Estudio del trabajo y control de existencias

El especialista en el estudio del trabajo pocas veces, por no decir ninguna, participa en el establecimiento de las dimensiones óptimas de los pedidos de materias primas de los abastecedores o en el análisis de la forma de ajustar cada pedido en condiciones de incertidumbre o de beneficiarse de posibilidades especiales como los descuentos por cantidad. No obstante, parte del trabajo realizado en la esfera del diseño del producto y de la utilización de los materiales, como se indica en el capítulo 12, puede influir en la gama y el volumen de los productos de los que se han de mantener existencias. 

El estudio del trabajo pasa a estar más directamente relacionado con el control de las existencias cuando se está introduciendo el sistema JAT. En el presente capítulo se ha indicado que los requisitos previos para aplicar este sistema son la normalización del itinerario de las operaciones, el establecimiento de tiempos de ciclo fiables y, en consecuencia, la disponibilidad de cantidades uniformes de lotes pequeños que se desplacen a lo largo de la línea de operaciones. Hemos visto asimismo que hace falta regularizar las operaciones de producción con unas fluctuaciones mínimas en las metas de producción de una operación a la siguiente, así como sincronizar los submontajes convergentes para que el método JAT sea eficaz. En todas estas esferas el especialista en el estudio del trabajo puede aportar una valiosa contribución mediante el estudio de los métodos y la medición del trabajo.

Método «justo a tiempo» de regulación de existencias - III

El método JAT resulta muy eficaz si la empresa fabrica una gama limitada de productos cuyas partes constitutivas son en gran medida fabricadas de modo repetitivo por la misma empresa o suministradas por los proveedores. La mecánica de la operación, explicada de manera sencilla, consiste en avanzar de las operaciones finales a las iniciales comenzando por la última operación (figura 85). De este modo, cuando una sección de montaje final necesita piezas del puesto de trabajo 2, retira la ficha de trabajo (también llamada Kanban) del contenedor en el que están las piezas y la pasa al puesto de trabajo 2. Esta Kanban a su vez se convierte en una orden de trabajo para el puesto 2, que empieza a producir repuestos de las piezas retiradas y al mismo tiempo envía la Kanban al puesto de trabajo 1 para que haga lo mismo. La ficha llega finalmente al almacén de materias primas en el que se efectúan también retiradas en pequeñas cantidades y al que se suministran pedidos igualmente en pequeñas cantidades y frecuentemente sobre una base diaria.

□ La empresa prefiere tratar con un abastecedor. Para ser elegido como abastecedor, el vendedor debe ofrecer el precio mínimo por la calidad óptima y responsabilizarse de la reserva reguladora. A cambio, se le asegura un volumen elevado de pedidos. 

□ Los abastecedores suministran los pedidos en pequeñas cantidades casi a diario y se les alienta a que estén ubicados cerca de la empresa para reducir el costo de transporte y el tiempo de espera de la empresa. □ Existe una estrecha cooperación entre la dirección de la empresa y los abastecedores, que puede adoptar la forma de una asistencia técnica y financiera a los abastecedores que se considera están «en el mismo barco» que la empresa y se esfuerzan, en consecuencia, por conseguir una calidad que forme parte integrante del producto a un precio mínimo. El método JAT se ha introducido en varias empresas en los Estados Unidos, Europa y otras regiones, a veces con excelentes resultados. Como puede verse, sin embargo, mucho depende de la capacidad para reestructurar y eliminar las irregularidades de las operaciones de producción y establecer un tipo de relación sólida y diferente con los abastecedores.

Método «justo a tiempo» de regulación de existencias - II

Método «justo a tiempo» de regulación de existencias - I

En su afán de mejorar la productividad y la rentabilidad, las empresas japonesas llegaron a considerar las existencias como innecesarias y ruinosas. Toyota fue la primera empresa que estableció un método para reducir drásticamente las existencias, ya fueran de mercancías en curso de fabricación o productos almacenados: Kanban, o «gestión de las existencias justo a tiempo». La idea básica es que con los métodos tradicionales el departamento de compra adquiere la materia prima y la empuja a través de las operaciones. Con el método justo a tiempo (JAT) el material se hace avanzar a un puesto de trabajo desde el anterior y, en última instancia, desde el almacén de materias primas. Del mismo modo, se arrastra también desde los suministradores sólo cuando se necesita, y en las cantidades deseadas. Las existencias se reducen a los niveles absolutamente mínimos y se eliminan casi totalmente las reservas reguladoras.

Con la experiencia, el método JAT pasó a ser un principio de la gestión y un enfoque diferente de la planificación y el control de la producción, así como del control de las existencias. Si queremos reducir los costos de inactividad, debemos pasar pedidos en pequeñas cantidades. De ello se deduce que deberíamos tratar de tener unas cantidades correspondientes uniformes de productos en curso de fabricación. Se deduce asimismo que debemos suprimir las irregularidades en el flujo de la producción, ya que de lo contrario se producirán algunas piezas que se mantendrán como existencias hasta que otras piezas se procesen y pueda pasarse al montaje. Esto significa que hemos de medir el tiempo del ciclo de cada operación, capacitar a los trabajadores para que desempeñen diversas funciones y proceder a la normalización del procesamiento de lotes uniformes uno a la vez. En la figura 84 se representa un diagrama esquemático del método JAT.

Métodos tradicionales de control de existencias - IV

Métodos tradicionales de control de existencias - III

pedido y el proceso se repite diez veces al año. Sin embargo, se han de prever ligeros retrasos en la entrega o un aumento repentino de la demanda lo que podría provocar un agotamiento de las existencias a un ritmo más rápido. Por esta razón, se constituye lo que se denomina «reserva reguladora» para tener en cuenta estas eventualidades (figura 83). Para determinar el nivel óptimo de esa reserva, hay que procurar equilibrar los costos de inactividad con los costos de falta de existencias. Aunque este método sigue siendo válido, surgen diversas situaciones prácticas que requieren la utilización de instrumentos analíticos y matemáticos adicionales para resolver los problemas de las existencias, porque el método mencionado se basa en diversas hipótesis como una demanda constante, un precio de compra constante, un tiempo de espera constante para la entrega y unos costos de inactividad y de tramitación de los pedidos constantes. En la práctica raras veces sucede así. A menudo un director o un agente de compra tiene que cambiar los cálculos mencionados introduciendo variables como la incertidumbre en los tiempos de entrega, cómo manejar las rebajas por cantidad con respecto a las compras, las previsiones de aumentos de los precios, etc. Quedaría fuera del alcance del presente libro analizar de manera detallada los cálculos que entrañan unos criterios de decisión múltiples. Varias obras sobre dirección de la producción se ocupan de esta cuestión de manera más pormenorizada1.

Métodos tradicionales de control de existencias - I

En la sección anterior mencionamos que una empresa mantiene una gran variedad de existencias de diversos materiales. Sería imposible investigar el nivel óptimo de las existencias que es preciso mantener de todos los materiales. Esta sería una tarea pesada y costosa. Sería, en cambio, más oportuno concentrarse en las relativamente escasas partidas que representan el mayor valor monetario, puesto que estas partidas entrañan un considerable costo de inactividad. 

Para hacerlo, se realizaría un análisis de Pareto (del que ya se ha hablado en el capítulo 6). Si las diversas partidas en stock se multiplican por su precio de compra, se pueden determinar las partidas «A», que son las pocas que representan el máximo valor ; las partidas «B», que son las siguientes por orden de valor, y las partidas «C», que son el gran número de productos restantes que representan una parte mucho menor del valor total de las existencias. Al concentrarse en las partidas « A » y en las partidas « B » es posible elaborar una estrategia fundada en la reducción de las cantidades de las partidas «A» y «B» mantenidas en reserva hasta el nivel óptimo. Un elemento importante de esta estrategia consiste en colocar varios pedidos de cantidades menores de las partidas «A» y «B» al año en lugar de pasar un solo pedido para todo el año y de mantener esos productos en stock. 

Cuanto menor es el volumen del pedido, menores serán los costos de inactividad. Sin embargo, al mismo tiempo, si se pasan más pedidos se incurre en un costo adicional, ya que ello puede entrañar la contratación de más personal para pasar y tramitar esos pedidos y un aumento del papeleo. Por consiguiente, cuando mayor es el número de pedidos de cantidades menores, menores serán los costos de inactividad, aunque los costos para pasar los pedidos podrán aumentar. La solución óptima se alcanzará en el punto de intersección de las dos curvas (figura 82).

Control de existencias - II

Control de existencias - I

Indole del problema 

Toda empresa mantiene diversas cantidades y variedades de materiales en reserva. Se trata principalmente de las materias primas necesarias para su funcionamiento, así como los demás materiales auxiliares como lubricantes, piezas de repuesto, pinturas, etc. Los materiales varían desde los caros, como los instrumentos y las piezas de recambio, hasta los relativamente baratos, como el papel y los lápices necesarios para el trabajo de oñcina. Estas existencias de diversos materiales entrañan para la empresa los llamados costos de inactividad que incluyen la pérdida de intereses que se hubieran obtenido de haberse invertido esos fondos, el costo del espacio para almacenamiento, el alquiler y otros gastos como los de electricidad, el control de la humedad y la temperatura, si se efectúa, los gastos de explotación de los almacenes incluidos los gastos contables, los impuestos y los seguros, y la amortización y el deterioro o la obsolescencia. Por consiguiente, el director de una empresa se enfrenta con un dilema. 

Por un lado no puede mantener stocks innecesarios o de lo contrario se incurrirá en costos de inactividad; por otro, si se queda sin existencias debido a que mantiene muy pocas, se podrán provocar paros, pérdidas de oportunidades de venta y una reducción de los pedidos de clientes impacientes; en otras palabras, se incurrirá en costos por falta de existencias. Es preciso, por lo tanto, elaborar una estrategia que tenga por objeto reducir al mínimo los costos de inactividad sin perder oportunidades de venta o sin incurrir en costos por falta de existencias. Aparte de las diversas materias primas y materiales auxiliares almacenados, durante el proceso de producción se conservan temporalmente diversas piezas. Se trata de los llamados productos en curso de fabricación. Estas partes de un producto pueden pasar por una operación de producción y luego almacenarse temporalmente antes de pasar a otra operación o al montaje. Los productos en curso de fabricación representan un costo de existencias que es también un costo de inactividad. La reducción al mínimo del volumen de los productos en curso de fabricación puede reducir los gastos de fabricación considerablemente.

Mala planificacidn de las existencias

En cada operaci6n normalmente se piden y almacenan con antelación materias primas y en cada etapa de la operacidn se almacenan existencias de 1os llamados materiales; o productos serniacabados y diversas piezas temporalmente en espera de ser procesados.
Esas diversas existencias representan una inversi6n inmovilizada. Con la instalación de un sistema adecuado de control de las existencias se pueden reducir a1 minimo las inversiones improductivas, a1 rnismo tiempo que se
garantiza que 10s operarios no carezcan del material necesario.

JUST IN TIME - REDUCCIÓN DE INVENTARIOS (BÁSICO)

Este concepto analiza los inventarios en proceso los cuales deben ser reducidos o en su caso eliminados. Un inventario en proceso es sinónimo de un error administrativo un producto que espera o un cliente que hace fila dentro del sistema, refleja falta de equilibrio
o desincronización en las operaciones.
¿POR QUE EXISTEN LOS INVENTARIOS?
Problemas más comunes en orden de costo (menor-mayor)

a. Tiempos de preparación muy largos
b. Lotes de producción muy grandes
c. Problemas de calidad
d. Lista de materiales con muchos niveles
e. Descompostura de maquinaria
f. Mala calidad de los proveedores
g. Tiempo de ciclo muy largo
h. Demasiado desperdicio y retardo
i. Ausentismo del personal
j. Distribución de planta deficiente

¿COMO LOGRAR UN BAJO NIVEL DE INVENTARIO?

• Contar con alta calidad

• Entrega a tiempo

• Equipo siempre en buenas condiciones

• Lotes de producción pequeños

• Buenos tiempos de preparación