ANÁLISIS DE MOVIMIENTOS BÁSICOS (Parte II): HOJA DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Para realizar el análisis de movimientos básicos se deberá preparar una hoja de toma de datos. El formato a emplear puede tener las siguientes características:
En la parte superior puede contener lo siguiente:
ANÁLISIS DE MOVIMIENTOS
Método……………………………………………..
Operación: ………………………………………….
Referencia……………………………… Producto……………………………
Fecha: ……………………………….. Analista………………………………
La parte superior y el cuerpo de la hoja pueden tener las siguientes características:

ANÁLISIS DE MOVIMIENTOS BÁSICOS (Parte I)

Si se parte del principio de que todo trabajo para realizarse requiere del insumo de un conjunto de movimientos básicos, se puede afirmar que la eficiencia de cualquier método estándar esta en función de que emplee exclusivamente movimientos básicos.
El iniciador de esta técnica es Frank Gilbreth. El, junto con su esposa Lilian Gilbreth definieron todos los movimientos necesarios para realizar cualquier tarea, teniendo en mente la posibilidad de mejorar la operación eliminando todos los movimientos obteniendo así la máxima eficiencia.
Posteriormente, y hasta la fecha, han aparecido nuevas técnicas de análisis de movimientos básicos, los cuales además de una clasificación particular de movimientos básicos, también poseen tiempos para su ejecución. A estas técnicas se les denomina tiempos predeterminados. La ventaja de estas últimas es que permiten analizar simultáneamente el método y el tiempo de ejecución y así seleccionar la alternativa, que en cuanto a tiempo, es más recomendable implantar.
Sin embargo, para poder tener el dominio de cualquiera de las técnicas de tiempos predeterminados se requiere un entrenamiento bastante profundo.

TÉRMINOS FILOSOFÍA LEAN (Parte XII)

MILK RUN

La asignación de una ruta a un vehículo que realiza entregas para hacer recogidas o entregas múltiples en diferentes localizaciones.
MUDA (DESPILFARROS)
Cualquier actividad que consume recursos pero no crea valor. Según Taiichi Ohno (padre del TPS), la muda (despilfarro) se divide en siete áreas:

• Inventario.
• Retrabajo.
• Tiempo de espera.
• Movimientos innecesarios.
• Producción excesiva.
• Procesamiento excesivo.
• Transporte.

TRABAJO MULTIFUNCIONAL (MULTI-MACHINE WORKING)
Formación de empleados para que puedan operar y mantener diferentes tipos de equipos de producción. El trabajo multifuncional es esencial para crear células de trabajo donde cada operario puede utilizar diversas máquinas.
OPERACIÓN (OPERATION)
Cualquier actividad o actividades realizadas sobre un producto por una sola máquina. Contrasta con proceso.

TÉRMINOS FILOSOFÍA LEAN (Parte XI)

TIEMPO DE ENTREGA (LEAD TIME)

El tiempo total que un cliente debe esperar para recibir un producto después de hacer un pedido. Cuando la planificación y la producción están trabajando a o por debajo de su capacidad física, el tiempo de entrega y el tiempo de procesamiento son el mismo. Cuando la demanda excede la capacidad de un sistema, hay tiempo de espera adicional antes de la planificación y la producción, el tiempo de entrega excede el tiempo de procesamiento. (Vea tiempo de procesamiento).
VENTA NIVELADA (LEVEL SELLING)
Sistema de relaciones con el cliente que intenta eliminar picos en la demanda causados por el propio sistema de la venta (por ejemplo, debido a metas de ventas mensuales o trimestrales). Se esfuerza por crear relaciones a largo plazo con clientes para que las futuras compras puedan ser anticipadas por el sistema de producción.
PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (MATERIAL REQUIREMENT PLANNING)
Sistema informático usado para determinar los requerimientos de cantidad y tiempo de materiales usados en la producción. Los sistemas de MRP usan un horario de producción general, una factura de materiales que lista cada artículo necesario para cada producto por fabricar y la información sobre los inventarios actuales de estos artículos para fijar la producción y la entrega de los artículos necesarios. La Planificación de recursos de fabricación (a menudo llamada MRP II) extiende el MRP para incluir la capacidad de las herramientas de planificación, que es un lazo financiero para traspasar la planificación de operaciones a términos financieros y herramientas de simulación para evaluar planes de la producción alternativos.

TÉRMINOS FILOSOFÍA LEAN (Parte X)

JUSTO-A-TIEMPO (JUST IN TIME (JIT)

Un sistema de producción y entrega de los artículos correctos en el momento correcto en las cantidades correctas. Los elementos importantes de justo-a-tiempo son el flujo tirado, el trabajo estándar (con inventarios estándares en proceso) y tiempo takt.
KAIZEN
La mejora continua y aumentativa de una actividad para crear más valor con menos desperdicio. También se le llama Punto-Kaizen (para mejoras pequeñas) y Proceso-Kaizen (para mejoras más importantes).
KANBAN
Una tarjeta pequeña atada a las cajas de partes que regula el flujo tirado en el Sistema de Producción Toyota señalando las fases productivas previas y la entrega del producto en cada paso. Es el mecanismo principal que permite el sistema de flujo tirado, así como la visibilidad de programas de producción. Un kanban autoriza la fase anterior de producción para hacer más partes. Cada sistema kanban debe seguir un conjunto de reglas para funcionar correctamente. También, pueden usarse signos diferentes dependiendo de los procesos a unirse a través del sistema kanban (kanban físico, kanban de una tarjeta, kanban de dos tarjetas y otros).

TÉRMINOS FILOSOFÍA LEAN (Parte IX)

CADENA DE VALOR (VALUE STREAM)

Las actividades específicas necesarias para el diseño, colocación de órdenes, y fabricación de un producto específico, desde el concepto hasta el lanzamiento, desde la colocación de la orden hasta la entrega y desde la materia prima hasta llegar las manos del cliente.
LIMITACIÓN (CONSTRAINT)
Es cualquier cosa que impide a una empresa ganar dinero, crecer o servir mejor a sus clientes. Hay cuatro tipos de limitaciones: la física (un cuello de botella), la logística (tiempo de respuesta), la directiva (política, reglas), y la de comportamiento (las actividades de un empleado particular).
DIAGRAMA ISHIKAWA - DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO (FISHBONE DIAGRAM
Su propósito es proporcionar una apreciación global rápida de un problema dentro de un proceso junto con una presentación de todas las posibles causas que lo provocan. Estas pueden ser de cinco tipos genéricos: método, información, hombre, material y proceso. El diagrama causa-efecto es conocido como el Ishikawa Diagram (por su creador, Kaoru Ishikawa.
ISO 9000
La Organización Internacional de Estándares (ISO) es una federación mundial de normas nacionales. ISO 9000 son un conjunto de normas de calidad. En términos gerenciales las ISO 9000 se preocupan de lo que se debe hacer, por qué, cuando, y cómo, pero no es específico sobre quién debe hacerlo y donde.

TÉRMINOS FILOSOFÍA LEAN (Parte VIII)

CERO DEFECTO (ZERO DEFECT)

Programa diseñado para reducir o eliminar el número de partes defectuosas o servicios a un nivel cercano de cero. La meta ideal del programa es lograr una situación donde no se produzca ningún artículo o se entregue algún servicio defectuoso.
CONTROL VISUAL (VISUAL CONTROL)
La colocación a la vista de todas las herramientas, partes, actividades de producción, e indicadores de actuación de la producción para que el estado del sistema pueda ser entendido con una ojeada por todos los involucrados.
ESQUEMATIZACIÓN DE LA CADENA DE VALOR (VALUE STEAM MAPPING)
La Identificación de todas las actividades específicas que ocurren a lo largo de una cadena de valor para un producto o familia de productos.
CALIDAD TOTAL - TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)
Compromiso total con la mejora de la compañía en términos de hacer las cosas correctamente. Sólo puede lograrse la verdadera calidad a través de mediciones constantes y la supervisión, y se requiere un esfuerzo continuo, cohesivo por cada persona en una compañía. La estrategia de TQM requiere cambios sistemáticos en el enfoque de la gerencia, incluso el rediseño de su trabajo, redefinición de cargos directivos, rediseño de estructuras organizativas, aprendizaje de nuevas habilidades por cada empleado, y reorientación de metas. Estas actividades derivan finalmente en una mayor satisfacción del cliente.

TÉRMINOS FILOSOFÍA LEAN (Parte VII)

CINCO POR QUÉS (FIVE WHYS)

La práctica de Taiichi Ohno de preguntar por qué? cinco veces de un problema para identificar la causa de la raíz, a fin de que puedan desarrollarse y realizarse soluciones eficaces
FLUJO (FLOW)
El logro progresivo de tareas a lo largo de la cadena de valor para que un producto proceda desde su diseño hasta su lanzamiento, desde su orden hasta su entrega, desde la materia prima hasta las manos del cliente sin obstrucciones, desechos, o devoluciones.
TRAZAR MAPA A CUATROS CAMPOS (FOUR FIELDS MAPPING)
Nueva tendencia en el sistema de dirección de proyectos adecuada para la dirección funcional de ingeniería coexistente o ingeniería de proceso de negocio. La premisa principal es: no es tanto la preocupación por el camino de tiempo crítico como por la realización exitosa de tareas y eventos multifuncionales.
GEMBA
La palabra significa lugar de trabajo, pero la filosofía escondida en esta única palabra vela por la dirección que comienza en el lugar de trabajo.
TRIZ (TRIZ)
Conjunto de técnicas, desarrolladas originalmente en Rusia, para la concepción de productos y la creatividad. Las técnicas son herramientas excelentes para la captación estructurada de ideas para el diseño de un producto innovador y para el proceso de resolución de problemas en la producción.

EJEMPLO DE CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA BIMANUAL (Parte V)

DIAGRAMA CONCLUIDO
El diagrama bimanual concluido se muestra a continuación:

EJEMPLO DE CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA BIMANUAL (Parte IV)

Resumen de actividades

Realizada la anotación de actividades se procederá a la elaboración de un resumen general del número de actividades.

EJEMPLO DE CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA BIMANUAL (Parte II)

Para la elaboración del diagrama se procederá de la siguiente manera:
Identificación del diagrama y otra información relevante:
Se anotará: el tipo de diagrama, la actividad en estudio, número de diagrama, el nombre de la persona que compuso el diagrama y otros.

EJEMPLO DE CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA BIMANUAL (Parte I)

A Continuación se muestra un ejemplo de aplicación de la construcción del diagrama bimanual.
En el recargado de cartuchos de calibre 56 se utilizan una serie de operaciones para el formado completo de estos. Se necesitan fulminantes, casquillos, pólvora y balas. Los fulminantes se encuentran en una caja, así como los casquillos y las balas. La pólvora se encuentra en un recipiente y es necesario pesarla antes de meterla al cartucho.
El procedimiento para el formado de los cartuchos es el siguiente:

 La mano izquierda obtiene fulminante y la mano derecha obtiene el casquillo (0.5 s).
 La mano izquierda coloca fulminante en el casquillo y la mano derecha sostiene el casquillo (0.8 s).
 La mano izquierda obtiene la pólvora y la mano derecha coloca el casquillo.
 La mano izquierda coloca la pólvora en la pesadora y la mano derecha espera (1 s).
 La mano derecha toma la pólvora y la deposita en el casquillo, la mano izquierda sostiene el casquillo (2 s).
 La mano izquierda sostiene el casquillo con pólvora y la mano derecha obtiene la bala (0.5 s).
 La mano izquierda sostiene el casquillo y la mano derecha coloca la bala y presiona (1.5 s).

GUÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA BIMANUAL

¿CÓMO SE CONSTRUYE EL DIAGRAMA BIMANUAL?

El diseño del diagrama deberá comprender el espacio en la parte superior para la información habitual; un espacio adecuado para el croquis del lugar de trabajo y la información que se considere necesaria como número de parte, número de plano, descripción de la operación o proceso, fecha de elaboración, nombre de la persona que lo elabora, etc.; también se debe considerar espacio para los movimientos de ambas manos y para un resumen de movimientos y análisis del tiempo improductivo.
Al elaborar diagramas es conveniente considerar los siguientes aspectos:

 Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las anotaciones.
 Registrar una sola mano cada vez.
 Registrar unos pocos símbolos cada vez.
 El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se presta para iniciar las anotaciones.

Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta más trabajo. Luego se añade en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la segunda mano.

 Registrar las acciones en el mismo renglón cuando tienen lugar al mismo tiempo.
 Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones distintos. Se debe verificar en el diagrama que la sincronización entre las dos manos corresponde a la realidad.
 Procurar registrar todo lo que hace el operario y evitar combinar las operaciones con transportes o colocaciones, a no se que ocurran realmente al mismo tiempo.

EL DIAGRAMA BIMANUAL (Parte III)

El hecho mismo de componer el diagrama permite al especialista llegar a conocer a fondo los pormenores de trabajo y gracias al diagrama se puede estudiar cada elemento de por sí y en relación con los demás. Cada idea se debe representar gráficamente en un diagrama de cada una, es mucho más fácil compararlas. El mejor método por lo general, es el que menos movimientos necesita.
El diagrama bimanual puede aplicarse a una gran variedad de trabajos de montaje, de elaboración a máquina y también de oficina. Los ajustes apretados y la colocación en posiciones difíciles pueden presentar ciertos problemas. Al montar piezas pequeñas ajustadamente ponerlas en posición antes del montaje puede ser la parte más prolongada del ciclo. En tales casos la puesta en posición deberá exponerse como un movimiento en sí de operación, aparte del que se efectúa para hacer el montaje propiamente dicho (por ejemplo colocar un desarmador en la cabeza de un tornillo). Así se hace resaltar dicho movimiento, y si se muestra en relación con una escala de tiempos, se podrá evaluar su importancia relativa. Se lograrán economías considerables si es posible reducir el número de dichas colocaciones, por ejemplo, biselando más la punta de la herramienta, o utilizando un desarmador neumático.

EL DIAGRAMA BIMANUAL (Parte II)

SÍMBOLOS A EMPLEAR EN EL DIAGRAMA BIMANUAL (continuación)
ESPERA




Se emplea para indicar el tiempo en que la mano no trabaja (aunque tal vez trabaje la otra).
SOSTENER O ALMACENAR



En los diagramas bimanuales por lo general no se emplea el término almacenamiento, sin embargo el símbolo correspondiente se utiliza par indicar el acto de sostener alguna pieza, herramienta o material con la mano cuya actividad se está consignando.
El símbolo de inspección casi no se emplea, puesto que durante la inspección de un objeto (mientras lo sujeta y mira o lo calibra), los movimientos de la mano vienen a ser operaciones para los efectos del diagrama. Sin embargo, a veces resulta útil emplear el símbolo de inspección para hacer resaltar que se examina algo.

EL DIAGRAMA BIMANUAL (Parte I)

Este diagrama muestra todos los movimientos realizados por la mano izquierda y por la mano derecha, indicando la relación entre ellas.
El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas y en ese caso se registra un solo ciclo completo de trabajo. Para representar las actividades se emplean los mismos símbolos que se utilizan en los diagramas de proceso pero se les atribuye un sentido ligeramente distinto para que abarquen más detalles.
SÍMBOLOS A EMPLEAR EN EL DIAGRAMA BIMANUAL
OPERACIÓN



Se emplea para los actos de asir, sujetar, utilizar, soltar, etc., una herramienta, pieza o material.
TRANSPORTE

Se emplea para representar el movimiento de la mano hasta el trabajo, herramienta o material o desde uno de ellos.

ANÁLISIS DE LOS MOVIMIENTOS

El análisis de movimientos es el estudio de todos y cada uno de los movimientos de cualquier parte del cuerpo humano para poder realizar un trabajo en la forma más eficiente.

Para lograr este propósito, es preciso dividir un trabajo en todos sus elementos básicos y analizar cada uno de ellos tratando de eliminar, o si esto no es posible, de simplificar sus movimientos. En otras palabras, se trata de buscar un mejor método de trabajo que sea más fácil y más económico.
Para llevar a cabo este análisis se dispone de las siguientes técnicas, el diagrama bimanual de trabajo; el análisis de movimientos básicos y los principios de la economía de movimientos.

METHODS TIME MEASUREMENT - TIEMPO OCULAR (Parte IV)

Medición del ET: (continuación)

Debido a la dificultad para medir el ángulo, el tiempo del ET se determina en la práctica mediante la distancia entre los 2 puntos u objetos (T), y la distancia perpendicular de los ojos a la línea de recorrido (D). La tabla VIII da el valor del ET en función de estas dos variables: ET = 15.2 x T/D
Ejemplos de ET:
• Mirar de un punto a otro al alinear una regla o una escala grande.
• Mirar una carátula a otra al estar leyendo instrumentos de control.




Símbolo = T30/40 = 15.2 x (30/40) = 11,4 TMU
Limitaciones al ET:
Es muy raro que el ET sea limitante si la distancia T es de menos de 25 cm. El tiempo máximo que puede tener un ET es de 20,0 TMU. En todos los casos que sucede un ET existe un ligero movimiento de ayuda de la cabeza. Al ser más largo el recorrido, mayor es la ayuda proporcionada por el giro de la cabeza, de modo que en la práctica nunca sobrepasa los 20,0 TMU.