DIAGRAMAS Y GRÁFICOS EMPLEADOS EN EL ANÁLISIS DE MÉTODOS, TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

Cuando el análisis de métodos se emplea para diseñar un nuevo centro de trabajo o para mejorar uno ya en operación, es útil presentar en forma clara l lógica la información factual (o de los hechos) relacionada con el proceso. El primer paso a este respecto es reunir todos los hechos necesarios relacionados con la operación o el proceso. Información pertinente (como cantidad de piezas a producir, programas de entrega, tiempos de operación, instalaciones, capacidad de las máquinas, materiales y herramientas especiales) pueden tener una influencia importante en la resolución del problema.
Una vez que los hechos se presentan clara y exactamente, se examinan de modo crítico, a fin de que pueda implantarse el método más práctico, económico y eficaz.
Todo operario debe tener las herramientas necesarias que le faciliten el trabajo. Del mismo modo en que un maquinista de taller cuenta con micrómetros y calibradores, y un carpintero dispone de escoplos y garlopas, el analista de métodos debe tener a su disposición las herramientas o medios que le ayuden a efectuar un mejor trabajo en el menor tiempo posible. Uno de los instrumentos de trabajo más importante para el ingeniero de métodos es el diagrama de proceso.
¿Qué es el diagrama de proceso?
El diagrama de proceso se define como una representación gráfica relativa a un proceso industrial o administrativo.
En el análisis de métodos se usan generalmente ocho tipos de diagramas de proceso, cada uno de los cuales tiene aplicaciones específicas. Estos son:

 Diagrama de operaciones de proceso
 Diagrama de curso (o flujo) de proceso
 Diagrama de recorrido
 Diagrama de interrelación hombre máquina
 Diagrama de proceso para grupo o cuadrilla
 Diagrama de proceso para operario
 Diagrama de viajes de material
 Diagrama PERT

ANTECEDENTES DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS - DESARROLLO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS (Parte VI)

EL TRABAJO DE TAYLOR (continuación)

En esos días, muchos hombres que no contaban con las cualidades de Taylor, Barth, Merrick y otros precursores, pero que ambicionaban hacerse de renombre en este nuevo campo, se autonombraron expertos en eficiencia y se esforzaron por implantar programas de administración científica en la industria. En ésta encontraron la resistencia natural al cambio de parte de los trabajadores, y como no estaban preparados para manejar problemas de relaciones humanas, tropezaron con una dificultad insuperable. Ansiosos de una buena actuación y con sólo sus escasos conocimientos seudocientíficos, establecían por lo general tasas que resultaban muy difíciles de lograr. La actuación llegó a ser tan grave que la dirección de algunas empresas se vio obligada a interrumpir todo el programa para poder continuar sus operaciones.
En otros casos, los directores de fábricas tenían que admitir que un supervisor estableciera los estándares de tiempo y, como ya se dijo, estas medidas raramente dieron resultados satisfactorios.
Otras veces sucedía que una vez que se establecían los estándares, muchos encargados de producción de aquella época, cuyo interés principal era la reducción del costo de la mano de obra, abatían inescrupulosamente las tasas cuando algún empleado llegaba a ganar una cantidad excesiva a juicio el patrono. El resultado fue un trabajo más pesado con la misma, y aun a veces menor retribución. Como es natural, esta originó una violenta reacción de parte de los trabajadores.
Estas situaciones se extendieron a pesar de las numerosas implantaciones de las técnicas con resultados favorables, iniciadas por Taylor. En el Watertown Arsenal, los trabajadores se opusieron con tal fuerza al nuevo sistema de estudio de tiempos que en 1910 la Interstate Comerse Comisión abrió una investigación sobre el estudio de tiempos. Varios informes en contra de este asunto influyeron para que el Congreso, en 1913, hiciera añadir una cláusula a la ley de partidas presupuestarias del gobierno, en la cual se estipulaba que ninguna fracción de las partidas podría aplicarse al pago de personas encargadas de trabajos de estudio de tiempos. Esta restricción estuvo vigente en las fábricas o plantas industriales manejadas por el gobierno, en las que utilizaban fondos del Estado para pagar a los trabajadores.
Finalmente, en julio de 1947, la Cámara de representante aprobó una ley que permitía a la Secretaría de Guerra hacer uso del estudio de tiempos; y en 1949, desapareció de las estipulaciones de las partidas la prohibición del empleo de cronómetros en las actividades fabriles, de modo que en la actualidad no existe ninguna restricción para la práctica del estudio de tiempos.

ANTECEDENTES DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS - DESARROLLO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS (Parte V)

EL TRABAJO DE TAYLOR (continuación)

Otro de los experimentos de Taylor en la Bethlehem Steel que ganó fama se denominó la ciencia de palear. Los obreros que hacían ese trabajo en la Bethlehem eran los propietarios de su pala y, utilizaban la misma para cualquier trabajo, levantando tanto mineral de hierro pesado como carbón mineral ligero. Después de un estudio considerable, Taylor diseñó palas que se adaptaban a diferentes trabajos. Por ejemplo, las palas para mineral de hierro debían tener mango corto, y las que se usaran con el carbón ligero debían se de hoja ancha y mango largo.
Una contribución más fue el descubrimiento del proceso Taylor White de tratamiento término de acero para herramientas. Estudiando los aceros autotemplables, descubrió un medio par endurecer o templar una aleación de acero al cromotungsteno, sin volverla frágil, por calentamiento hasta cerca de su punto de fusión.
El acero de alta velocidad resultante hizo que la productividad en el corte con máquina, subiera a más del doble y se sigue usando actualmente en todo el mundo. Posteriormente desarrolló la ecuación de Taylor para el corte de metales. (No tan conocido como sus aportaciones en la ingeniería es el hecho de que en 1881 fue el campeón de Estados Unidos en tenis por parejas. En esa oportunidad utilizó una extraña raqueta que diseñó con mango curvado como el de una cuchara).
En esa época, principios de la década de 1900, el país pasaba por un período inflacionario sin precedentes. La palabra eficiencia quedó abandonada y la mayor parte de los negocios e industrias emprendieron la búsqueda de nuevas ideas que mejorasen su funcionamiento. La industria del transporte ferroviario creyó necesario elevar considerablemente las tarifas para compensar los aumentos en los costos generales. Louis Brandeis, quien en ese tiempo representaba a las asociaciones de negocios de la región oriental, sostuvo que los ferrocarriles no merecían o, de hecho, no necesitaban el aumento, pues se habían negado a introducir la nueva ciencia de la administración en sus actividades. Brandeis afirmaba que estas empresas de transportes podrían haber ahorrado un millón de dólares al día utilizando las técnicas de Taylor. Así, fueron Brandeis y el Caso de la Eastern Rate (como se llamó a ese juicio) los primeros en presentar a los conceptos de Taylor como administración científica.

ANTECEDENTES DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS - DESARROLLO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS (Parte IV)

EL TRABAJO DE TAYLOR (continuación)

En 1898, cuando trabajaba en la Bethlehem Steel Company (había renunciado a su puesto en Midvale), Taylor efectuó un experimento que vino a ser una de las demostraciones más célebres de sus principios. El relato se recuerda como la historia del hierro en lingotes o (pig iron store). Detalles de esta investigación se encuentran en el libro de Taylor, The Principles of Scientific Management (Principios de la administración científica). En esta relación explica que estableciendo el método correcto junto con el incentivo financiero, los trabajadores que transportaban lingotes de hierro de 92 libras por una rampa y hasta un vehículo de carga, podrían aumentar su productividad desde un promedio de 12.5 toneladas por día, hasta entre 47 y 48 toneladas diarias. Este trabajo fue realizado con un aumento en la tarifa diaria de 1.15 a 1.85 dólares. Taylor proclamó que los trabajadores realizaron su labor según la tarifa más alta sin declarar una huelga o paro entre los trabajadores, sin ninguna disputa o altercado con el personal y, estaban más conformes y contentos.
Sus estudios fueron realizados considerando un trabajador llamado Schmidt (nombre ficticio asignado por Taylor) a quien describió como un pequeño holandés de Pensylvania, que se había observado que corría casi a una milla para regresar a casa después de su trabajo, ya en la tarde, tan fresco como cuando llegaba, también trotando, para trabajar por la mañana. Los estudios de Taylor indicaban que un acarreador de lingotes debería estar bajo carga sólo 43 % del tiempo, y enteramente libre de la carga el 57 % restante. Pero mientras se hallara bajo carga, nunca debía estar inmóvil, como con frecuencia había sido el caso de Bethlehem, debido a que el solo hecho de sostener el lingote de 90 libras en pie, sin moverse, causaba casi tanta fatiga como caminar con él. Periodos de descanso obligatorio a intervalos regulares permitirían una adecuada recuperación de la fatiga, de modo que los lingotes de hierro podrían cargarse durante toda la jornada (o día de trabajo completo) aproximadamente con el mismo ritmo.

ANTECEDENTES DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS - DESARROLLO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS (Parte III)

EL TRABAJO DE TAYLOR (continuación)

Posteriormente, en junio de 1903 en la reunión de la ASME efectuada en Saratoga, Taylor presento su famoso artículo “Shop Management” (Administración del Taller), en el cual expuso los fundamentos de la administración científica, a saber:

 El estudio de tiempos, junto con los implementos y métodos para llevarlo a cabo adecuadamente.
 La supervisión funcional, o dividida, aprovechando su superioridad con respecto al antiguo método del supervisor o capataz único.
 La estandarización o normalización de todas las herramientas e implementos usados en la fábrica, así como las acciones o movimientos de los obreros para cada clase de trabajo.
 La conveniencia de contar con un grupo o departamento de planeación.
 El principio de excepción en la administración industrial.
 El uso de reglas de cálculo e instrumentos similares para ahorrar tiempo.
 Tarjetas de instrucciones para el trabajador.
 El concepto de tarea en la administración, acompañado por una bonificación o premio considerable por la realización exitosa de la tarea.
 La tarifa diferencial.
 Sistemas nemotécnicos para clasificar los productos fabricados, así como los útiles o implementos usados en la fabricación.
 Un sistema de rutas o trayectorias.
 Un moderno sistema de costos.

Muchos directores de fábricas aceptaron con beneplácito la técnica de la administración del taller de Taylor y, con algunas modificaciones, obtuvieron resultados satisfactorios.

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ANTECEDENTES DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS - DESARROLLO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS (Parte II)

EL TRABAJO DE TAYLOR (continuación)

En junio de 1895, Taylor presento sus hallazgos y recomendaciones ante una asamblea de la American Society of Mechanical Engineers (ASME) efectuada en Detroit. Su trabajo fue acogido sin entusiasmo porque muchos de los ingenieros presentes interpretaron sus resultados como un nuevo sistema de trabajo a destajo, y no como una técnica para analizar el trabajo y mejorar los métodos.
El disgusto por el trabajo a destajo que predominaba en muchos de los ingenieros de esa época era explicable. Los estándares por el trabajo por pieza eran establecidos según estimaciones de supervisores y, en el mejor de los casos, distaban mucho de ser exactos o congruentes. Tanto la empresa como los trabajadores eran escépticos acerca de las tarifas por pieza basadas en las conjeturas de un supervisor. La empresa las miraba con desconfianza, en vista de la posibilidad de que el jefe hubiera realizado una estimación conservadora para proteger la actuación de su departamento. Al trabajador, debido a infortunadas experiencias anteriores, le preocupaba de sobremanera cualquier tasa adoptada simplemente con base en apreciación y conjeturas personales, puesto que dicha tasa afectaría vitalmente sus percepciones.

ANTECEDENTES DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS - DESARROLLO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS (Parte I)

EL TRABAJO DE TAYLOR

A Frederick Taylor se le considera generalmente como el padre del moderno estudio de tiempos en Estados Unidos, aunque en realidad ya se efectuaban estudios de tiempos en Europa muchos años antes que Taylor. En 1760, un ingeniero francés, Jean Rodolphe Perronet, llevó a cabo amplios estudios de tiempos acerca de la fabricación de alfileres comunes, hasta llegar al estándar de 494 piezas por hora. Sesenta años más tarde el economista inglés Charles Babbage hizo estudios de tiempos en relación con los alfileres comunes No. 11, y como resultado determinó que una libra de alfileres (5546 piezas) debía fabricarse en 7.6892 horas.
Taylor empezó su trabajo en el estudio de tiempos en 1881 cuando trabajaba en la Midvale Steel Company, de Filadelfia. Después de 12 desarrolló un sistema basado en el concepto de tarea. En él, Taylor proponía que la administración de una empresa debía encargarse de planear el trabajo de cada empleado por lo menos con un día de anticipación, y que cada hombre debía recibir instrucciones por escrito que describieran su tarea en detalle y le indicaran además los medios que debía usar para efectuarla. Cada trabajo debía tener un tiempo estándar fijado después de que se hubieran realizado los estudios de tiempos necesarios por expertos. Este tiempo tenía que estar basado en las posibilidades de trabajo de un operario altamente calificado, quien después de haber recibido instrucción, fuera capaz de ejecutar el trabajo con regularidad. En el proceso de fijación de tiempos, Taylor recomendaba dividir la asignación del trabajo en pequeñas porciones llamadas elementos. Estos se medían individualmente y el conjunto de sus valores se empleaba para determinar el tiempo total asignado a la tarea.