EL DISEÑO DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA (Parte VIII)

Los sistemas de producción continua (continuación)
Entre este tipo de procesos productivos, se pueden tener por ejemplo el tratamiento de aguas, los productos químicos, etc. Las empresas que operan de este modo son llamadas en ocasiones industrias de procesamiento.
Entre las ventajas de los sistemas de producción continua se tienen:
• Su eficiencia.
• La simplicidad del control.
• Su enorme capacidad.
Entre las desventajas de los sistemas de producción continua se tienen:
• La enorme inversión necesaria en plantas y equipos.
• La limitada variedad de los objetos que pueden ser sometidos a procesamiento.
• La incapacidad para adaptarse a los cambios en el volumen de las operaciones.
• El coste de corregir los errores en la producción.
• Las dificultades para mantener el ritmo de los avances tecnológicos.

EL DISEÑO DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA (Parte VII)

Los sistemas de producción continua
Los sistemas de producción continua se emplean en general para la fabricación de volúmenes muy elevados de mercancías extremadamente estandarizadas.
Tiene las siguientes características:
• El sistema está muy automatizado (el papel de los trabajadores se limita a supervisar el trabajo de las máquinas), y normalmente opera de forma permanente o continua 24 horas al día.
• El resultado del proceso productivo también es de naturaleza continua, no discreta, lo que significa que las unidades de producto, más que ser contadas, se miden.

EL DISEÑO DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA (Parte VI)

La producción en masa (continuación)
Ejemplos de sistemas de producción en masa pueden ser la fabricación de automóviles, la fabricación de televisores, computadoras, etc.
Entre las ventajas de los sistemas de producción en masa se tiene:
• Su eficiencia.
• El bajo costo unitario de producción.
• La facilidad para la fabricación y su control.
• La velocidad de producción.
Entre las ventajas de los sistemas de producción en masa se tiene:
• El elevado coste de los equipos.
• La infrautilización de los recursos humanos.
• La dificultad para adaptarse a los cambios en la demanda.
• Tecnología o diseño de los productos.
• Falta de capacidad de respuesta ante las necesidades de los clientes individuales.

EL DISEÑO DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA (Parte V)

La producción en masa
Este tipo de sistemas de producción, se centra en producir grandes cantidades de un producto estándar, dirigido a un mercado masivo.
Tiene las siguientes características:
• La demanda del producto es estable, y el volumen de producción es elevado.
• Debido a la estabilidad y magnitud de la demanda, el sistema productivo puede permitirse dedicar equipos concretos a la elaboración de un producto particular.
• Este tipo de sistemas tienden a ser intensivos en capital, con maquinaria muy especializada y operarios poco calificados.

La producción en masa es asociada comúnmente con las líneas de flujo o cadenas de montaje. La idea de flujo describe como un producto se mueve a través del sistema productivo desde una estación de trabajo a la siguiente en el orden de los requerimientos específicos de procesamiento para cada producto particular (la producción por lotes no puede ser organizada de este modo porque los requerimientos de procesamiento son diferentes para cada encargo de los clientes).
El término cadena de montaje es revelador respecto al modo en que se estructuran normalmente los procesos de tipo masivo, es decir, que la mayoría de las operaciones que requieren ensamblaje se organizan en forma lineal.

EL DISEÑO DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA (Parte IV)

La Producción por Lotes, producción intermitente o producción por talleres (continuación)
Entre este tipo de procesos productivos, se pueden tener por ejemplo la fabricación de maquinaria, la producción de muebles, etc.
Entre las ventajas de los sistemas de producción por lotes se tiene:
• Su flexibilidad.
• La especialidad del producto.
• La reputación de la calidad que se desprende de esta especialidad.
Entre las desventajas de los sistemas de producción por lotes se tiene:
• El elevado nivel de los costes unitarios de producción.
• Los cambios frecuentes en la cartera de productos.
• La complejidad de los problemas de programación de la producción.
• Las fuertes variaciones en los requerimientos de capacidad.
• El ritmo lento de fabricación.

EL DISEÑO DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA (Parte III)

La Producción por Lotes, producción intermitente o producción por talleres

Consiste en la realización simultánea de muchos trabajos diferentes a través del proceso de producción, en grupos o lotes de productos. También se conoce como Producción Intermitente o Producción por Talleres.

Tienen las siguientes características:

• Los productos se elaboran por encargo del cliente.

• El volumen de operación (en términos de tamaño de los pedidos de los clientes) es reducido.

• La demanda fluctúa fuertemente.

• Para permitir una gama amplia de productos, la maquinaria que se utiliza tiende a ser de uso general y los trabajadores altamente calificados.

• La mayoría de las operaciones relacionadas con la producción por lotes implican fabricación más que ensamblado.

• Los lotes se envían a través del sistema productivo sobre la base de sus requerimientos de procesamiento. Esto implica que un lote puede atravesar muchos talleres antes de ser completado.

• Si se trazara el flujo de pedido de un cliente particular a través del sistema se observarían multitud de detenciones e inicios, a medida que los lotes hacen cola ante distintos talleres, esperando a ser procesados. Así, el trabajo sobre un producto particular no es continuo, sino intermitente.

EL DISEÑO DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA (Parte II)

Tipos de Procesos Productivos

En términos generales, los procesos productivos, se pueden separar en las siguientes categorías:

• Los Proyectos.

• La producción por lotes.

• La producción en masa.

• La producción Continua.

Los Proyectos

Tienen las siguientes características:

• Necesitan períodos de tiempo largos para completarse.

• Implican grandes inversiones de fondos y recursos.

• Producen un solo objeto cada vez por encargo del cliente.

• Implican el uso de tecnología de punta, la participación de equipos y un estrecho contacto con el cliente.

Se puede tener por ejemplo el desarrollo de nuevos productos, la fabricación de productos bastante grandes que requieren el empleo de bastantes recursos.

Este tipo de procesos productivos puede presentar los siguientes problemas:

• Extensa duración de los procesos, durante la cual pueden cambiar las preferencias de los clientes.

• La tecnología y los costes.

• Las grandes inversiones.

• Los bruscos cambios en requerimientos de recursos a medida que comienzan los nuevos proyectos o se concluyen los antiguos.

• La lentitud en la acumulación de experiencia, como consecuencia de la naturaleza no repetitiva del trabajo.

• La dependencia de la industria de una base de clientes muy reducida.

EL DISEÑO DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA (Parte I)

El diseño del Sistema Productivo

Si el objetivo que persigue la empresa, es optimizar la calidad de los productos que, es un requisito imprescindible tomar decisiones adecuadas en relación con las bases del diseño de los procesos, la planificación de éstos, y la elección de las alternativas tecnológicas correctas.

Los elementos resultantes de la actividad de diseño del sistema productivo deberán de ser organizados especialmente de la forma más idónea, es decir una adecuada Distribución de Planta.

La Planificación de los Procesos de producción

La planificación de los procesos productivos, ha de permitir los siguientes aspectos:

• Determina cómo se ha de producir un producto.

• Convierte los diseños en instrucciones realizables desde la perspectiva de la manufactura.

• Decide que componentes se elaborarán en la empresa y cuáles serán comprados a proveedores externos.

• Selecciona los procesos y los equipos específicos, y desarrolla y documenta las especificaciones para fabricación.

• Facilita las decisiones en cuanto a la selección de la tecnología

CRONÓMETROS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS (Parte VII)

Cronómetros electrónicos para el estudio de tiempos
Los cronómetros electrónicos auxiliados por computadora, permiten la introducción de datos observados y los graba en lenguaje computarizado en una memoria de estado sólido. Las lecturas de tiempo transcurrido se graban automáticamente. Todos los datos de entradas y los datos de tiempo transcurrido pueden transmitirse directamente del cronómetro a una terminal de computadora a través de un cable de salida. La computadora prepara resúmenes impresos, eliminando la laboriosa tarea del cálculo manual común de tiempos elementales y permitidos y de estándares operativos.

CRONÓMETROS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS (Parte VI)

Cronómetros electrónicos para el estudio de tiempos
El avance tecnológico a través de las últimas décadas, ha permitido que se puedan disponer cada vez de elementos mejorados para la realización de diferentes tipos de estudios, de esa manera se puede disponer de cronómetros totalmente electrónicos para la realización del estudio de tiempos, y éstos proporcionan una resolución de un centésimo de segundo y una exactitud de ± 0.002%. Cuando el instrumento está en el modo de regreso rápido (snapback), pulsando el botón de lectura se registra el tiempo para el evento y automáticamente regresa a cero y comienza a acumular el tiempo para el siguiente, cuyo tiempo se exhibe apretando el botón de lectura al término del suceso.



Los cronómetros electrónicos operan con baterías recargables. Normalmente éstas deben ser recargadas después de 14 horas de servicio continuo. Los cronómetros electrónicos profesionales tienen integrados indicadores de funcionamiento de baterías, para evitar una interrupción inoportuna de un estudio debido a falla de esos elementos eléctricos.

CRONÓMETROS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS (Parte V)

En el estudio de tiempos, es una práctica muy común, el usar sólo un cronómetro en el tablero de observaciones, como se ilustra en la figura que se muestra abajo.
Los cronómetros que se emplean en los estudios, deben ser revisados periódicamente para verificar que no están proporcionando lecturas “fuera de tolerancia”. Para asegurar que haya una exactitud continua en las lecturas, es esencial que los cronómetros tengan un mantenimiento apropiado. Deben estar protegidos contra humedad, polvo y cambios bruscos de temperatura. Se les debe proporcionar limpieza y lubricación regulares (una vez por año es adecuado). Si tales aparatos no se emplean regularmente, se les debe dar cuerda y dejarlos marchar hasta que se les acabe una y otra vez.

CRONÓMETROS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS (Parte IV)

Para efectuar el estudio de tiempos, es posible colocar tres cronómetros en un tablero, ligados entre sí, de modo que el analista pueda durante el estudio, leer siempre un cronómetro cuyas manecillas estén detenidas y mantenga un registro acumulativo del tiempo total transcurrido.
La figura de abajo ilustra esta posible combinación. En ellas aparecen tres cronómetros accionados por corona y que se ponen en funcionamiento por medio de la palanca que se ve a la derecha. En primer lugar, al accionar la palanca se pone en movimiento el cronómetro 1 (primero de la izquierda), prepara el cronómetro 2, y arranca el 3. Al final del primer elemento, se desconecta un embrague que activa el cronómetro 3 y vuelve a accionar la palanca. Esto detiene el cronómetro 1, pone en marcha el 2 y el cronómetro 3 continúa en movimiento, ya que medirá el tiempo total como comprobación. El cronómetro 1 está ahora en espera de ser leído, en tanto que el siguiente elemento está siendo medido por el cronómetro 2.

CRONÓMETROS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS (Parte III)

Cronómetro decimal de horas (de 0.0001 de hora)
Otro cronómetro que se emplea en el estudio de tiempos, es el cronómetro decimal de hora, que tiene la carátula mayor dividida en 100 partes, pero cada división representa un diezmilésimo (0.0001) de hora. Una vuelta completa de la manecilla mayor de este cronómetro marcará, por lo tanto, un centésimo (0.01) de hora, o sea 0.6 min. La manecilla pequeña registra cada vuelta de la mayor, y una revolución completa de la aguja menor marcará18 min., es decir 0.30 de hora. En el cronómetro decimal de horas las manecillas se ponen en movimiento, se detienen y se regresan a cero de la misma manera que en el cronómetro decimal de minuto de 0.01 min.

CRONÓMETROS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS (Parte II)

Cronómetro decimal de minutos (de 0.001 min)
El cronómetro decimal de minutos de 0.001 min, es parecido al cronómetro decimal de minutos de 0.01 min. En el primero cada división de la manecilla mayor corresponde a un milésimo de minuto. De este modo, la manecilla mayor o rápida tarda 0.10 min. en dar una vuelta completa en la carátula, en vez de un minuto como en el cronómetro decimal de minutos de 0.01 min. Se usa este tipo de aparatos sobre todo para tomar el tiempo de elementos muy breves a fin de obtener datos estándares. En general, el cronómetro de 0.001 min. no tiene corredera lateral de arranques sino que se pone en movimiento, se detiene y se vuelve a cero oprimiendo sucesivamente la corona. En la figura de abajo, se ilustra una adaptación especial de cronómetro decimal de minutos cuyo uso juzgan conveniente muchos de los analistas de tiempos. Las manecillas largas dan una vuelta completa en 0.01 de minuto. El cuadrante pequeño está graduado en minutos y una vuelta completa de su aguja marca 30 min.


Para iniciar el conteo con este cronómetro se oprime la corona y ambas manecillas rápidas parten de cero simultáneamente. Al terminar el primer momento se oprime el botón lateral, lo cual detendrá únicamente la manecilla rápida inferior. El análisis de tiempos puede observar entonces el tiempo en que transcurrió el elemento sin tener la dificultad de leer una aguja o manecilla en movimiento. A continuación se oprime el botón lateral y la manecilla inferior se une a la superior, la cual ha seguido moviéndose ininterrumpidamente. Al finalizar el segundo elemento se vuelve a oprimir el botón lateral y se repite el procedimiento.

CRONÓMETROS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS (Parte I)

Entre los cronómetros a emplear en un estudio de tiempos se pueden tener los siguientes:
• Cronómetro decimal de minutos (de 0.01 min)
• Cronómetro decimal de minutos (de 0.001 min)
• Cronómetro decimal de horas (de 0.0001 de hora)
• Cronómetro electrónico.
• Cronómetros electrónicos auxiliados por computadora
Cronómetro decimal de minutos (de 0.01 min)
El cronómetro decimal de minutos (de 0.01) tiene su carátula con 100 divisiones y cada una de ellas corresponde a 0.01 de minuto. Por lo tanto, una vuelta completa de la manecilla mayor requerirá un minuto. El cuadrante pequeño del instrumento tiene 30 divisiones, correspondiendo cada una a un minuto. Por cada revolución de la manecilla mayor, la manecilla menor se desplazará una división, o sea, un minuto.

EL ESTUDIO DE TIEMPOS Y SUS ELEMENTOS

Cuando se ha planificado realizar un estudio de tiempos, se debe tomar en consideración algunos elementos, a fin de que los resultados que se vayan a obtener del mismo, sean los adecuados y de esta manera logren cumplir con los objetivos planteados de inicio.

Equipo necesario para la realización del estudio de tiempos

Entre el equipo mínimo que se requiere para llevar a cabo un programa de estudio de tiempos se tiene lo siguiente:

• Un cronómetro

• Un tablero o paleta para estudio de tiempos

• Formas impresas para estudio de tiempos

• Calculadora de bolsillo o por su conveniencia una computadora.

Adicionalmente a lo anterior, ciertos instrumentos registradores de tiempo que se emplean con éxito y tienen algunas ventajas sobre el cronómetro, son las máquinas registradoras de tiempo, las cámaras cinematográficas y el equipo de videocinta.

DIAGRAMA DE RECORRIDO (Parte III)

Es claro, que el diagrama de recorrido es un valioso complemento del diagrama de curso de proceso, dado que en él se puede trazar el recorrido que siguen las operaciones de un determinado proceso productivo y de esta manera encontrar las áreas de posible congestionamiento de tránsito. De esta manera se facilita el poder lograr una mejor distribución en planta.
A continuación se muestra una parte de un diagrama de recorrido, en un planta de producción.

DIAGRAMA DE RECORRIDO (Parte II)

La elaboración del diagrama de recorrido, requiere que el analista de métodos y movimientos, identifique cada actividad por símbolos y números que correspondan a los que aparecen en el diagrama de flujo de proceso. El sentido del flujo se indica colocando periódicamente pequeñas flechas a lo largo de las líneas de recorrido. Si se quiere mostrar el recorrido de más de una pieza puede emplearse un color diferente para cada una.
La representación gráfica (diagrama de recorrido), junto con el diagrama de flujo del proceso, puede lograr ahorros importantes a través de la mejora de métodos de producción en una empresa.

DIAGRAMA DE RECORRIDO (Parte I)

Pese a que el diagrama de flujo de proceso es el que suministra la mayor parte de la información relacionada con un proceso de fabricación, no es la representación más objetiva en el plano del curso del trabajo. En ocasiones esta información sirve para desarrollar un nuevo método. Por ejemplo, antes de que pueda realizarse el trabajo de acortamiento de una operación de transporte es necesario visualizar donde se podría disponer de un sitio para agregar una instalación o dispositivo que permita disminuir la distancia que debe recorrerse en la operación señalada. Es también útil, considerar posibles áreas de almacenamiento temporal o permanente, estaciones de inspección y puntos de trabajo. La mejor forma de obtener la información requerida, es tomar un plano de la distribución existente de las áreas a considerar en la planta, y trazar en él las líneas de flujo que indiquen el movimiento del material de una actividad a otra. Una representación gráfica de la distribución de zonas y edificios, en la que se indica la localización de todas las actividades registradas en el diagrama de curso de proceso, se conoce como diagrama de recorrido de actividades.

Duracion de la exposicion al ruido continuo que no deberia superarse para prevenir la sordera profesional entre la mayoria de los trabajadores

Duracion de la exposicion al ruido continuo que no deberia superarse para
prevenir la sordera profesional entre la mayoria de los trabajadores

Desplazamiento temporal del umbral auditivo (en dB) en funcion de la duracion de la exposicion a ruidos de banda ancha

Desplazamiento temporal del umbral auditivo (en dB) en funcion de la duracion de la exposicion a ruidos de banda ancha

Grafico distancia a la que se puede oir la voz normal con ruido ambiental

Grafico distancia a la que se puede oir la voz normal con ruido ambiental

Ruido III

El segundo mCtodo consiste en impedir o reducir la transmisi6n del ruido interponiendo barreras que lo absorban entre la fuente y el trabajador, insonorizando las estructuras que puedan ser origen de reverberaci6n secundaria o aislando la fuente de ruido en locales separados o recintos insonorizados (lo que puede exigir ademis una reforma de 10s cimientos para impedir la transmisi6n de las vibraciones por el piso). Cuando tales medidas no pueden aplicarse o no Sean suficientemente eficaces, quizi sea necesario suministrar a 10s trabajadores cabinas insonorizadas (ventiladas o, de ser necesario con aire acondicionado) desde las que puedan manejar las miquinas sin tener que entrar en 10s locales ruidosos, salvo por periodos breves.
Si el ruido a que estin expuestos 10s trabajadores pasa sistemiticamente de 90 dB(A) durante las ocho horas de trabajo, deberi reducirse la duraci6n de la exposici6n para que 6sta vuelva a ajustarse a lirnites admisibles (cuadro 4).
Los medios de protecci6n personal contra el ruido en su forma mis sencilla consisten en tapones de fibra de vidrio o de plistico alveolar para 10s oidos, u orejeras de protecci6n que permiten reducir el ruido en hasta 20 dB, aunque 10s trabajadores a veces se oponen a este tipo de protecci6n. De hecho, la protecci6n personal contra el ruido debe considerarse dnicamente una soluci6n transitoria asta que se modifique con caricter permanente el lugar de trabajo o cuando lo exijan condiciones especiales.
Los trabajadores que estin sistemiticamente expuestos a ruidos que superen el nivel de peligro deberin someterse a eximenes audiomCtricos peri6dicos. Estos eximenes pueden contribuir a que se descubra antes de que sea demasiado tarde a 10s trabajadores cuyo oido se ha visto afectado, posiblemente debido a una
sensibilidad excepcional a1 ruido, o a la negativa a utilizar 10s medios de proteccidn que se les suministran, a su uso incorrect0 o a su inadecuaci6n.

Ruido (II)

La pkrdida de audici6n puede ser temporal o permanente seg6n la duraci6n e intensidad de la exposicidn a1 ruido. Una perdida temporal de oido, que dure de unos pocos segundos a unos pocos dias, puede ser el resultado de exposiciones a ruidos de alta intensidad durante periodos breves. Esta perdida es reversible y se recuperari la audici6n normal. Mucho mis grave es la exposici6n regular y prolongada a algunos tipos de ruido de intensidad moderada mantenida durante varios dias de trabajo sucesivos a lo largo de un period0 de aiios. 0 una 6nica exposici6n breve a un ruido de muy alta intensidad puede causar una pQdida de audici6n permanente irreversible e incluso causar dafio a 10s oidos.
Se considera que la exposicidn a niveles de ruido continuo de 90 dB(A) o superiores es peligrosa para el oido, per0 el nivel de 85 dB(A) ya es un nivel de alarma que no deberia superarse. Es preciso tener especial cuidado con 10s ruidos impulsivos, es decir, 10s sonidos con un tiempo de elevaci6n de no m8s de 35 milisegundos para alcanzar la intensidad maxima (que se mide como la presi6n del sonido en pascales (pa) y una duraci6n no superior a un segundo sobre el tiempo en que el nivel es 20 dB por debajo del maximo. Cada vez que el nivel sonoro aumenta en 6 dB, la presi6n sonora se duplica y la energia acdstica se cuadruplica; por consiguiente, se considera que por cada aumento de 3 a 5 dB del nivel sonoro, es preciso reducir a la mitad la duraci6n de la exposici6n para mantener inalterado el efecto biol6gico (cuadro 4).
El mktodo mas eficaz de luchar contra el ruido consiste en reducirlo en el lugar mismo donde se produce, por ejemplo, reemplazando las m8quinas o el equipo ruidoso por otros mas silenciosos, lo que equivale a decir que, como siempre cuando se trata de medidas preventivas, hay que tenerlas en cuenta durante la fase de concepcidn del proceso de producci6n, la construcci6n del edificio o la compra del equipo. Deberi prestarse particular atenci6n a1 sistema de ventilacidn puesto que, en muchos talleres, la preocupaci6n de estos tiltimos
tiempos por prevenir la contaminaci6n atmosferica en el lugar de trabajo ha inducido a que se instalen aparatos de ventilaci6n que, a1 funcionar, aumentan el ruido de fondo a 85 o 90 dB, cuando no mis, incluso antes de que se pongan en marcha las miquinas de producci6n.

Ruido (I)

En las operaciones sumamente mecanizadas, la aceleraci6n del ritmo de las miiquinas, la densidad de la maquinaria en el lugar de trabajo y, hasta hace poco, la falta de conocimientos detallados sobre las molestias y 10s riesgos debidos a1 ruido han sido causa de que en muchas fiibricas 10s trabajadores hayan estado expuestos a niveles de ruido que actualmente se consideran excesivos.

Se entiende por ruido todo sonido desagradable o no deseado. Se utilizan sondmetros para medir las variaciones de la presidn que producen sonidos audibles. La unidad prictica de medici6n del ruido es el decibel (dB).
El oido humano responde de diferentes maneras a sonidos de diferentes frecuencias. La unidad de frecuencia es el hertz (Hz) y el oido reacciona a las frecuencias comprendidas aproximadamente entre 10s 20 y 10s 20000 Hz. El volumen de 10s sonidos, juzgado por el oido humano, depende de la frecuencia y del nivel. El oido es menos sensible a las frecuencias bajas y muy altas que a las frecuencias medias comprendidas entre 10s 1 000 y 10s 8 000 Hz. Un son6metro posee una red electrica incorporada de caracteristicas uniformes para simular este oido medio tipico. La red generalmente aceptada para esta aproximaci6n es la escala <y> la s mediciones hechas durante esta evaluaci6n se designan con las letras dB(A).
El ruido es la causa de diversos problemas. Impide la comunicaci6n del sonido (figura 15), en primer lugar por el efecto de encubrimiento que cada sonido ejerce sobre 10s de frecuencia igual o inmediatamente superior, que reduce la inteligibilidad de las palabras emitidas con una voz que no supere en 10 dB el
ruido ambiental; y, en segundo lugar, porque eleva temporalmente el umbra1 auditivo cuando el ruido al-que se ha estado expuesto superaba 10s 78 u 80 dB (figura 16). El ruido ambiental puede obstaculizar la comunicaci6n o, a1 cubrir las seiiales de alarma, puede ocasionar accidentes. Su nivel no debe exceder de
10s 60-70 dB(A), si se quiere mantener una conversaci6n a una distancia normal.
El ruido puede acarrear trastornos sensorimotores, neurovegetativos y metabblicos ; de ahi que se le considere una de las causas de fatiga industrial, irritabilidad, disminuci6n de la productividad y accidentes de trabajo.
Quien haya efectuado trabajos intelectuales, o trabajos que requieren una gran concentraci6n, en un ambiente ruidoso, como un taller lleno de telares o de miquinas automiticas sabe hasta quC punto el ruido es agotador, incluso cuando no alcanza niveles que puedan provocar sordera profesional. El ruido intermitente producido, por ejemplo, por martinetes utilizados para hincar 10s pilotes de miquinas pesadas, 10s martillos neumiticos o grandes prensas mecinicas resulta particularmente molesto. Numerosas investigaciones han demostrado que la reducci6n del ruido ambiental conduce a una disminuci6n marcada del n6mero de errores y a un mejoramiento apreciable de la produccibn.
La exposici6n prolongada a1 ruido a ciertos niveles provoca dafios permanentes a la audici6n y a la larga la sordera profesional.

Factores de reflexion recomendados para las principales superficies internas

Control de la iluminacion

Para utilizar de la mejor manera posible la iluminacicin en el lugar de trabajo, se deben tener en cuenta las observaciones siguientes : para una distribuci6n uniforme de la luz, ha de instalarse un conmutador independiente para la fila de 10s aparatos de alumbrado que esthn mas cerca de las ventanas. Esto permite encender y apagar la luz seg6n que la luz natural sea o no suficiente;
para prevenir el deslumbramiento, evitese utilizar superficies de trabajo muy brillantes o lustrosas ;
emplkese una iluminacicin localizada para conseguir el nivel deseado cuando se efect6an trabajos particularmente delicados ;
limpiense las instalaciones de alumbrado con regularidad y apliquese un plan de mantenimiento para evitar el parpadeo de bombillas viejas y 10s peligros elkctricos resultantes del desgaste de 10s cables ;
evitese el contact0 direct0 del ojo con las fuentes de luz. Para ello las lamparas y otras fuentes de luz se deben colocar en un lugar adecuado. El empleo de difusores es asimismo bastante eficaz ;  para trabajar con aparatos de presentaci6n visual5:
- el nivel general de iluminaci6n debe ser relativamente bajo y no exceder de 500 lux (se pueden utilizar persianas o cortinas para evitar la luz del dia excesiva) ;
- evitar el deslumbramiento mediante la colocaci6n en un lugar adecuado del aparato de presentaci6n visual o por otro medio ;
- velar por que el usuario no vea reflejada en la pantalla las fuentes de luz ;
- la iluminaci6n y el contraste de la pantalla deben ser ajustables y 10s caracteres deben distinguirse claramente ;
- si se necesita una iluminaci6n adicional, debe ser ajustable y estar situada de manera que se evite el deslumbramiento.

Empleo de colores

La experiencia demuestra que una combinaci6n de colores acertada en el interior de 10s locales contribuye en gran medida a una buena iluminaci6n (figura 14).
Ademis, 10s colores del lugar de trabajo tienen efectos psicol6gicos que no deben pasarse por alto. Cuando hace falta pintar de nuevo 10s talleres y las oficinas, conviene recordar que cuesta priicticamente lo rnismo elegir colores alegres en lugar de apagados. Los trabajadores veriin en ello un signo tangible de que la direcci6n se esfuerza por hacer m8s agradables las condiciones de trabajo.

Los colores de la maquinaria y el equipo son factores suplementarios de seguridad, cuya importancia ha sido reconocida por 10s fabricantes de mhquinas herramientas y equipos elkctricos.

Factores que influyen en el grado de deslumbramiento producido por una lampara difusora o provista de tubos fluorescentes

Iluminacion (II)

Se deberi aprovechar siempre que se pueda la luz natural del dia. Para ello habri que instalar ventanas que se puedan abrir y que se recomienda ocupen una superficie igual por lo menos a la sexta parte del suelo. No obstante, la luz natural varia con la estacibn, la hora del dia, la distancia desde el lugar donde se trabaja hasta la ventana y la existencia o falta de cortinas o persianas. Por este motivo, es esencial disponer todo el tiempo de luz artificial por si surge la necesidad de utilizarla. El uso de la luz artificial ofrece la posibilidad de mantener una visi6n adecuada y unas relaciones de intensidad detenninadas entre el objeto con el que se trabaja, 10s objetos circundantes y el entorno general.
A condici6n de que se evite el deslumbramiento (figura 12), la luz fluorescente ofrece grandes posibilidades de utilizacidn racional. Este tipo de iluminaci6n permite, en efecto, ver 10s colores con particular fidelidad y, en comparaci6n con la luz incandescente, su costo anual (con inclusi6n de la amortizaci6n y 10s gastos de instalaci6n) disminuye a medida que aumenta el n6mero de horas de utilizaci6n (figura 13). Por consiguiente, el ntimero previsto de horas de utilizaci6n de la instalaci6n debe influir en la elecci6n del tipo de iluminaci6n. La iluminaci6n se puede medir fiicilmente con un fot6metro. El fot6metro debe estar dotado de una pila fotoeltctrica desmontable con el fin de que se pueda leer a distancia evitando de ese mod0 la interferencia de la persona que efect6a las mediciones.

Iluminacion (I)

Se calcula que el 80 por ciento de la informaci6n requerida para ejecutar un trabajo se adquiere por la vista. La buena visibilidad del equipo, del producto y de 10s datos relacionados con el trabajo es, pues, un factor esencial para acelerar la producci611, reducir el n6mero de piezas defectuosas, disminuir el despilfarro y
prevenir la fatiga visual y las cefaleas de 10s trabajadores. Cabe afiadir que la visibilidad insuficiente y el deslumbramiento son causas frecuentes de accidente.
La visibilidad depende de varios factores : tamafio y color del objeto que se trabaja, su distancia de 10s ojos, persistencia de la imagen, intensidad de la luz y contraste cromitico y luminoso con el fondo. Convendri estudiar todos estos factores, especialmente en el caso de trabajos de precisi6n7 trabajos ejecutados en un ambiente peligroso o cuando existan otros motivos de insatisfacci6n o de queja. La iluminaci6n constituye probablemente uno de 10s factores fisicos de mayor importancia y el rnis ficil de corregir4. -
En principio, la iluminaci6n debe adaptarse a1 tipo de trabajo. Sin embargo, su nivel, medido en lux, deberia aumentar no s6l0 en relaci6n con el grado de precisi6n o miniaturizaci6n del producto (cuadro 2), sin0 tambikn en funci6n de la edad del trabajador, puesto que las personas de edad necesitan una luz mucho
rnis intensa para mantener una reacci6n visual suficientemente ripida; ademis, son mucho rnis sensibles a1 deslumbramiento porque su tiempo de recuperaci6n es mis largo. La acumulaci6n de polvo y el desgaste de las fuentes de luz reduce el nivel de iluminaci6n de un 10 a un 50 por ciento del nivel original. Esta disminuci6n gradual del nivel debe compensarse, por lo tanto, a1 disefiar el sistema de iluminaci6n. La limpieza regular de las instalaciones de iluminaci6n es obviamente esencial.
En general, la luz debe difundirse de manera uniforme (figuras 9, 10 y 11) ; las sombras tenues ayudan a distinguir 10s objetos, per0 deben evitarse las sombras demasiado pronunciadas. Es precis0 tambiCn evitar 10s contrastes luminosos excesivos entre el objeto trabajado y el espacio circundante. El cuadro 3 indica las relaciones miximas de intensidad que se deben respetar para evitar la fatiga visual y problemas de salud como la conjuntivitis y las cefaleas.

Orden y limpieza (II)

Se deben eliminar 10s materiales y productos innecesarios : 10s que no se utilicen se deben tirar y 10s que se utilizan raras veces se deben recoger y almacenar de una manera adecuada.

Las herramientas y el equipo deben estar ordenados de manera que se puedan encontrar ficilmente y volver a colocar en su lugar designado.
A este respecto son 6tiles tablas sobre las que se ordenan las herramientas (figura 8).
Los corredores y pasadizos deben estar despejados y marcados con rayas de por lo menos 5 centimetros de ancho. Los dep6sitos y las zonas de almacenamiento deberin marcarse de igual modo. Los materiales t6xicos se , pintarin con un color diferente para identificarlos como tales.
Las zonas de trabajo deben mantenerse limpias. El polvo puede resultar nocivo para ciertas operaciones, el aceite y la grasa pueden causar accidentes y 10s dep6sitos de materiales o sustancias quimicas t6xicos no vigilados son una fuente de enfermedades profesionales. La limpieza constante de 10s suelos, 10s bancos de trabajo, la maquinaria y el equipo alarga su vida 6til y muestra cuhndo hace falta proceder a reparaciones o a actividades de mantenimiento.
La ropa de trabajo debe mantenerse igualmente limpia para reducir el riesgo de absorci6n cutinea de ciertas sustancias t6xicas (anilina y derivados, benceno, sus hom6logos y derivados, compuestos organofosfatados, plomo tetraetilico y otros compuestos organomet8licos, tetracloruro de carbon0 y otros disolventes, nicotina, etc.) y atenuar el problema de la sensibilizacibn e irritaci6n aguda o cr6nica de la piel. El contact0 prolongado de la pie1 con ciertas sustancias (especialmente 10s aceites minerales y 10s hidrocarburos aromiticos) puede provocar dermatitis cr6nica y a veces, mis tarde, un c8ncer. Los trabajadores expuestos a sustancias tdxicas deberin disponer en 10s vestuarios de armarios con compartimiento separado para la ropa de trabajo y de calle. Asirnismo, seria conveniente que las fibricas que utilizan sustancias particularmente t6xicas dispusieran de un servicio centralizado de lavanderia para la ropa de trabajo3.
Los trabajadores asignados a trabajos sucios o expuestos a sustancias peligrosas o t6xicas deberian disponer de cuartos de aseo dotados de un grifo por cada tres o cuatro trabajadores y de una ducha por cada tres trabajadores (y nunca menos de una por cada ocho trabajadores) para que 10s trabajadores no renuncien a la ducha con el fin de evitar largas esperas. Los retretes o escusados no deben estar a rnis de 75 metros de las zonas de trabajo.

Orden y limpieza (I)

No basta construir locales de trabajo que se ajusten a las reglas de seguridad e higiene, sin0 que es necesario, ademis, que la fibrica o el taller se mantengan limpios y ordenados. El orden, que en el caso de una fibrica o lugar de trabajo es un tCrmino general que abarca todo lo referente a pulcritud y estado general de conservaci6n, no s610 contribuye a prevenir 10s accidentes, sino que constituye igualmente un factor de productividad. De hecho, examinando aspectos como la forma en que estin almacenados 10s materiales y el equipo, si 10s pasadizos y corredores estiin libres de estorbos y la limpieza de las zonas de trabajo, es posible
hacerse una idea de la actitud general de la direcci6n de la empresa con respecto a la productividad y a la seguridad.

Locales de trabajo

Seria inapropiado exponer aqui 10s detalles tCcnicos relativos a1 emplazamiento y construcci6n de las fabricas, per0 si es necesario conocer y aplicar ciertos principios bisicos si se desea que la direcci6n obtenga resultados viables. El especialista en el estudio del trabajo deberi tener en cuenta este aspecto, sobre todo a1 estudiar la disposicidn de las instalaciones.
A1 preparar la disposici6n del lugar de trabajo, debera hacerse hincapiC en la necesidad de aislar toda actividad que sea peligrosa o que pueda resultar perjudicial. Siempre que sea posible, 10s locales de trabajo deben construirse sobre el nivel del suelo y estar dotados de ventanas con una superficie total que no sea
inferior a1 17 por ciento de la superficie del piso. Los techos no deben estar a una altura inferior a 3 metros y cada trabajador debe poder disponer, como minimo, de 10 metros c6bicos de aire (o mas si las temperaturas o el nivel de la contaminaci6n atmosferica son elevados). Para precaverse contra 10s accidentes, es importante que cada trabajador disponga de un minimo suficiente de superficie libre y en todo caso de no menos de 2 metros cuadrados por persona.
Las paredes y 10s techos deben tener un acabado que evite la acumulaci6n de suciedad y la absorci6n de humedad y, de ser necesario, que reduzca la transmisi6n del ruido ; el pavimento (vkase el cuadro 1) no debe ser resbaladizo, no debe soltar polvo y debe poder limpiarse con facilidad y, en caso necesario, debe poseer unas buenas caracteristicas de aislamiento electric0 y tCrrnico.
Por liltimo, se deben aplicar 10s principios de orden y limpieza en 10s lugares de trabajo.

Plan de emergencia.

Todos 10s elementos anteriores se concentran en la prevenci6n de accidentes importantes. Los planes de emergencia tienen por objeto mitigar las consecuencias de accidentes graves y parten del supuesto de que no se puede garantizar la seguridad absoluta. Ademhs de las medidas mhs arriba mencionadas, la direcci6n de la empresa es posible que tenga que :
- crear y capacitar a un cuerpo de bomberos ;
- prever sistemas de alarma con una linea directa a1 cuerpo de bomberos o a las fuerzas p6blicas de emergencia ;
- establecer un plan de emergencia, que incluya informaci6n acerca de las sustancias peligrosas y sus antidotos, directrices para actuar en caso de emergencia y unas vias de alarma y comunicaci6n ;
- mantener una coordinaci6n con las autoridades con respecto a su plan de emergencia.

A1 establecer un plan de emergencia se debe hacer una distinci6n entre la planificaci6n en el lugar y fuera del lugar. Un plan claro y adecuadamente estructurado se ha de basar en un informe de seguridad bien preparado y que pueda emplearse ripida y eficazmente si se produce un accidente importante.

Medidas que se han de adoptar dentro de la instalación.

La dirección tiene la responsabilidad principal del funcionamiento y el mantenimiento de una instalaci6n segura. Por consiguiente, se requiere una politica correcta de seguridad. Las inspecciones tkcnicas, las actividades de mantenimiento, la modificaci6n de la instalaci6n y la capacitaci6n y selecci6n del personal adecuado deben llevarse a cab0 de acuerdo con procedimientos correctos.
Ademis de la preparaci6n del informe de seguridad, es precis0 investigar 10s accidentes y presentar informes a1 respecto a las autoridades. Se deben sacar lecciones de 10s accidentes y de 10s casos en que se han evitado
por poco.

Información acerca de la instalación industrial

Un vez que se conocen esas instalaciones, hace falta recopilar informacidn adicional sobre su disefio y funcionamiento. Esta informacibn, presentada frecuentemente en forma de un informe sobre seguridad, debe reunirse y ordenarse sistemhticamente y estar a1 alcance de todas las personas involucradas de la empresa, como la direcci6n y 10s trabajadores, y de fuera de la empresa, como 10s 6rganos estatales que puedan necesitarla a 10s efectos de concesi6n de licencias o de inspecci6n. Para disponer de una descripci6n completa de 10s riesgos, tal vez sea necesario efectuar estudios de seguridad y evaluaciones de 10s riesgos.

Determinacibn de las instalaciones que entrafian riesgos importantes.

Las autoridades publicas y la direcci6n de las empresas deben establecer, con caricter prioritario, un sistema para indicar las instalaciones industriales en las que existen riesgos graves. Esto puede efectuarse por medio de una lista de sustancias quirnicas o de calegorias de sustancias quirnicas peligrosas y de las cantidades limites correspondientes.

Lucha contra los principales peligros

La posibilidad de que se produzcan graves accidentes industriales se ha hecho mayor a1 aumentar la produccibn, el almacenamiento y la utilizaci6n de sustancias peligrosas. Incendios, explosiones o una intensa dispersi6n de sustancias t6xicas pueden causar la muerte o lesiones a 10s trabajadores y a la poblaci6n en general, requerir la evacuaci6n de comunidades e influir negativamente en el medio ambiente en general. Ademis de las medidas esbozadas mis arriba en la secci6n aprevenci6n y proteccidn contra 10s incendios >>, es preciso adoptar medidas especiales para prevenir esos desastres industriales. Debido a la complejidad de tales actividades industriales, la lucha contra accidentes graves tiene que basarse en un enfoque sistemitico.

El segundo principio consiste en eliminar o reducir las fuentes de calor o ignición para limitar el aumento de la temperatura. (III)

Un incendio puede declararse en un lugar de trabajo cualquier dia y a cualquier hora. Una preparacidn adecuada puede atenuar considerablemente la extensi6n de las lesiones o de 10s daiios a 10s bienes. Las seis caracteristicas esenciales de la preparaci6n son las siguientes :
1) Un medio de avisar a todos 10s trabajadores para que se dirijan a un lugar seguro.
2) Un plan de emergencia en el que se detalle lo que debe hacer cada uno durante un incendio u otra situacidn de emergencia.
3) Un cuerpo de bomberos debidamente capacitado que efect~ee jercicios regulares de lucha contra incendios y de evacuaci6n.
4) Inspecciones peri6dicas de las vias de evacuacidn, con inclusi6n de las salidas de emergencia, el equipo de lucha contra incendios, 10s sistemas de alarma y 10s sistemas de protecci6n automitica contra incendios y 10s riesgos de incendio.
5) Un metodo para avisar ripidamente a1 cuerpo de bomberos y para asegurarse de que conoce las instalaciones, 10s procedimientos y 10s planes y el equipo de protecci6n contra incendios.
6) Ejercicios peri6dicos de alarma y evacuaci6n.

El segundo principio consiste en eliminar o reducir las fuentes de calor o ignición para limitar el aumento de la temperatura. (II)

debe existir siempre un niimero suficiente de extintores de incendios del 40 tipo adecuado para el riesgo de que se trate, que debertin estar colocados en lugares apropiados. Existen diferentes tipos de extintores para distintas clases de incendios y se han establecido c6digos nacionales para 10s diferentes tipos de riesgo. Cada extintor debe tener adosada una etiqueta con instrucciones ficiles de leer y una indicaci6n del tipo de riesgo para el que se utiliza ;
todo trabajador debe tener una capacitaci6n prictica con respecto a la utilizaci6n adecuada del extintor, en particular para saber cuindo se debe utilizar y cuindo no. Esa capacitaci6n debe abarcar tambien 10s aspectos de seguridad en la utilizaci6n de un extintor;
la existencia de una protecci6n automitica contra incendios como aspersores de agua ha resultado muy eficaz para proteger las vias de escape de 10s trabajadores, asi como para luchar ripidamente contra el fuego. Esto es particularmente cierto en algunas industrias de alto riesgo como las de productos quimicos y textiles.

El segundo principio consiste en eliminar o reducir las fuentes de calor o ignición para limitar el aumento de la temperatura. (I)

Se deben adoptar medidas como la limitaci6n de la llama abierta, por ejemplo mediante la utilizaci6n de sopletes y la eliminaci6n del humo de 10s cigarrillos. El calor que se utiliza en 10s procesos debe controlarse tambitn cuidadosamente para que no entrañe un riesgo.
La direcci6n debe siempre organizar la preparaci6n para 10s posibles incendios de acuerdo con las pautas siguientes : todo lugar de trabajo debe disponer de un plan de emergencia con informaci6n en la que se detalle lo que cada trabajador debe hacer de producirse un incendio u otra situaci6n de emergencia ;
debe haber por lo menos dos salidas libres, clara y adecuadamente marcadas, que conduzcan a lugares seguros ;
debe haber un dispositivo para comunicar a1 personal la necesidad de evacuar, como un sistema de alarma. Este debe producir una sefial suficientemente audible para que todos 10s trabajadores oigan la alarma. En algunos casos concretos, por ejemplo cuando existe mucho ruido, se utilizan asimismo frecuentemente sefiales visuales como luces centelleantes o intermitentes ;

El primer principio de la prevención de incendios es diseñar los edificios, los procesos y las instalaciones

El primer principio de la prevenci6n de incendios es diseiiar 10s edificios, 10s procesos y las instalaciones de almacenamiento de mod0 que se limite la posible confluencia de oxigeno, combustible y un aumento de la temperatura. A este respecto, la construcci6n de las instalaciones y la ttcnica de procesamiento deben siempre tratar de reducir la posibilidad de que se produzca y extienda un incendio. En todos 10s lugares de trabajo existe el peligro de incendios. Se debe dar la mixima prioridad a la localizaci6n del incendio lo antes posible y, con 10s medios y medidas de que se dispone, reducir la posibilidad de que el incendio crezca y se disperse a otras partes del lugar de trabajo. Por consiguiente, es esencial que 10s materiales utilizados en el proceso o en apoyo del proceso sean 10s que entrafian menos riesgo de contribuir a un posible incendio o explosi6n. Un buen cuidado de las instalaciones reduce tambitn considerablemente el peligro.

Prevencion y proteccion contra los incendios

La prevenci6n de incendios y, en ciertos casos, de explosiones, asi como las medidas apropiadas de proteccibn, deberian ser objeto de una atenci6n particular, sobre todo en 10s paises de clima ctilido y seco y en ciertas industrias donde 10s incendios pueden provocar extensos daiios materiales y, si se declaran en horas de trabajo, lesiones e incluso la muerte. Se debe dedicar especial atencidn a las medidas para evitar 10s incendios (prevenci6n de incendios) y a las destinadas a reducir la amenaza de lesiones y muertes y a limitar la extensi6n de 10s dafios (protecci6n contra 10s incendios).

Enfermedades relacionadas con el trabajo

La situaci6n en lo que se refiere a las causas de las enfermedades profesionales y a1 mod0 de prevenirlas es igualmente compleja. El progreso tCcnico ha sido tan ripido que a menudo ha creado riesgos nuevos y totalmente desconocidos que han provocado enfermedades profesionales incluso antes de que Cstas se
reconocieran como tales. Sin embargo, ese mismo progreso tCcnico ha proporcionado instrumentos sumamente eficaces para el diagn6stico precoz de 10s signos o sintomas patol6gicos de origen profesional e incluso mCtodos para evaluar 10s niveles de exposici6n a1 riesgo antes de que tenga efectos biol6gicos.
De ahi que el estudio y la vigilancia del medio ambiente de trabajo hayan adquirido una importancia fundamental para prevenir las enfermedades profesionales.
Las medidas de higiene industrial son sirnilares a las que se han mencionado anteriormente con respecto a la prevenci6n de 10s accidentes. No obstante, cabe sefialar un aspect0 importante. La higiene en el trabajo se estudia desde hace mucho menos tiempo que la seguridad. Se trata de una disciplina que supone a la vez conocimientos mCdicos y tkcnicos, por lo que es esencial que la direcci6n de la empresa se ocupe del problema y adopte 10s medios mis adecuados para resolverlo; sin embargo, no hay un sistema de aplicaci6n universal, puesto que cada uno debe responder a las circunstancias propias de la empresa y de sus
trabajadores.
Con todo, es posible sefialar ciertos criterios bisicos generales en materia de higiene industrial. Primeramente, en la esfera de la seguridad mecinica se ha observado que, en lo que concierne a la higiene industrial, el mitodo mis eficaz de prevenci6n es el que se adopta en la etapa de disefio - ya se trate de un edificio,
una instalaci6n o un proceso de producci6n - puesto que cualquier mejora o modificaci6n hecha posteriormente puede resultar demasiado tardia para proteger la salud del trabajador, y sera ciertamente mis costosa. Las actividades peligrosas (por ejemplo, las que producen contaminaci6n ambiental, ruido o vibraciones) y las sustancias nocivas que puedan propagarse en el aire del lugar de trabajo deberin ser sustituidas por actividades o sustancias inofensivas o menos nocivas. 

Se debe dar prioridad a las medidas preventivas tCcnicas insistiendo en el uso eficaz de las tecnologias de control. Cuando sea imposible proporcionar un equipo de protecci6n colectiva, deberi recurrirse a medidas complementarias de organizaci6n del trabajo, que en ciertos casos podran comprender una reducci6n del period0 de exposici6n a1 riesgo. Si las medidas tCcnicas y administrativas colectivas no reducen la exposici6n a niveles aceptables, deberi dotarse a 10s trabajadores de un equipo de protecci6n personal adecuado. No obstante, con exclusi6n de casos excepcionales o de tipos especiales de trabajo, el equipo de
protecci6n personal no debe considerarse el medio fundamental de seguridad. Y ello no s610 por razones fisiol6gicas, sino como cuesti6n de principio puesto que el trabajador puede, por muy diversos motivos, no utilizar ese equipo.

Accidentes de trabajo (II)

El progreso ticnico ha provocado nuevos riesgos para la salud, aunque a1 mismo tiempo ha posibilitado la prevenci6n de 10s accidentes de trabajo en la prictica. Reduce tambiCn considerablemente la gravedad de 10s riesgos tradicionales y ha mejorado de manera notable las normas de seguridad. Por afiadidura, dado que en muchos paises 10s accidentes durante el desplazamiento entre el domicilio y el lugar de trabajo se incluyen actualmente entre 10s accidentes de trabajo, la linea de demarcacidn entre 10s riesgos laborales y no laborales es menos nitida y la influencia del factor humano unida a la importancia de 10s hechos que rodean a1 accidente es cada vez rnis evidente. Un accidente es frecuentemente el resultado de un concurso de factores tecnicos, fisiol6gicos y psicol6gicos; depende de la mhquina y del ambiente (iluminacibn, ruido,
vibraciones, emanaciones de sustancias, falta de oxigeno), asi como de la postura del trabajador y la fatiga imputable a1 trabajo, per0 tambien de circunstancias relacionadas con el trayecto entre el domicilio y el lugar de trabajo y otras actividades desarrolladas fuera de la empresa, asi como del malhumor, las frustraciones, la exaltaci6n juvenil y otros estados fisicos o mentales especificos.
En 10s paises en desarrollo vienen a sumarse la malnutrici6n, las enfermedades endkmicas, la inadaptaci6n a1 trabajo industrial y 10s inmensos cambios que la industria ha provocado en la vida y las costumbres personales y familiares de 10s trabajadores. Por consiguiente, no es de sorprender que se conceda actualmente una creciente atenci6n a 10s riesgos de accidentes inherentes a1 comportamiento humano, dentro o fuera de la fhbrica, y que se examinen 10s problemas vinculados con la proteccidn de la salud y el bienestar del trabajador desde un punto de vista global.
La primera precauci6n que se ha de tomar para evitar 10s accidentes consiste en eliminar las causas potenciales, tanto tkcnicas como humanas. Las modalidades son demasiado numerosas y variadas para que se pueda dar su lista completa aqui.
Sin embargo, pueden citarse algunas, como el respeto de las reglas y normas tkcnicas, la inspecci6n y el mantenimiento cuidadosos de la maquinaria, la formaci6n de todos 10s trabajadores en materia de seguridad y el establecimiento de unas buenas relaciones de trabajo.
Los principales criterios tkcnicos de seguridad se presentan clasificados por orden decreciente de eficacia en la figura 7.
El 30 por ciento de todos 10s accidentes ocurren en las operaciones de manipulaci6n ; el estudio del trabajo puede contribuir a disminuir su frecuencia reduciendo sencillamente el n6mero de operaciones y el trayecto de 10s productos.
Otro porcentaje importante de accidentes podria evitarse suprimiendo operaciones peligrosas por medio del estudio previo del trabajo, el analisis de 10s procesos y la elaboraci6n de grhficos de secuencia del proceso de producci6n (como se explica en la Segunda parte) y, en general, mediante un examen critic0 de la
38 organizaci6n del trabajo con miras a prevenir 10s accidentes.

Accidentes de trabajo (I)

Las causas de 10s accidentes de trabajo nunca son sencillas, incluso en 10s accidentes aparentemente banales, lo que explica la multiplicidad y variedad de clasificaciones de tales accidentes. Las estadisticas muestran que las causas rnis corrientes no estriban en las miquinas rnis peligrosas (como las sierras circulares,
las maquinas moldeadoras de broca o las presas mecinicas, por ejemplo) o en las sustancias rnis peligrosas (explosivos, liquidos inflamables volitiles, sustancias quimicas), sino en actos tan comunes como tropezar, caerse, manipular o utilizar objetos sin cuidado o emplear instrumentos manuales, o ser golpeado por alg6n objeto que cae'. Asimismo las victimas rnis frecuentes de accidentes no son 10s discapacitados sino, por el contrario, las personas rnis aptas desde el punto de vista fisico y psicosensorial, es decir, 10s trabajadores j6venes.
Se debe tener presente que en la industria moderna en el lugar de trabajo existen diversos riesgos visibles e invisibles. Entre 10s peligros visibles cabe incluir 10s andamios sin protecci6n,los socavones en el suelo, el goteo o la fuga de sustancias quimicas o la zona de trabajo no cerrada de un robot. Los riesgos invisibles son cada vez rnis comunes y peligrosos. Incluyen 10s gases inertes, 10s gases de soldeo, el ruido, las vibraciones o 10s efectos imprevisibles de una mezcla de productos quimicos.

Criterios de seguridad

El estudio de 10s riesgos profesionales en la industria moderna ha revelado la naturaleza sumamente compleja de las posibles causas de 10s accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales.

Organizacion de la seguridad e higiene del trabajo

El mCtodo mis eficaz para obtener buenos resultados en la prevenci6n de 10s accidentes de trabajo abarca 10s elementos siguientes :
O reconocimiento de la importancia de la responsabilidad del empleador de garantizar que el lugar de trabajo sea seguro y no presente riesgos para la salud de 10s trabajadores ; adopci6n de una politica de seguridad e higiene del trabajo que prevea el establecimiento de una buena organizaci6n de la seguridad e higiene en la empresa ; y U estimulo de una amplia participaci6n de 10s trabajadores en las actividades de seguridad e higiene en el lugar de trabajo, con inclusi6n de la creaci6n de comitCs de seguridad, servicios de inspecci6n e investigaci6n de 10s accidentes, y el nombramiento de especialistas.
Es igualmente importante que 10s trabajadores estCn suficientemente informados de la indole de 10s riesgos profesionales a que pueden estar expuestos; esto se debe considerar como un derecho fundamental. AdemBs, 10s trabajadores deben tener siempre derecho a retirarse de una situaci6n de trabajo que tienen razones para creer que entrafia un peligro inminente y grave para su vida o su salud.
Es precis0 institucionalizar las estructuras de 10s servicios de seguridad. Sus caracteristicas esenciales deben ser una asignaci6n precisa de responsabilidades dentro de una estructura que pueda garantizar una acci6n sostenida y un esfuerzo conjunto de 10s empleadores y 10s trabajadores para mantener un ambiente de
trabajo seguro e higienico. Esto puede lograrse por medio de comitCs de seguridad conjuntos. La responsabilidad de la seguridad y la higiene en una empresa no puede aislarse de funciones cotidianas como la administraci611, la producci6n, el mantenimiento y otras actividades de servicio conexas. Esta responsabilidad debe constituir un aspect0 integrante del lugar de trabajo y seguir la estructura administrativa desde el personal directivo de categoria superior hasta 10s supervisores de la cadena de production.
La ensefianza y la capacitaci6n en materia de seguridad e higiene deben fonnar siempre parte de las actividades de capacitaci6n en todas las empresas, independientemente de su tamafio. Esas actividades deben realizarse de manera que las necesidades de seguridad e higiene de la empresa estCn constantemente
tomadas en consideraci6n en todos 10s niveles, promoviendo la adopci6n de medidas positivas que den prioridad a las soluciones en lugar de limitarse simplemente a reconocer 10s peligros. Las actividades resultan sumamente eficaces cuando sus metas corresponden a las demis metas de la administraci6n 36 de la empresa.

Se debe dedicar tiempo y energia suficientes para realizar estas actividades de capacitaci61-1. Los trabajadores nuevos deben recibir una orientaci6n sobre sus tareas para que aprendan a desempefiar su trabajo de una manera segura. Esta capacitaci6n inicial debe ir seguida de una capacitaci6n regular de actualizaci6n.
Los miembros del comiti. de seguridad y 10s representantes de seguridad deben recibir una formaci6n especializada para apoyar y facilitar el mejoramiento del entorno de trabajo. La capacitaci6n de 10s directores, gerentes y supervisores es particularmente importante y se debe hacer hincapii. en las medidas destinadas a mejorarla.

Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo

Cada dia se reconoce m8s la interdependencia entre las condiciones de trabajo y la productividad. La primera revelaci6n en este sentido fue cuando se comprendi6 que 10s accidentes de trabajo tenian repercusiones econ6micas, y no s610 fisicas, aunque a1 principio ~610s e tuvieron en cuenta sus costos directos (asistencia mkdica e indemnizaciones). Mis tarde se empez6 a prestar atenci6n tambiCn a las enfermedades profesionales y, por 6ltim0, se impuso la evidencia de que 10s costos indirectos de 10s accidentes de trabajo (tiempo perdido por la victima, 10s testigos y 10s investigadores del accidente, interrupciones de la produccibn, dafios materiales, retrasos, probables gastos judiciales y de otra indole, disminuci6n de la producci6n a1 sustituirse a1 accidentado y posteriormente cuando se reincorpora a1 trabajo, etc.) suelen ser mucho mis elevados - en algunos casos varias veces m8s elevados - que 10s costos directos.
La disminuci6n de la productividad y el aumento de las piezas defectuosas y de 10s descartes de la producci6n imputables a la fatiga provocada por horarios de trabajo excesivos y malas condiciones de trabajo - sobre todo en lo que concierne a la iluminaci6n y la ventilaci6n - han demostrado que el organism0
humano, pese a su inmensa capacidad de adaptacibn, tiene un rendimiento mucho mayor cuando funciona en condiciones bptimas. Es mGs, en ciertos paises en desarrollo se ha comprobado que es posible aumentar la productividad mejorando simplemente las condiciones en que se desarrolla el trabajo.
En tkrminos generales, las tCcnicas modernas de gesti6n no han dado la debida importancia a la seguridad e higiene en el trabajo y a la ergonomia, a pesar de la tendencia moderna a considerar una empresa industrial como un sistema global o una combinaci6n de subsistemas.
Estos problemas se enfocan de otra manera desde que la opini6n p6blica y en particular 10s sindicatos tomaron conciencia de ellos. Se ha podido determinar que la tensibn nerviosa impuesta por la tecnologia industrial moderna es la causa de las formas de insatisfacci6n que se observan, sobre todo, entre 10s trabajadores asignados a las tareas m8s elementales, mondtonas y repetitivas y que no
presentan ning6n interks.
Asi pues, no s610 un medio ambiente de trabajo peligroso puede constituir la causa directa de accidentes y enfermedades profesionales, sino que la insatisfacci6n de 10s trabajadores cuyas condiciones de trabajo no estGn adaptadas a su nivel cultural y social actual puede provocar tambikn la disminuci6n de la calidad y la cantidad de la produccibn, una rotaci6n excesiva de la mano de obra y un mayor absentismo. Obviamente, las consecuencias de esa situaci6n variarin segun el medio sociocultural. Sin embargo, en todo lugar donde exista una demanda de mano de obra, seria absurd0 creer que las empresas cuyas condiciones de trabajo no estin en armonia con el progreso tCcnico y el crecimiento econ6rnico pueden contar con un personal estable y alcanzar niveles rentables de productividad.

El especialista en estudio del trabajo - Cualidades personales (II)

Todas esas cualidades, y particularmente el don de gentes, se pueden cultivar y acentuar con una ensefianza adecuada. Este aspecto de la formaci6n del especialista en estudio del trabajo se descuida con demasiada frecuencia por creerse que basta con designar la persona m5s adecuada. En la mayoria de 1os cursos de estudio del trabajo es necesario dedicar m5s tiempo a1 aspecto humano de su aplicaci6n.
Como podr5 verse por 10s requisitos expuestos, 10s resultados del estudio del trabajo, por cientificos que sean, deben aplicarse con arte del mismo modo que cualquier otra técnica de direccién. Es un hecho que las cualidades que debe reunir un buen especialista en estudio del trabajo son las mismas que las que
debe poseer un buen director de empresa. El estudio del trabajo es una escuela excelente para 10s jóvenes destinados a 10s altos cargos de direcci6n. No es f5cil hallar personas con todas las cualidades citadas, per0 compensa seleccionar cuidadosamente a quienes hayan de seguir 1os cursos de esa especialidad por el grado en que har5n mejorar tanto la productividad como las relaciones humanas en la fabrica.
Una vez descrito el marco en que debe aplicarse el estudio del trabajo, podemos pasar ahora a su aplicación misma, comenzando por el estudio de métodos. Pero antes de seguir adelante hemos de prestar cierta atencidn a algunos de 1os factores generales que son determinantes para sus resultados: las condiciones en que se ejecuta el trabajo en la zona, fibrica o taller de que se trate.

El especialista en estudio del trabajo - Cualidades personales (I)

Quien quiera dedicarse a mejorar mitodos de trabajo deberi poseer inventiva, ser capaz de idear mecanismos y dispositivos sencillos, que con frecuencia ahorran gran cantidad de tiempo y esfuerzo, y de obtener la cooperaci6n de ingenieros y tecnicos para perfeccionar su procedimiento. Las personas con esas dotes no
siempre se lucen del mismo mod0 por su don de gentes ; por eso, en algunas grandes compañias, el departamento de mktodos y el de medici6n del trabajo son unidades aparte, aunque bajo el mismo jefe.
Las cualidades indispensables son las siguientes :

Sinceridad y honradez
Debe ser sincero y honrado, pues s610 siindolo se granjeari la confianza y el respeto de quienes traten con e1.

Entusiasmo
Debe sentir verdadero interis por su trabajo, estar convencido de la importancia de su labor y ser capaz de transmitir ese entusiasmo a 10s que lo rodean.

Interes humano y don de gentes

Tiene que saber llevarse bien con gente de toda categoria, para lo cual debe sentir interis por 10s demis, ser capaz de comprender su mentalidad y percibir el motivo profundo de sus actos.

Tacto
El tacto para tratar a1 pr6jimo nace de la comprensi6n y del deseo de no herirlo con palabras duras o irreflexivas, aun cuando haya motivo. Sin esa cualidad, ningfin especialista en estudio del trabajo podri llegar muy lejos.

Buena presencia
Debe ser pulcro y aseado y de aspect0 eficiente, lo que inspirari confianza a las personas con quienes trabaje.

Confianza en si mismo
Esta ~610se adquiere con una buena instrucción y despuCs de haber aplicado con Cxito el estudio del trabajo. El especialista en estudio del trabajo no se dejarón arnilanar por los directores o gerentes, capataces, dirigentes sindicales y trabajadores, y defender5 sus opiniones y comprobaciones de mod0 que se haga respetar sin ofender a nadie.

El especialista en estudio del trabajo - Experiencia practica

Es deseable que los candidatos a cargos de especialistas en estudio del trabajo posean experiencia prictica de las industrias donde vayan a ejercer y hayan tenido que ocuparse realmente de uno o varios procesos de producción. Esto les permitiri comprender lo que es una jornada de trabajo en las condiciones que rodean al
trabajador medio con quien tratarin. La experiencia prictica tambien les granjeari el respeto de capataces y trabajadores, y el hecho de poseer conocimientos de mecinica permite adaptarse a la mayoria de las industrias.

El especialista en estudio del trabajo - Instruccion

Toda persona que haya de aplicar el estudio del trabajo en una empresa deberi
poseer, como minimo indispensable, una buena instrucción secundaria, con el
grado de bachiller o un equivalente. Lo mejor es que posea un titulo universitario,
de preferencia, como ingeniero o director de empresa.

El especialista en estudio del trabajo

Hemos examinado detenidamente en las secciones precedentes las condiciones que debe reunir el especialista en estudio del trabajo, pintindolo casi demasiado 32 perfecto para que exista en realidad. Raro es encontrar ese hombre ideal, y cuando asi sucede, pronto deja el estudio del trabajo para ocupar puestos mis elevados.
Sin embargo, hay ciertos requisitos y cualidades que son esenciales para el ixito.

Jerarquia de las necesidades de Maslow (IV)

Debe informarse completamente a los representantes de los trabajadores sobre el objeto y el porqué del estudio. Se les debe dar una formación básica en estudio del trabajo para que puedan comprender correctamente lo que se trata de hacer. Si se hace participar a 10s trabajadores en el desarrollo de un nuevo mCtodo perfeccionado, tambiCn es posible que se conviertan en partidarios de dicho metodo, a veces con resultados imprevistos. Haciendo a 10s trabajadores preguntas bien escogidas e invitindolos a presentar explicaciones o propuestas, varios especialistas en estudio del trabajo han podido recoger indicaciones e ideas que nunca se les hubieran ocurrido.
DespuCs de todo, el trabajador conoce de cerca su propio trabajo, con detalles que pueden escapar a1 especialista. Un metodo experimentado y seguro consiste en invitar a 10s trabajadores de la secci6n que esti por examinarse a que nombren a uno de ellos para que se una a1 especialista en estudio del trabajo, junto con el capataz, y formen asi un equipo que pueda analizar el trabajo que hacer, discutir 10s resultados logrados y convenir en las etapas que se seguirin.
4) Aunque pidiendo a un trabajador que presente sugerencias e ideas se reconoce implicitamente su individualidad, se le puede dar la misma satisfacci6n en forma mis directa reconociCndole sus mCritos en el momento oportuno. Muchas veces, las sugerencias de un capataz, de un operario o de un encargado del personal ayudan a1 especialista en estudio del trabajo a idear un mCtodo mejor de trabajo. Esa ayuda debe ser reconocida con gusto, y el especialista en estudio del trabajo no debe caer en la tentacidn de atribuirse el merit0 exclusivo de la idea.
5) El especialista debe dejar en claro que su tarea consiste en estudiar el trabajo y no 10s trabajadores. Para ello, sera muy conveniente organizar un curso dedicado a 10s trabajadores en donde se expliquen 10s principios y se describan las tCcnicas del estudio del trabajo.
6) En ciertos casos, es posible aumentar la participacibn de 10s trabajadores de forma mis directa (por ejemplo, se 10s puede iniciar en el estudio de ciertas tkcnicas bisicas y permitirles que contribuyan a las discusiones en << circulos de productividad>>e stablecidos para el proyecto o con una duraci6n mas prolongada). De esa manera, se 10s persuadiria de que el objeto del estudio no son ellos, sin0 el trabajo.
7) El especialista debe recordar que su finalidad no es ~610 aumentar la productividad, sino tambiCn mejorar la satisfacci6n derivada del trabajo; por ello, debe dedicar suficiente atencidn a este 6ltimo punto buscando medios para minimizar la fatiga y volver el trabajo mis interesante y satisfactorio. En estos 6ltimos afios, varias empresas han elaborado a tal efecto nuevos conceptos e ideas para organizar el trabajo y tratar de satisfacer la necesidad de autorrealizaci6n de 10s trabajadores. El 6ltimo capitulo de esta obra describe brevemente estos conceptos e ideas.

Jerarquia de las necesidades de Maslow (III)

Entonces, i cómo debe actuar el especialista en estudio del trabajo ? He aquí algunas indicaciones de utilidad.
1) El problema del aumento de la productividad debe abordarse con ponderación, sin dar demasiada importancia a la productividad de la mano de obra.
En la mayoría de las empresas de los países en desarrollo, e incluso de los países industrializados, se puede hacer aumentar muchísimo la productividad aplicando el estudio del trabajo para mejorar la utilización y el funcionamiento de las instalaciones, aprovechar totalmente los locales y economizar materiales, antes de tener que mencionar la productividad de la mano de obra. Nunca se insistirá bastante en la importancia de estudiar la productividad de todos los recursos de la empresa y de no limitar la aplicación del estudio del trabajo a la productividad de la mano de obra únicamente. Es más que natural que los trabajadores se indignen cuando ven los esfuerzos desplegados para que mejoren su rendimiento, mientras saltan a la vista las deficiencias de la dirección. ¿De qué sirve reducir a la mitad el tiempo que necesita un obrero para terminar un trabajo o imponerle un volumen de producción, gracias a una aplicación acertada del estudio del trabajo, si ese mismo obrero se retrasa porque le faltan los materiales o hay frecuentes averías de la maquinaria por causa de una mala planificación de sus superiores ?
2) Es importante que el especialista en estudio del trabajo hable abierta y francamente del objetivo de su estudio. No hay nada que dé más lugar a sospechas que el intento de ocultar lo que se está haciendo, y no hay nada que las disipe como la franqueza, tanto al contestar preguntas como al mostrar el resultado de las observaciones. El estudio del trabajo honradamente aplicado no tiene nada que ocultar.

Jerarquia de las necesidades de Maslow (II)

Uno de 10s resultados interesantes de las investigaciones realizadas en este sector, y que viene a1 caso en este contexto, es el descubrimiento de que 10s trabajadores, para satisfacer sus necesidades de afiliacibn, se asocian a fin de formar grupos informales de diversos tipos. Asi es como suelen participar en un grupo de trabajo, es decir, un grupo compuesto por 10s que ejecutan una tarea en comun. Cada uno puede asimismo actuar en otros grupos, como 10s grupos formados por compafieros de trabajo que tienen 10s mismos gustos o que desean alternar entre si.
Este fendmeno significa que en cada organizaci6n existe una estructura formal y otra informal. La estructura formal es la establecida por la direcci6n de la empresa conforme a relaciones de autoridad. Pero tambiCn esti la organización informal, compuesta por un gran numero de grupos informales que tienen sus 30 propios objetivos y actividades y reflejan 10s sentimientos de sus miembros. Se descubrió que cada grupo espera que sus miembros se ajusten a cierta norma de conducta, porque en caso contrario el grupo no puede lograr su objetivo, ya se trate de ejecutar una tarea o de servir como medio para mantener relaciones de amistad. Se comprobó que el grupo de trabajo tiende a establecer entre sus miembros un determinado cupo de producción, que no siempre se ajusta al deseado por el contramaestre o el director de la empresa. En el caso típico, el trabajador producirá más o menos en función del cupo tácitamente aceptado, y aquel cuya producción esté muy por encima o muy por debajo del cupo y que, por consiguiente, se desvíe apreciablemente de la norma será objeto de presiones por parte del grupo para que se ajuste a ella.
Quienes desatienden o pasan por alto esas pautas básicas y elementales de conducta han despertado a menudo resentimientos y hostilidad manifiesta. Ahora resulta fácil comprender que, cuando el especialista en estudio del trabajo decide unilateralmente eliminar una operación, privando tal vez de su puesto a uno o varios trabajadores, amenaza de hecho la necesidad básica de seguridad ; por consiguiente, es normal prever una reacción negativa. Asimismo, la imposición de un cupo de producción a un trabajador o grupo de trabajadores sin consulta previa o sin haber obtenido su cooperación puede suscitar resentimiento o crear resistencia.

Jerarquia de las necesidades de Maslow (I)

A1 pie de la escala estin las necesidades fisioldgicas, es decir, las
necesidades bisicas que deben satisfacerse para mantenerse sencillamente en vida.
Esa sera la preocupaci6n primordial de cada uno, y hasta que no haya logrado
satisfacer dichas necesidades no se ocupari de otra cosa. Ahora bien, cuando el
trabajador se sienta suficientemente seguro de poder atender tales exigencias,
tratari de satisfacer la necesidad siguiente en orden jerirquico, o sea la de
seguridad. Por seguridad se entiende la sensaci6n de estar protegido contra
cualquier daiio fisico y psicol6gic0, ademis de la seguridad en el empleo. Una
vez satisfechas tanto las necesidades fisiol6gicas como la de seguridad, el factor
que motivari a1 trabajador seri el deseo de pertenecer a un grupo u organización y de alternar con otras personas, es decir, la necesidad de integraci6n. Luego está la necesidad de que le reconozcan a uno su individualidad, que llamaremos necesidad de individuacidn, seguida por la necesidad de autorrealizacidn, o sea el deseo del trabajador de que le den la posibilidad de mostrar sus habilidades propias.

En la prictica, la mayoria de las personas s610 satisfacen algunas de esas necesidades y unicamente en parte, quedindose con otras sin satisfacer en absoluto. En 10s paises en desarrollo, probablemente sea mis apremiante atender a las necesidades de orden jerirquico inferior, como parece confirmarlo el comportamiento de la poblaci6n. En 10s paises industrializados, por el contrario, en donde las necesidades fisioldgicas y de seguridad estin por lo general ampliamente satisfechas, la gente parece estar mis motivada por las necesidades de jerarquia mis alta.

El estudio del trabajo y los trabajadores

Cuando se efectuaron a principios de siglo las primeras tentativas serias de estudio del trabajo, poco se sabia sobre la forma en que se comportan las personas mientras trabajan. A menudo, 10s trabajadores opusieron resistencia o se mostraron hostiles a dicho estudio. Pero en estos 6ltimos cuarenta afios se han llevado a cab0 numerosas investigaciones para averiguar mejor c6mo se conducen 10s seres humanos, con objeto no s610 de explicar su comportamiento, sino tambikn, de ser posible, de prever c6mo reaccionarin ante una nueva situacibn.
Para el especialista en estudio del trabajo es un dato de particular importancia, puesto que sus intervenciones originarin continuamente y cada vez nuevas situaciones.
Seg6n 10s especialistas en ciencias del comportamiento, lo que mueve a las personas a actuar de tal o cual mod0 es el deseo de satisfacer determinada necesidad. Una de las teorias mBs ampliamente aceptadas a ese respecto es la establecida por Abraham Maslow, quien afirmó que cada individuo tiene ciertas necesidades esenciales y que kstas se articulan entre si conforme a un orden jerirquico. Segun Maslow, cada una de las necesidades empezari a ejercer su influencia motivadora solamente cuando se haya satisfecho en gran parte la
necesidad precedente en la jerarquia.

El estudio del trabajo y los capataces (III)

1) Nunca dari 6rdenes directamente a 10s trabajadores, sino siempre por intermedio del capataz, con un- ,ola excepci6n: cuando se trate del perfeccionamiento de mktodos j el capataz haya dicho a1 obrero que siga las instrucciones del especialista.
2) Deberi remitir siempre a1 capataz a 10s obreros que lo consulten para que decida en cuestiones ajenas a la tkcnica del estudio del trabajo.
3) Nunca deberi permitirse delante de un obrero opiniones que puedan interpretarse como criticas del capataz (por grande que sea la tentaci6n). Si el obrero puede decir a1 capataz : << Pero el Sr. .. . me dijo que .. . >> , se creari un problema.
4) Nunca permitiri que 10s obreros lo contrapongan a1 capataz ni lo utilicen para hacerle modificar decisiones que juzguen demasiado severas.
5) Solicitari el asesoramiento del capataz para elegir 10s trabajos que se estudiarin y para todos 10s asuntos tkcnicos relacionados con el proceso de fabricaci6n (aunque lo conozca de sobra), recordando que a1 capataz le toca ocuparse de 61 dia a dia.
Tal vez pueda parecer excesiva esta lista de  mandamientos, que vienen a ser reglas de sentido com6n y buena educaci6n. En cualquier fibrica, 10s trabajadores no pueden tener mis que un jefe, el capataz, y hay que hacer todo lo posible por mantener su autoridad. Por supuesto, una vez que el especialista en estudio
del trabajo y el capataz hayan trabajado juntos y se comprendan, ya no sera tan importante observar esas normas, per0 es una cuesti6n de criteria, y la iniciativa de la tolerancia debe partir del capataz.
Si hemos dedicado tanto espacio a las relaciones entre el especialista en estudio del trabajo y el capataz es porque son las mis dificiles de todas y porque es absolutamente necesario que Sean buenas. Uno de 10s mejores medios de lograrlo es formando debidamente a ambas partes.

El estudio del trabajo y los capataces (I)

El problema más difícil del especialista en estudio del trabajo tal vez estribe a menudo en la actitud de los capataces y jefes de taller. Tendrá que conquistarlos si desea lograr buenos resultados ; si le son hostiles, pueden incluso impedirle cualquier realización. Para el obrero, el capataz y sus ayudantes representan la dirección y basará su actitud en la de ellos, del mismo modo que los jefes de 27 departamento en la del director. Si se nota que el capataz opina que ~ e s doe l estudio del trabajo es una estupidez >>, 10s trabajadores no respetarin a1 especialista y no harin nada por poner en prictica sus propuestas, que de todas maneras les llegarin por intermedio del capataz.
Antes de que el especialista empiece su labor, se deberin explicar con mucho cuidado a1 capataz el prop6sito detallado del estudio del trabajo y 10s procedimientos que se aplicarin, de mod0 que comprenda exactamente lo que se va haciendo y por quk se hace. En caso contrario, es probable que el capataz ponga dificultades, si no verdaderas trabas, por muchas razones, y entre ellas :
1) Es el rnis afectado por el estudio del trabajo ; le estin impugnando el trabajo que ha dirigido muchos aiios ; si gracias a1 estudio del trabajo aumenta considerablemente la eficacia de las operaciones bajo su responsabilidad, tal vez piense que quedari desprestigiado ante sus superiores y sus subordinados.
2) En la mayoria de las empresas que no emplean especialistas con ese fin, le compete a1 capataz dirigir la ejecuci6n de una operaci6n determinada: establecer 10s programas y mktodos de trabajo, fijar 10s horarios y tasas a destajo, contratar y despedir a 10s obreros. El capataz pensari que ha perdido categoria por el simple hecho de que le hayan quitado algunas de esas funciones, y a nadie le gusta perder categoria.
3) Si surgen conflictos o si hay agitacibn, el capataz es el primer llamado a resolver la situacibn, y le seri dificil hacerlo con justicia si no comprende el problema.

El estudio del trabajo y la direccion de la empresa (II)

Es algo que debe inculcarse a todos desde el primer momento. Si no se establece claramente y si el especialista en estudio del trabajo no tiene mucho don de gentes, el personal de la empresa se ligará contra él para hacerle obstrucción, posiblemente hasta el punto en que no pueda seguir.
Para que el estudio del trabajo se aplique con éxito en una empresa es indispensable contar con la comprensión y apoyo del personal dirigente en todas sus categorías, desde la más alta a la más baja. Si el alto personal de dirección, el director general, el gerente o el presidente de la compañía no comprende la labor que intenta realizar el especialista en estudio del trabajo o no le presta el máximo apoyo, no cabe esperar la comprensión ni el apoyo del personal dirigente de las categorías inferiores. Si el especialista tiene diferencias con dicho personal, lo cual es posible en tales circunstancias, comprobará que si recurre a la dirección general lleva las de perder por mucha razón que tenga. No debe olvidarse que en toda organización cada persona tiene tendencia a amoldarse a la actitud de sus superiores.
Por consiguiente, el primer grupo de personas a quienes hay que explicar la finalidad y las técnicas del estudio del trabajo es el de los mandos : el director o gerente general y, cuando se trata de grandes compañías u organizaciones, los jefes de departamento y sus ayudantes. Es corriente en muchísimos países que se organicen cursillos de iniciacion a el alto personal de dirección antes de comenzar a aplicar el estudio del trabajo. La mayoría de las escuelas, establecimientos técnicos, institutos de perfeccionamiento de personal de
dirección y organizaciones de estudio del trabajo organizan cursillos para los directores de las compañías que mandan personal a especializarse en esa materia.
A esta altura se impone una advertencia. No es fácil organizar cursos de un estudio del trabajo, por breves y sencillos que sean; por eso aconsejamos con insistencia a los especialistas recién formados que no traten de hacerlo por sí solos, sino que soliciten ayuda y asesoramiento. Sin embargo, es importante que el personal de estudio del trabajo de la empresa tome parte activa en los cursos, a condición de que conozca la materia a fondo y sepa enseñarla.
Pero si se organiza un curso para personal superior, el especialista deberá hacer todo lo que pueda para convencer a la persona de mayor jerarquía en la empresa para que asista al curso y, de ser posible, lo inaugure. Así, todos podrán comprobar que el especialista está respaldado por la dirección y, además, los jefes de los departamentos y demás secciones procurarán asistir si piensan que va a estar el que manda.

El factor humano en las actividades de la empresa

El factor humano es uno de 1os elementos miis fundamentales en las actividades de la empresa, porque es por medio de personas como la direcci6n puede controlar la utilizaci6n de sus recursos y la venta de sus productos o servicios. Para dar lo mejor de si rnismo, un empleado debe estar motivado para hacerlo. Los directores o gerentes deben poder indicar un motivo o razón para exigir que se haga algo o para que 10s empleados quieran hacerlo. Tiene escasa utilidad que la dirección prepare planes elaborados o dé instrucciones para realizar diversas actividades si las personas que se supone han de poner en priictica 10s planes no desean hacerlo, aunque puedan tener que hacerlo. De lo contrario, el resultado seria un esfuerzo sin entusiasmo y una ejecuci6n descuidada. La coacci6n no sustituye a la actuaci6n libre y voluntaria. Por este motivo, 10s empleados de todos 1os niveles deben tener la sensaci6n de pertenecer a la empresa ; debe desarrollar un sentido de seguridad y sentir que trabajan en un entorno seguro, saludable y enriquecedor.
Cuando esto sucede, aportarián no só10 su trabajo, sino tambiCn muchas sugerencias útiles que pueden contribuir a mejorar la productividad, y estariin dispuestos a ayudar a la persona que realice el estudio del trabajo a establecer mCtodos perfeccionados.
Una de las mayores dificultades para obtener la cooperaci6n activa de 10s
trabajadores es el temor de que un aumento de la productividad produzca
desempleo. A 10s trabajadores les asusta la idea de que a causa de su propio
esfuerzo puedan perder su empleo. Esta inquietud es mayor cuando la tasa de
desempleo ya es elevada y un trabajador que pierde su puesto de trabajo tiene
dificultades para encontrar otro. Hasta en 10s paises industrializados en 10s que
10s niveles de desempleo son relativamente menores que en 10s paises en
desarrollo este temor es muy real en quienes ya han estado desempleados.
Este es el motivo por el que, a menos que se les garantice una asistencia adecuada para afrontar sus problemas, 10s trabajadores podriin oponer resistencia a cualquier medida que teman, con raz6n o sin ella, que les dejarii sin trabajo, aunque sea temporalmente.
Incluso con garantias escritas, las medidas adoptadas para elevar la productividad pueden topar con resistencia. Frecuentemente es posible reducir esta resistencia a un minimo si todas las personas afectadas entienden la indole y la raz6n de cada medida adoptada y participan en su aplicaci6n. Los representantes de 10s trabajadores deben conocer las tCcnicas para aumentar la 25 productividad para que puedan explicirselas a sus colegas y utilizar su conocimiento para que no se tomen disposiciones que les perjudiquen. Los comités mixtos de productividad y 10s comitts de empresa constituyen la mejor manera de poner en prictica estas salvaguardias.
Para que el estudio del trabajo contribuya seriamente a1 mejoramiento de la productividad, las relaciones entre la direcci6n de la empresa y 10s trabajadores deben ser razonablemente buenas antes de que se haga ning6n intento de introducirlo, y 10s trabajadores deben confiar en la sinceridad de la direcci6n con respecto a ellos ; de lo contrario, pensarin que el estudio es una manera de sacar de ellos m8s trabajo sin que obtengan a cambio ninguna ventaja. Si la direcci6n es capaz de crear un entorno de trabajo satisfactorio en la empresa y una cultura que tenga en cuenta y estimule la mejora de la productividad, el personal directivo, 10s supervisores y 10s trabajadores de la empresa podrin considerar que poseen conjuntamente el programa de realizaci6n de un estudio del trabajo.