METHODS TIME MEASUREMENT (Parte I)

Definición:
Es una técnica de medición del trabajo que utiliza tiempos predeterminados para los movimientos humanos básicos, a fin de establecer el tiempo requerido por una tarea efectuada según una norma dada de ejecución.

Ventajas del M.T.M.

• El MTM elimina la necesidad de nivelar o evaluar la actuación del Trabajador.
• El MTM obliga al Ingeniero Industrial a concentrarse más en el método que en el tiempo.
• El MTM requiere una descripción del método mucho más exacta.
• El MTM permite que se definan los métodos aún antes de iniciar la producción.
• El MTM da como resultado el que los estándares entre las diferente s operaciones, departamento s y plantas sean más consistentes.
• El MTM disminuye significativamente el uso del cronómetro.

CLASIFICACIÓN DE ACCIONES EN UN PROCESO (Parte II)

INSPECCIÓN

Resultado predominante
Se verifica calidad o cantidad

DEMORA



Resultado predominante
Se interfiere o retrasa el paso siguiente.

ALMACENAJE



Resultado predominante
Se guarda o protege.

CLASIFICACIÓN DE ACCIONES EN UN PROCESO (Parte I)

Hay ocasiones en que el paso o evento no puede ser fácilmente clasificado en una de las actividades mencionadas, a continuación se muestra una lista que ayudará a una clasificación adecuada.

OPERACIÓN

Resultado predominante
Se produce o efectúa algo.
TRANSPORTE



Resultado predominante
Se cambio de lugar o se mueve.

OTRA CLASIFICACIÓN DE ACCIONES EN EL PROCESO (Parte III)

ALMACENAMIENTO

El almacenamiento se produce cuando algo permanece en un sitio sin ser trabajado o en proceso de elaboración, esperando una acción en fecha posterior. El almacenamiento puede ser temporal o permanente.
Ejemplo:
Retención de una orden en el archivo, material de almacén, archivar permanentemente.

OTRA CLASIFICACIÓN DE ACCIONES EN EL PROCESO (Parte II)

INSPECCIÓN

La inspección se produce cuando los artículos son comprobados, verificados, revisados o examinados en relación con la calidad y cantidad, sin que sufran ningún cambio.

Ejemplos:
Examen de calidad y cantidad, revisión de la precisión, comprobación para obtener datos.

DEMORA



La demora se produce cuando las condiciones no permiten o no requieran una ejecución inmediata de la próxima acción planificada. La demora puede ser evitable o inevitable.

Ejemplo:
Material de entrada, persona que espera turno, en espera de firma.

OTRA CLASIFICACIÓN DE ACCIONES EN EL PROCESO (Parte I)

Una operación representa las etapas principales del proceso. Se crea, se cambia o se añade algo. Normalmente los transportes, demoras y almacenamiento son elementos más o menos auxiliares. Las operaciones implican actividades tales como conformación, montaje y desmontaje de algo.

Ejemplos:
Envoltura de una pieza, taladrar un agujero, mecanografiar cartas.

TRANSPORTE



Transporte es el moviendo del material personal u objeto de estudio desde una posición o situación a otra. Cuando los materiales se almacenan cerca o a menos de un metro del banco o de la máquina donde se efectúa la operación, el movimiento efectuado para obtener el material antes de la operación, y para depositarlo después de ella, se considera parte de la operación.

Ejemplos:
Mover material en camión, personas que se mueven en un camión, mover el material llevándolo en la mano.

DIAGRAMAS DE PROCESOS – ALMACENAJE – ACTIVIDAD COMBINADA

ALMACENAJE

Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son retenidos y protegidos contra movimientos o usos no autorizados.

Ejemplo:
Almacén general, cuarto de herramientas, bancos de almacenaje entre las máquinas. Si el material se encuentra depositado en un cuarto para sufrir alguna modificación necesaria en el proceso, no se considera almacenaje sino operación; tal sería el caso de curar tabaco, madurar cerveza, etc.

ACTIVIDAD COMBINADA



Cuando se desea indicar actividades conjuntas por el mismo operario en el mismo punto de trabajo, los símbolos empleados para dichas actividades (operación e inspección) se combinan con el círculo inscrito en el cuadro.

DIAGRAMAS DE PROCESOS – INSPECCIÓN - DEMORA

INSPECCIÓN

Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados para su identificación o para comprobar y verificar la calidad o cantidad de cualesquiera de sus características.

Ejemplo:
Revisar botellas que están saliendo de un horno, pesar un rollo de papel, contar un cierto número de piezas, leer instrumentos medidores de presión, temperatura, etc.

DEMORA



Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un objeto o grupo de ellos. Con esto se retarda el siguiente paso planeado.


Ejemplo:
Esperar un elevador, o cuando una serie de piezas hace cola para ser pesada o hay varios materiales en una plataforma esperando el nuevo paso del proceso.

DIAGRAMAS DE PROCESOS – OPERACIÓN - TRANSPORTE

Ocurre cuando un objeto está siendo modificado en sus características, se está creando o agregando algo o se está dando o recibiendo información o se está planeando algo.

Ejemplo:
Torneado de una pieza, tiempo de secado de una pintura, un cambio de proceso, apretar una tuerca, dibujar un plano, etc.

TRANSPORTE



Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos de un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos forman parte de una operación o inspección.
Ejemplo:
Mover material a mano, en una plataforma de monorriel, en banda transportadora, etc. Si es una operación, tal como pasteurizado, un recorrido de un horno, etc., los materiales van avanzando sobre una banda y no se consideran como transporte esos movimientos.

DIAGRAMAS DE PROCESOS

Para mejorar un trabajo se debe saber exactamente en qué consiste y, excepto en el caso de trabajos muy simples y cortos, rara vez se tiene la certeza de conocer todos los detalles de la tarea. Por lo tanto, se deben observar todos los detalles y registrarlos. Es en ese trabajo que se emplean varios tipos de de diagramas y esquemas.

REGISTRO Y ANÁLISIS DEL PROCESO
Con el análisis de los procesos se trata de eliminar las principales deficiencias en ellos y además lograr la mejor distribución posible de la maquinaria, equipo y área de trabajo dentro de la planta.
Para lograr este propósito, la simplificación del trabajo se ayuda de dos diagramas, que son el diagrama del proceso y el diagrama de flujo o circulación.

DIAGRAMA DE PROCESO
Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la información que se considera necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido.
Con fines analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco clasificaciones. Estas se conocen bajo los términos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes.

TÉRMINOS FILOSOFÍA LEAN (Parte VI)

DISEÑO PARA FABRICAR (DESIGN FOR MANUFACTURE)

Son los elementos que permiten fabricar de manera ajustada desde el principio del ciclo de vida de un producto.
En la fase de diseño y planificación de la producción de un producto, el coste de componentes vs volumen de producción debe ser considerado, así como agregando la variedad al producto lo más tarde posible.

DISEÑO PARA EXPERIMENTOS (DESIGN FOR EXPERIMENT)
Se usa para identificar los factores/pasos que contribuyen más a una variación observada en las especificaciones del producto. La forma moderna de diseño son los Métodos de Taguchi. Un uso importante del diseño es encontrar las tolerancias y los valores nominales, llamados diseño del parámetro que lograrán las metas del plan.

CINCO SS (FIVE S´S)
Cinco términos que empiezan con S que se aplican para crear un ambiente de trabajo óptimo y adecuado para la producción ajustada

1- Seiri significa separar y quitar las herramientas, las partes y los materiales innecesarios
2- Seiton significa ordenar bien e identificar partes y herramientas fáciles de alcanzar y usar.
3- Seiso significa realizar una campaña de limpieza.
4- Seiketsu quiere dirigir seiri, seiton y seiso frecuentemente, preferiblemente diariamente, para mantener un ambiente de trabajo en condiciones perfectas.
5- Shitsuke significa formar el hábito de siempre seguir los primeros cuatro Ss.

TÉRMINOS FILOSOFÍA LEAN (Parte V)

TIEMPO DE LANZAMIENTOS (PITCH)

Cuando el tiempo takt es demasiado corto para tirar la producción a través del sistema se crea un tipo de tiempo takt ""falso"" para facilitar el movimiento de los productos por las etapas de producción. Realmente se aplica el tiempo takt al tamaño de los contenedores del producto. Por ejemplo, si el tiempo takt es de un segundo y la capacidad del contenedor es de 1.000 piezas, el tiempo de lanzamientos, es de 16 minutos 40 segundos.

DISEÑO PARA LA CADENA DE MONTAJE (DESIGN FOR ASSEMBLY)
La idea de reducir la complejidad del ensamblaje proporcionando como concepto general el número teórico mínimo de partes x 3 segundos. Basado en este cálculo, Boothroyd y Dewhurst sugieren las siguientes reglas para aumentar al máximo la facilidad del ensamblaje:

- Insertar la parte desde la cima de la cadena de montaje
- Diseñar dispositivos para alinear las partes automáticamente
- Evitar tener que orientar partes
- Preparar la cadena de montaje para que el operario pueda trabajar con una mano
- Evitar la utilización de herramientas para la cadena de montaje
- Procurar que el montaje se realice en movimiento lineal
- Procurar asegurar la parte inmediatamente
- Considerar los costes de apoyo a la cadena de montaje

TIEMPO DE CICLO (CYCLE TIME)
El tiempo exigido para completar un ciclo de un funcionamiento. Si el tiempo de ciclo para cada funcionamiento en un proceso completo puede reducirse para igualar el tiempo takt, entonces pueden producirse los productos con flujo por pieza.

VENTAJAS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (Parte IV)

No obstante, la programación del ensamble debe ser tan "suave" y repetitiva como sea posible. Cualquier fluctuación en la mezcla de artículos producidos en el proceso general, podría crear variaciones en los requerimientos de producción de las estaciones precedentes. Variaciones grandes en cualquier centro de trabajo, necesitan indeseables grandes inventarios en proceso o capacidades productivas que permitan enfrentar los picos de demandas.
Ninguno de estos aspectos es permitido en el "Justo a Tiempo". Por el contrario, cada artículo se produce con el mínimo lote de componentes. Adicionalmente, la mezcla
del producto terminado puede ser cambiada periódicamente, hasta mensualmente para adaptarse a las demandas del mercado.
Debido a que la incertidumbre ha sido eliminada, el control de calidad es esencial para el éxito de la instrumentación del "Justo a Tiempo". Además, ya que el sistema no funcionará si ocurren fallas frecuentes y largas, crea la ineludible necesidad de maximizar el tiempo efectivo y minimizar los defectos. A su vez, se requiere de un programa vigoroso de mantenimiento. La mayoría de las plantas japonesas operan con sólo dos turnos, lo que permite un mantenimiento completo durante el tiempo no productivo y tiene como resultado una tasa mucho más baja de fallas y deterioro de maquinaria que en Estados Unidos.
La presión para eliminar los defectos se hace sentir, no en la programación del mantenimiento, sino en las relaciones de los fabricantes con los proveedores y en el trabajo cotidiano en línea. La producción de justo a tiempo no permite una inspección minuciosa de las partes que arriban. Por ello, los proveedores deben mantener niveles de calidad altos y consistentes, y los trabajadores deben tener la autoridad para detener las operaciones si identifican defectos u otros problemas de producción.

VENTAJAS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (Parte III)

La orientación "push" comienza con una orden en el centro de trabajo inicial. Una vez que el trabajo es completado en la primera estación de trabajo, este se mueve al siguiente centro de trabajo; este proceso continua hasta el final de la estación de trabajo. Como puede advertirse, el trabajo es disparado al completarse el trabajo de la estación precedente y no en relación a las necesidades de la siguiente estación de trabajo.
Por el contrario, en la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientación una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un artículo innecesariamente producido.
La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información llamado KANBAN que es una tarjeta que es pasada de una subsecuente estación de trabajo hacia su precedente y esta señala una corrida de producción. Así, la necesidad de un inventario para
el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operación indebida del equipo.
Con el Justo a Tiempo, el ensamblado general de producción dicta el ritmo y los requerimientos de producción para los procesos precedentes.

VENTAJAS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (Parte II)

Retomando algo mencionado con anterioridad se debe decir que, Justo a Tiempo ó Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente para después trasladarse a muchas otras empresas de Japón y del mundo; ha sido el mayor factor de contribución al impresionante desarrollo de las empresas japonesas. Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen por conocer como es esta técnica.
La primera razón que está detrás de este concepto, es que puede reducir inventarios, tiempos y costos de producción, así como mejorar la calidad de los productos y servicios.

¿Cuál es la idea básica de Just in Time?
La idea básica del Just in Time es producir un artículo justo a tiempo para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufacturas. Debido a que el inventario es considerado la raíz de muchos problemas en las operaciones, este debe ser eliminado o reducido al mínimo.
El Justo a Tiempo puede reducir la necesidad de inventarios lo bastante para reducir las fuentes de incertidumbre o diseñar un sistema más flexible para enfrentar las necesidades de cambio. De ahí que la orientación del Justo a Tiempo sea diferente de los sistemas tradicionales.
Para reducir inventarios y producir el artículo correcto en el tiempo exacto, con la cantidad adecuada, se requiere de información acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de producción de todas las estaciones de trabajo.
El Justo a Tiempo suministra esta información, no a través de un caro y sofisticado sistema de cómputo, sino a través del uso de una orientación de "pull" (orientación de jalar) en lugar de la orientación convencional de "push" (de empujar).

TÉRMINOS FILOSOFÍA LEAN (Parte IV)

FLUJO POR PIEZA (ONE PIECE FLOW)

Método para dirigir el flujo de una pieza en el cual el operario procede de una máquina a otra máquina tomando una pieza de la primera y cargándola en la segunda y así consecutivamente. Literalmente significa carga-carga en japonés (chaku-chaku).

TIEMPO DE CAMBIO (CHANGEOVER)
La instalación de un nuevo tipo de herramienta en una máquina procesadora de metales, una pintura diferente en un sistema de pintura, una nueva resina de plástico o un nuevo molde en una máquina de inyección, un nuevo software en el ordenador, etc. El término se aplica siempre que un dispositivo de producción se asigne para realizar un funcionamiento diferente. El tiempo que se destina al cambio es desde la última pieza buena tipo A hasta que se produzca la primera pieza buena tipo B.

LOS 14 PUNTOS DE DEMING (DEMING´S 14 POINTS)
Son un resumen de la filosofía sobre la calidad del Dr. Deming. Describen lo necesario para que un negocio pueda sobrevivir y ser competitivo:

1. Crear constancia del propósito.
2. Adoptar la nueva filosofía.
3. Dejar de ser dependiente de la inspección.
4. Dejar de otorgar contratos basándose en las ofertas más económicas
5. Mejorar el sistema continuamente
6. Facilitar entrenamiento en el puesto de trabajo
7. Establecer liderazgo
8. Hacer desaparecer el miedo
9. Trabajar como un equipo
10. Eliminar eslóganes.
11. Eliminar cuotas y gerencia por objetivos
12. Quitar barreras
13. Instituir la educación.
14. Transformar el trabajo de todos

SIMPLIFICACIÓN DEL TRABAJO (Parte I)

Antes de que existieran las grandes empresas como las que ahora se conocen, la producción era escasa y no cubría las necesidades de un número de consumidores cada día más grande. Esto se debía en gran parte al método manual de producción que era lento y rudimentario, lo que originó que algunos hombres de ingenio se pusieran a pensar en métodos nuevos de producción. Con el tiempo desarrollaron máquinas que suplían con enorme ventaja a aquellos que tenían la habilidad para hacer un determinado artículo.


Con la invención de los nuevos métodos de producción, de hecho se simplificó el trabajo de los artesanos y al mismo tiempo se benefició todo el público, al poder adquirir artículos en mayor cantidad y a precios bajos. El número de centros productivos se extendió, aumentando así las fuentes de trabajo y la oportunidad para muchos de sentirse útiles a la sociedad.
Sin embargo, en tanto que los métodos de producción se mejoraban cada día, no sucedía lo mismo con los métodos administrativos que con el tiempo se hacían inútiles para resolver una gran cantidad de problemas originados dentro de las propias fábricas.

LA PRODUCTIVIDAD - MEDICIÓN

LA PRODUCTIVIDAD - MEDICIÓN

La productividad implica la mejora del proceso productivo. La mejora significa una comparación favorable entre la cantidad de recursos utilizados (insumos) y la cantidad de bienes y servicios producidos.

La medición de la productividad


Variables de la productividad
Mano de obra:
La mejora en la contribución de la mano de obra a la productividad es el resultado de una fuerza laboral mas sana, mejor educada y mejor fomentada.

Capital:
A medida que la inflación y los impuestos incrementan el costo del capital, la inversión de capital se torna más cara.

Artes y ciencia de la administración:
La administración incluye mejoras llevadas a cabo por medio de la tecnología y la utilización del conocimiento. Una sociedad de conocimiento es aquella que una gran cantidad de la fuerza laboral ha emigrado de trabajos manuales a trabajos basados en el conocimiento.
Para lograr una función de producción eficaz debe tener una misión y estrategia. La misión de la organización se define como su propósito, lo que contribuirá a la sociedad. El desarrollo de una buena estrategia es difícil, pero es más sencilla si la misión ha sido bien definida.

CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD

MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD:
Cuando se inicia un programa de productividad debe comenzar a medirse.

EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD:
Una vez medidos los niveles productivos tienen que evaluarse y compararse con los valores planeados.

PLANEACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD:
Se planearan las metas a corto o largo plazo.

MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD:
Para que las metas se logren se llevan a cabo mejoras continuas.
El ciclo de la productividad nos muestra el mejoramiento de la misma. Un programa de productividad no es un proyecto de una sola vez, es un programa constante y continuo.

BENEFICIOS CUANDO LA PRODUCTIVIDAD ES MAS ALTA

Mayores productividades en una empresa con respecto a los recursos humanos y físicos, significaran mayores ganancias.



GANANCIA = INGRESO – COSTO DE LOS BIENES Y SERVICIOS producidos mediante la utilización de recursos humanos y materiales.
Una mayor productividad de la empresa (ingresos reales más altos para los empleados).
El público obtiene mayores beneficios sociales (debido al incremento del ingreso público).
El consumidor tiene que pagar precios relativamente bajos (el costo manufactura se reduce).

APLICACIÓN DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO (Parte II)

APLICACIONES DEL TIEMPO ESTÁNDAR (continuación)
Facilita la supervisión

Para un supervisor cuyo trabajo está relacionado con hombres, materiales, máquinas, herramientas y métodos; los tiempos de producción le servirán para lograr la coordinación de todos estos elementos, sirviéndole como un patrón para medir la eficiencia productiva de su departamento.

Es una herramienta que ayuda a establecer estándares de producción precisos y justos
Además de indicar lo que puede producirse en un día normal de trabajo, ayuda a mejorar los estándares de calidad.

Ayuda a establecer las cargas de trabajo
Facilita la coordinación entre los obreros y las máquinas y proporciona a la gerencia bases para inversiones futuras en maquinaria y equipo en caso de expansión.
Ayuda a formular un sistema de costos estándar
El tiempo estándar al ser multiplicado por la cuota fijada por hora, nos proporciona el costo de mano de obra directa por pieza.

Proporciona costos estimados
Los tiempos estándar de mano de obra, presupuestarán el costo de artículos que se planea producir y cuyas operaciones serán semejantes a las actuales.
Proporciona bases sólidas para establecer sistemas de incentivos y su control
Se eliminan conjeturas sobre la cantidad de producción y permite establecer políticas firmes de incentivos a obreros que ayudarán a incrementar sus salarios y mejorar su nivel de vida; la empresa estará en mejor situación dentro de la competencia, pues se encontrará en posibilidad de aumentar sus producción reduciendo costos unitarios.

Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores
Los tiempos estándar serán el parámetro que mostrará a los supervisores la forma como los nuevos trabajadores aumentan su habilidad en los métodos de trabajo.

VENTAJAS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (Parte I)

Se puede señalar que algunas de las ventajas de la producción justo a tiempo son las siguientes.

• Reducción de inventarios
• Mejoramiento de la calidad
• Sincronización entre operaciones
• Flexibilidad en la producción
• Eliminación de actividades no redituables
• Optimización en uso de instalaciones

APLICACIÓN DEL NUEVO MÉTODO

Antes de instalar una mejora es necesario tener la seguridad de que la solución es práctica bajo las condiciones de trabajo en que va a operar. Para no olvidar nada se debe hacer una revisión de la idea. Esta revisión deberá incluir como partes fundamentales todos los aspectos económicos y de seguridad, así como otros factores:

• Calidad del producto
• Cantidad de fabricación del producto y otros.

Si una vez considerados estos aspectos se ve que la proposición es buena y funcionará en la práctica, hay que ver si van a afectar a otros departamentos o a otras personas. Cuando esto sucede, hay que tener cuidado de vigilar todos los aspectos humanos y psicológicos, pues generalmente son de mayor importancia y trascendencia que los otros.
Si se logra el entendimiento y la cooperación de la gente, disminuirán enormemente las dificultades de implantación y prácticamente se asegurará el éxito. Se debe recordar que la cooperación no se puede exigir, se tiene que ganar.
Los intereses de los individuos afectados favorable o desfavorablemente por una modificación deben tenerse siempre en mente. Por lo tanto, es conveniente, mantener informada con anticipación a la gente de los cambios que la afectarán. Tratar al personal con la categoría y dignidad que merece su calidad de humanos. Promover que todos den sugerencias. Dar reconocimiento por su participación a quien lo merezca. Ser honesto en el uso de las sugerencias ajenas, explicar las razones por las que una idea sugerida resulta impráctica y hacer sentir a la gente que forma parte del esfuerzo común por mejorar las condiciones de trabajo en la fábrica.

DESARROLLO DE UN NUEVO MÉTODO PARA HACER EL TRABAJO (Parte I)

Para desarrollar un mejor método para ejecutar el trabajo, es necesario considerar las respuestas obtenidas. Las respuestas conducen a tomar las siguientes acciones:

Eliminar

Si las primeras preguntas por qué y para qué no pudieron contestarse en forma razonable, quiere decir que el detalle bajo análisis no se justifica y debe ser eliminado.

Cambiar
Las respuestas a las preguntas cuándo, donde y quién pueden logar que se cambien las circunstancias de lugar, tiempo y persona en que se ejecuta el trabajo. Es decir, a buscar un lugar más conveniente, un orden más adecuado o una persona más capacitada.

ANÁLISIS DE LOS DETALLES (Parte II)

Después de haber tratado de justificar el lugar, secuencia y persona, de debe tratar de justificar que la forma en que se está haciendo el detalle es la más correcta. Por lo tanto, debe contestarse a la pregunta.

¿Cómo se hace el detalle?
La pregunta planteada llevará a buscar una mejor forma de hacerlo.
Esta serie de preguntas proporciona la forma de sistematizar la actitud inquisitiva característica del estudio del método.
Sin embargo, es muy difícil que la persona encargada del análisis conozca todas las respuestas a las preguntas mencionadas sin consultar con otras personas. Así que es ahí donde interviene otra de las características de la simplificación, que es la de tener una mentalidad abierta y receptiva para toda aquella información que pueda obtener, ya sea mediante observación o comunicación.
Además de este criterio estrictamente analítico, el estudio de métodos exige que esta mentalidad investigue causas y no los efectos; registre los hechos, no las opiniones y tome en cuenta las razones, no las excusas.

ANÁLISIS DE LOS DETALLES (Parte I)

Una vez registrados todos los detalles de que consta el trabajo, el siguiente paso es analizarlos para ver que acciones se pueden tomar.
Para poder analizar un trabajo en forma completa, el estudio de métodos utiliza una serie de preguntas que deben aplicarse en cada detalle con el objeto de justificar la existencia, el orden, la persona y la forma en que se ejecuta.
Las preguntas mencionadas y su forma de usarlas es la siguiente:

¿Por qué se hace cada detalle?
¿Para que sirve cada detalle?

La respuesta a estas dos preguntas justifica el propósito de cada detalle; viene a decir la razón de su existencia. Si estas preguntas no pueden contestarse razonablemente, no es necesario seguir analizando el detalle, pues es ilógico pensar que si no se justifica su existencia si pueden justificarse las circunstancias bajo las cuales se ejecuta el detalle.
Suponiendo que estas preguntas por qué y para qué pudieran contestarse razonablemente, el siguiente paso es cuestionarse:

¿Dónde debe hacerse el detalle?
¿Cuándo debe hacerse el detalle?
¿Quién debe hacer el detalle?

La pregunta dónde lleva a pensar y a investigar si el lugar, la máquina, etc. en que se hace el trabajo es la más conveniente.
La pregunta cuándo conduce a investigar el tiempo, es decir, si el orden y la secuencia en que se ejecutan los detalles son los más adecuados.
La pregunta quién hace pensar e investigar si la persona que está ejecutando el detalle es la más indicada.

REGISTRAR LOS DETALLES DEL TRABAJO

Para poder mejorar un trabajo es necesario saber exactamente en qué consiste y excepto en el caso de trabajos muy simples y cortos, rara vez se conocen todos los detalles y por la observación directa se registran sin confiarse en la buena memoria. En este registro los detalles deben redactarse en forma clara y concisa.
No hay que perder de vista que el registro de todos los hechos y detalles de trabajo se hace con el fin de analizarlos y no sólo por obtener una historia o cuadro de cómo se están haciendo las cosas. Por lo tanto, el registro debe estar en forma tal que facilite el análisis; además, como los trabajos que se pueden seleccionar en una industria son procesos u operaciones, ya existen formas especiales diseñadas según el tipo de trabajo.
Para el registro del proceso de fabricación, se usan los diagramas de proceso de operaciones; los de proceso de flujo de recorrido y los de hilos. Para el registro de las relaciones hombre-máquina en las estaciones de trabajo, se utilizan las formas llamadas diagramas hombre-máquina y de proceso de grupo (cuadrillas); para registrar las operaciones que ejecutan los trabajadores se usa el diagrama bimanual (mano izquierda-mano derecha).

SELECCIÓN DEL TRABAJO A MEJORAR.

Como no pueden mejorarse al mismo tiempo todos los ciclos de trabajo de la empresa, la primera cuestión que debe resolverse es con qué criterio debe seleccionarse el trabajo a estudiar.

La selección puede hacerse:

Desde el punto de vista humano.
Los primeros trabajos cuyo método debe mejorarse son los de mayor riesgo de accidentes. Los más peligrosos en los que se manipulen sustancias tóxicas para hacerlos más seguros y más llevaderos.

Desde el punto de vista económico.
En segundo lugar, se debe dar preferencia a los trabajos cuyo valor represente un alto porcentaje sobre el costo del producto terminado, ya que las mejoras que se introduzcan, por pequeñas que sean, serán más interesantes económicamente que grandes mejoras aplicadas a otros trabajos de valor inferior.

Se elegirán también los trabajos de gran repetición, pues por poca economía que se consiga en cada uno, se logrará un resultado muy apreciable en conjunto. Y dentro de los trabajos repetidos, se deben preferir a los de larga duración, los que ocupen máquinas de mayor valor, o manejadas por operarios mejor pagados.

Desde el punto de vista funcional del trabajo
Finalmente, se seleccionarán los trabajos que sean cuellos de botella y retrasen el resto de la producción. También los trabajos claves de cuya ejecución dependen otros.

PROCEDIMIENTOS DEL ESTUDIO DE MÉTODOS

Queda establecido que, sin eliminar otros medios para obtener mejoras, la simplificación busca las innovaciones deducidas analíticamente por medio de un método sistemático de ataque.
Este método analítico del que se habla consta de los siguientes pasos:

• Seleccionar el trabajo
• Registrar los detalles del mismo y analizar esos detalles.
• Desarrollar un nuevo método para hacer la tarea y adiestrar a los operarios en el nuevo método.

LOS OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MÉTODOS

La meta de perfeccionar los procesos de trabajo se divide en varios objetivos:
Mejorar los procesos, procedimientos y la disposición de la fábrica, taller y lugar de trabajo, así como el diseño del equipo e instalaciones. Por otro lado, economizar el esfuerzo humano para reducir la fatiga innecesaria, además de ahorrar en el uso de materiales, máquinas y mano de obra.
Igualmente, aumentar la seguridad y crear mejores condiciones d trabajo con el fin de hacer más fácil, rápido, sencillo y seguro el desempeño laboral.




¿Por qué insistir tanto en el perfeccionamiento de los métodos de trabajo?En la mayor parte de las empresas han pasado desapercibidos durante mucho tiempo los derroches; se ignoraban por completo, o sólo se percibían cuando saltaban a la vista o cuando eran de magnitud extraordinaria.