicamente y cuando es necesario. Algunos directores de producción consideran que parar una máquina o una línea de producción para efectuar inspecciones o realizar un mantenimiento preventivo es una molestia innecesaria. 

La importancia del mantenimiento sólo se pone de manifiesto cuando se produce una avería en alguna de las máquinas. Sin embargo, las pérdidas ocasionadas por un mantenimiento incorrecto pueden ser enormes, porque aparte de las paradas y de la producción perdida, existe el costo de los defectos de los productos debidos a la falta de mantenimiento y las pérdidas causadas por una vida más corta de las máquinas, que pueden ser sustanciales en los países en desarrollo, puesto que para sustituir una máquina hay que utilizar divisas que suelen ser escasas. Con la tecnología avanzada se agudiza el problema del mantenimiento. Las máquinas de tecnología avanzada producen un gran volumen por lo que se amplifica el efecto de las interrupciones del trabajo. Además, la tendencia hacia las operaciones en línea, la automatización y el sistema de fabricación flexible han establecido una conexión entre las máquinas físicamente o por medio de sistemas de información que hacen depender el funcionamiento de cada una de ellas de las demás, de tal modo que toda una línea de producción puede quedar detenida debido al fallo de una única pieza, incluso la menos importante. 

Actualmente se pueden discernir dos tendencias en lo que concierne al mantenimiento. Primeramente, la proporción de los trabajadores de mantenimiento con relación a los trabajadores que trabajan directamente en la producción está aumentando en los países industrializados, en parte como reacción a la creciente complicación de las máquinas utilizadas y en parte debido a la disminución de la mano de obra directa como consecuencia de la automatización. En segundo lugar, se tiene un mayor conocimiento de la necesidad de organizar el mantenimiento de manera diferente y de tal forma que pase a incumbir a todos en mayor o menor grado y no solamente a los equipos de mantenimiento. Existen dos tipos principales de mantenimiento:

Estudio del trabajo y control de existencias

El especialista en el estudio del trabajo pocas veces, por no decir ninguna, participa en el establecimiento de las dimensiones óptimas de los pedidos de materias primas de los abastecedores o en el análisis de la forma de ajustar cada pedido en condiciones de incertidumbre o de beneficiarse de posibilidades especiales como los descuentos por cantidad. No obstante, parte del trabajo realizado en la esfera del diseño del producto y de la utilización de los materiales, como se indica en el capítulo 12, puede influir en la gama y el volumen de los productos de los que se han de mantener existencias. 

El estudio del trabajo pasa a estar más directamente relacionado con el control de las existencias cuando se está introduciendo el sistema JAT. En el presente capítulo se ha indicado que los requisitos previos para aplicar este sistema son la normalización del itinerario de las operaciones, el establecimiento de tiempos de ciclo fiables y, en consecuencia, la disponibilidad de cantidades uniformes de lotes pequeños que se desplacen a lo largo de la línea de operaciones. Hemos visto asimismo que hace falta regularizar las operaciones de producción con unas fluctuaciones mínimas en las metas de producción de una operación a la siguiente, así como sincronizar los submontajes convergentes para que el método JAT sea eficaz. En todas estas esferas el especialista en el estudio del trabajo puede aportar una valiosa contribución mediante el estudio de los métodos y la medición del trabajo.