PRODUCTIVIDAD Y NIVEL DE VIDA

Es evidente que cuanto más alto sea la productividad, es decir, mayor producción a igualdad de elementos productores (capital, maquinas, mano de obra, etc.), más económica resultará y mayores serán los beneficios que obtendrán.
Estos beneficios deben repartirse entre los elementos productores y los consumidores. Una parte irá a los obreros, que deben ganar más cuanto más aumente su productividad. Otra irá a los empresarios, que deben ganar más con relación a lo que inviertan y promuevan la productividad. Por otra parte, debe beneficiarse al consumidor, abaratando la producción, lo que traerá como consecuencia un aumento en la venta de los productos fabricados.

Por tanto, un aumento de la productividad logrará que los obreros, al ganar más y disponer de más dinero, podrán gastar más, elevando así su nivel de vida y ahorrar para hacer inversiones en empresas industriales u otras. Las empresas, al obtener mayores beneficios podrán, aún reservándose mayores utilidades, dedicar parte de ellos a los consumidores, bajando los precios de sus productos, y otra parte a mejorar sus instalaciones, lo que hará aumentar aún más la productividad. Al venderse los artículos a precios más bajos, quedarán al alcance de mayor número de consumidores que podrán adquirirlo. Con este aumento el nivel medio de vida general de la población aumentará.
En resumen, una mejora en la productividad genera una riqueza marginal, cuyo efecto multiplicador se traduce en una elevación continua e incontenible del nivel general de vida.

CRITERIOS IMPORTANTES PARA ANALIZAR LA PRODUCTIVIDAD

Existe una gran variedad de parámetros que afectan a la productividad del trabajo; en especial, los ingenieros industriales analizan los factores conocidos como las “M” mágicas, llamadas así porque todos los términos incluidos empiezan con esa letra.

• Men (Hombres)
• Money (Dinero)
• Materials (Materiales)
• Methods (Métodos)
• Markets (Mercados)
• Machines (Máquinas)
• Mediambiente
• Manteniemiento del sistema
• Misceláneos: controles, materiales, costos, inventarios, calidad, cantidad, tiempo, etc.
• Management (Administración)
• Manufactura

AUMENTO DE LOS ÍNDICES DE PRODUCTIVIDAD

Se ha mencionado la necesidad de aumentar los índices de productividad, ¿cómo se hará esto posible?
Si se parte de que un índice de productividad se puede determinar a través de la siguiente relación, teóricamente existen tres formas de aumentar los índices de productividad.
Aumentado el Producto y manteniendo el mismo Insumo.

Reduciendo el insumo y manteniendo el mismo Producto.



Aumentando el Producto y reduciendo el Insumo de forma simultánea y proporcional.



Así, se puede conseguir que la productividad (cociente) aumentara en la medida en que se logre incrementar el numerador, o sea incrementando el producto físico; también aumentará si se disminuye el denominador, es decir reduciendo el insumo físico.

.CUALIDADES DEL INGENIERO DE MÉTODOS EN EL ESTUDIO DEL TRABAJO (Parte II)

Cualidades personales (continuación)
Las cualidades indispensables son las siguientes:
Sinceridad y honradez
Debe ser sincero y honrado, pues sólo siéndolo se ganará la confianza y el respeto de quienes traten con él.
Entusiasmo
Debe sentir verdadero interés por su trabajo, estar convencido de la importancia de su labor y ser capaz de transmitir ese entusiasmo a los que lo rodean.
Interés humano y don de persona
Tiene que saber llevarse bien con la gente de toda categoría, para lo cual debe sentir interés por los demás, ser capaz de comprender su mentalidad y percibir el motivo fundamental de sus actos.
Tacto
El tacto para tratar al prójimo nace de la comprensión y del deseo de no herirlo con palabras duras o irreflexivas, aun cuando haya motivo. Sin esa cualidad, ningún especialista en estudio del trabajo podrá llegar muy lejos.
Buena presencia
Debe ser pulcro y aseado y de aspecto eficiente, lo que inspirará confianza a las personas con quienes trabaje.
Confianza en sí mismo
Esta sólo se adquiere con una buena instrucción y después de haber aplicado con éxito el estudio del trabajo. El especialista en estudio del trabajo no se dejará amilanar por los directivos o gerentes, supervisores, dirigentes sindicales y trabajadores, y defenderá sus opiniones de modo que las haga respetar sin ofender a nadie.
Todas esas cualidades, y particularmente el don de persona, se pueden cultivar y acentuar con una enseñanza adecuada. Ese aspecto de la formación del especialista en estudio del trabajo se descuida con demasiada frecuencia por creerse que basta con designar la persona más adecuada. En la mayoría de los cursos de estudio del trabajo es necesario dedicar más tiempo al aspecto humano de su aplicación.

CUALIDADES DEL INGENIERO DE MÉTODOS EN EL ESTUDIO DEL TRABAJO (Parte I)

Hay ciertos requisitos y cualidades que son esenciales en éxito del ingeniero de métodos.

Instrucción
Toda persona que haya de aplicar el estudio del trabajo en una empresa deberá poseer, como mínimo indispensable, una buena instrucción secundaria, con el grado de bachiller o un equivalente. Lo mejor es que posea un título universitario, de preferencia, como ingeniero.

Experiencia práctica
Es deseable que los candidatos a cargos de especialistas en estudio del trabajo posean experiencia práctica en las industrias donde vayan a ejercer y hayan tenido que ocuparse realmente de uno o varios procesos de producción. Esto les permitirá comprender lo que es una jornada de trabajo en las condiciones que rodean al trabajador promedio con quien tratarán. La experiencia práctica también les brindara el respeto de supervisores y trabajadores, y el hecho de poseer conocimientos de mecánica permite adaptarse mejor a la mayoría de las industrias.
Cualidades personales
Quién quiera dedicarse a mejorar métodos de trabajo deberá poseer inventiva, ser capaz de idear mecanismos y dispositivos sencillos, que con frecuencia ahorran gran cantidad de tiempo y esfuerzo, y obtener la cooperación de ingenieros y técnicos para perfeccionar su procedimiento. Las personas con esas dotes no siempre se lucen del mismo modo por su don personas; por eso, en algunas grandes compañías, el departamento de métodos y el de medición del trabajo son unidades apartadas, aunque bajo la dirección de mismo jefe.

EL ESTUDIO DEL TRABAJO Y LOS SUPERVISORES (Parte II)

La procedencia profesional de los supervisores varía mucho según las regiones del mundo. En algunos países suele nombrarse supervisor al más antiguo entre los trabajadores calificados de la empresa. Por eso suele ser ya de edad madura y tener hábitos muy arraigados. Como la mayoría de los supervisores han ejercido su profesión u ocupación durante muchos años, no creen tener nada que aprender de quien no lleva mucho tiempo en la profesión.
Por consiguiente, es posible que el supervisor vea con malos ojos la entrada en el taller del especialista en estudio del trabajo, a no ser que esté preparado por una formación previa. Como los supervisores están más familiarizados que la dirección con el aspecto técnico del trabajo, y el estudio del trabajo les atañe mucho más, los cursos para ellos deberán ser más largos y minuciosos que los de la dirección. Deben saber bastante para ayudar a seleccionar los trabajos que se han de estudiar y para comprender los factores del caso si surgen conflictos sobre los métodos o las normas de tiempo. Por lo tanto, deberán conocer las técnicas principales del estudio de métodos y de la medición del trabajo, y loas situaciones y problemas a que pueden aplicarse. En general, los cursos para ellos deben ocupara la jornada completa y su duración no ser inferior a una semana. Debe ofrecérseles la oportunidad de hacer uno o dos estudios de métodos sencillos y medir el tiempo de una operación. Para el especialista en estudio del trabajo no tiene precio la ayuda de un supervisor que entienda y se entusiasme por lo que trata de hacer. Pasa a ser un poderoso aliado.
Para conservar la estima y el respeto del supervisor, el especialista en estudio del trabajo deberá mostrarle desde un principio que no trata de suplantarlo, y deberá observar los siguientes aspectos:

a. Nunca dar órdenes directamente a los trabajadores, sino siempre por intermedio del supervisor, con una sola excepción: cuando se trate del perfeccionamiento de métodos y el supervisor haya dicho al obrero que siga las instrucciones del especialista.
b. Deberá remitir siempre al supervisor a los obreros que lo consulten para que decida en cuestiones ajenas a la técnica del estudio del trabajo.
c. Nunca deberá permitirse delante de un obrero opiniones que puedan interpretarse como críticas al supervisor.
d. Nunca permitir que los obreros lo contrapongan al supervisor ni lo utilicen para hacerle modificar decisiones que juzguen demasiado severas.
e. Solicitar el asesoramiento del supervisor para elegir los trabajos que se estudiarán y para todos los asuntos técnicos relacionados con el proceso de fabricación, recordando que al supervisor le toca ocuparse de él día a día.

EL ESTUDIO DEL TRABAJO Y LOS SUPERVISORES (Parte I)

El problema más difícil del especialista en estudio del trabajo tal vez se centra en la actitud de los supervisores y jefes de taller. Tendrá que tenerlos de su lado si se desea lograr buenos resultados; si le son hostiles, pueden incluso impedirle cualquier realización. Para el obrero, el supervisor y sus ayudantes representan la dirección y basará su actitud en la de ellos, del mismo modo que los jefes de departamento en la del director. Si se nota que el supervisor opina que “lo del estudio del trabajo es una estupidez”, los trabajadores no respetarán al especialista y no harán nada por poner en práctica sus propuestas, que de todas maneras les llegarán por intermedio del supervisor.
Antes de que el especialista empiece su labor, se deberán explicar con mucho cuidad al supervisor el propósito detallado del estudio del trabajo y los procedimientos que se aplicarán, de modo que comprenda exactamente lo que se va haciendo y porqué se hace. En caso contrario, es probable que el capataz ponga dificultades, si no verdaderas trabas, por muchas razones, y entre ellas:

a. Es el más afectado por el estudio del trabajo; ya que el trabajo que dirigió muchos está siendo analizado; si gracias al estudio del trabajo aumenta considerablemente la eficacia de las operaciones bajo su responsabilidad, tal vez piense que quedará desprestigiado ante sus superiores y sus subordinados.
b. En la mayoría de las empresas que no emplean especialistas con ese fin, le compete al supervisor dirigir la ejecución de una operación determinada: establecer los programas y métodos de trabajo., fijar los horarios y pagos a destajo, contratar y despedir a los obreros. El supervisor pensará que ha perdido categoría por el simple hecho de que le hayan quitado algunas de esas funciones, y a nadie le gusta perder categoría.
c. Si surgen conflictos o si hay agitación, el capataz es el primero llamado a resolver la situación, y le será difícil hacerlo con justicia si no comprende el problema.

LA INGENIERÍA DE MÉTODOS Y LOS TRABAJADORES (Parte V)

Sugerencias para el ingeniero de métodos al momento de realizar el estudio del trabajo

C. Debe informarse completamente a los representantes de los trabajadores sobre el objeto y el porqué del estudio. Se les debe dar una formación básica en estudio del trabajo para que puedan comprender correctamente lo que se trata de hacer. Si se hace participar a los trabajadores en el desarrollo de un nuevo método perfeccionado, también es posible que se conviertan en partidarios de dicho método, a veces con resultados imprevistos. Haciendo a los trabajadores preguntas bien escogidas e invitándolos a presentar explicaciones o propuestas, varios especialistas han podido recoger indicaciones e ideas que nunca se les hubieran ocurrido. Después de todo, el trabajador conoce de cerca su propio trabajo, con detalles que pueden escapara al especialista. Un método experimentado y seguro consiste en invitar a los trabajadores de la sección que está por examinarse a que nombren a uno de ellos para que se una al especialista en estudio del trabajo, junto con el supervisor, y formen así un equipo que pueda analizar el trabajo que hacer, discutir los resultados logrados y convenir en las etapas que se seguirán.

D. Aunque pidiendo a un trabajador que presente sugerencias e ideas se reconoce implícitamente su individualidad, se le puede dar la misma satisfacción en forma directa reconociéndole sus méritos en el momento oportuno. Muchas veces, las sugerencias de un supervisor, de un operario o de un encargado del personal ayudan al especialista en estudio del trabajo a idear un método mejor de trabajo. Esa ayuda debe ser reconocida con gusto, y el especialista en estudio del trabajo no debe caer en la tentación de atribuirse el mérito exclusivo de la idea.

E. El especialista debe dejar en claro que su tarea consiste en estudiar el trabajo y no los trabajadores. Para ello será muy conveniente organizar un curso dedicado a los trabajadores en donde se expliquen los principios y se describan las técnicas del estudio del trabajo.

F. En ciertos casos, es posible aumentar la participación de los trabajadores de forma más directa (por ejemplo, se los puede iniciar en el estudio de ciertas técnicas básicas). De esa manera, se los persuadirá de que el objeto del estudio no son ellos, sino el trabajo.

G. El especialista debe recordar que su finalidad no es sólo aumentar la productividad, sino también mejorar la satisfacción derivada del trabajo; por ello, debe dedicar suficiente atención a este último punto buscando medios para minimizar la fatiga y volver el trabajo más interesante y satisfactorio. En estos últimos años, varias empresas han elaborado a tal efecto nuevos conceptos e ideas para organizar el trabajo y tratar de satisfacer la necesidad de autorrealización de los trabajadores.

LA INGENIERÍA DE MÉTODOS Y LOS TRABAJADORES (Parte IV)

Quienes desatienden o pasan por alto esas pautas básicas y elementales de conducta han despertado a menudo resentimientos y hostilidad manifiesta. Ahora resulta fácil comprender que, cuando el especialista ingeniero de métodos decide unilateralmente eliminar una operación, privando tal vez de su puesto a uno o varios trabajadores, amenaza de hecho la necesidad básica de seguridad; por consiguiente, es normal prever una reacción negativa. Asimismo, la imposición de un cupo de producción a un trabajador o grupo de trabajadores sin consulta previa o sin haber obtenido su cooperación puede suscitar resentimiento o crear resistencia.
Entonces, ¿cómo debe actuar el especialista? He aquí algunas sugerencias que pueden ser de utilidad.
Sugerencias para el ingeniero de métodos al momento de realizar el estudio del trabajo

A. El problema del aumento de la productividad debe abordarse con ponderación, sin dar demasiada importancia a la productividad de la mano de obra. En la mayoría de las empresas de los países en desarrollo, e incluso de los países industrializados, se puede hacer aumentar muchísimo la productividad aplicando el estudio del trabajo para mejorar la utilización y el funcionamiento de las instalaciones, aprovechar totalmente los locales y economizar materiales, antes de tener que mencionar la productividad de la mano de obra. Nunca se insistirá bastante en la importancia de estudiar la productividad de todos los recursos de la empresa y de no limitare la aplicación del estudio del trabajo a la productividad de la mano de obra únicamente. Es más que natural que los trabajadores se indignen cuando ven los esfuerzos desplegados para que mejoren su rendimiento, mientras saltan a la vista las deficiencias de la dirección. ¿De que sirve reducir a la mitad el tiempo que necesita un obrero para terminar un trabajo o imponerle un volumen de producción, gracias a una aplicación acertada del estudio del trabajo, si ese mismo obrero se retrasa porque le faltan los materiales o hay frecuentes averías de la maquinaria por causa de una mala planificación de sus superiores?
B. Es importante que el especialista ingeniero de métodos hable abierta y francamente del objetivo de su estudio. No hay nada que dé más lugar a sospechas que el intento de ocultar lo que se está haciendo, y no hay nada que las disipe como la franqueza, tanto al contestar preguntas como al mostrar el resultado de las observaciones. El estudio del trabajo honradamente aplicado no tiene nada que ocultar.

LA INGENIERÍA DE MÉTODOS Y LOS TRABAJADORES (Parte III)

En la práctica, la mayoría de las personas sólo satisfacen algunas de esas necesidades y únicamente en parte, quedándose con otras sin satisfacer en absoluto. En los países en desarrollo, probablemente sea más apremiante atender a las necesidades de orden jerárquico inferior, como parece confirmarlo el comportamiento de la población. En los países industrializados, por el contrario, en donde las necesidades fisiológicas y de seguridad están por lo general ampliamente satisfechas, la gente parece estar más motivada por las necesidades de jerarquía más alta.
Uno de los resultados interesantes de las investigaciones realizadas en este sector, y que viene al caso en este contexto, es el descubrimiento de que los trabajadores, para satisfacer sus necesidades de afiliación, se asocian a fin de formar grupos informales de diversos tipos. Así es como suelen participar en un grupo de trabajo, es decir, un grupo compuesto por los que ejecutan una tarea en común. Cada uno puede asimismo actuar en otros grupos, como los grupos formados por compañeros de trabajo que tienen los mismos gustos o que desean alternar entre sí.
Este fenómeno significa que en cada organización existe una estructura formal y otra informal. La estructura formal es la establecida por la dirección de la empresa conforme a relaciones de autoridad. Pero también está la organización informal, compuesta por un gran número de grupos informales que tienen sus propios objetivos y actividades y reflejan los sentimientos de sus miembros.
Se descubrió que cada grupo espera que sus miembros se ajusten a cierta norma de conducta, porque en caso contrario el grupo no puede lograr su objetivo, ya sea que se trate de ejecutar una tarea o de servir como medio para mantener relaciones de amistad. Se comprobó que el grupo de trabajo tiende a establecer entre sus miembros un determinado cupo de producción, que no siempre se ajusta al deseado por el jefe de producción o los directivos de la empresa. En el caso típico, el trabajador producirá más o menos en función del cupo tácitamente aceptado, y aquel cuya producción esté muy por encima o muy por debajo del cupo y que, por consiguiente, se desvíe apreciablemente de la norma será objeto a presiones por parte del grupo para que se ajuste a ella.

LA INGENIERÍA DE MÉTODOS Y LOS TRABAJADORES (Parte II)

Al pie de la escala están las necesidades fisiológicas, es decir, las necesidades básicas que deben satisfacerse para mantenerse sencillamente en vida.

Esa será la preocupación primordial de cada uno, y hasta que no haya logrado satisfacer dichas necesidades no se ocupará de otra cosa.
Cuando el trabajador se sienta suficientemente seguro de poder atender tales exigencias, tratará de satisfacer la necesidad siguiente en orden jerárquico, o sea la de seguridad. Por seguridad se entiende la sensación de estar protegido contra cualquier daño físico y psicológico, además de la seguridad en el empleo.



Una vez satisfechas tanto las necesidades fisiológicas como la de seguridad, el factor que motivará al trabajador será el deseo de pertenecer a un grupo u organización y de alternar con otras personas, es decir, la necesidad de integración.




Luego está la necesidad de que le reconozcan a uno su individualidad, que se llamará necesidad de individuación, seguida por la necesidad de autorrealización, es decir el deseo del trabajador de que le den la posibilidad de mostrare sus habilidades propias.

LA INGENIERÍA DE MÉTODOS Y LOS TRABAJADORES (Parte I)

A principios del siglo XX cuando se efectuaron las primeras tentativas serias del estudio del trabajo, poco se sabía sobre la forma en que se comportan las personas mientras trabajan. A menudo, los trabajadores opusieron resistencia o se mostraron hostiles a dicho estudio. Pero en las últimas décadas se han llevado a cabo numerosas investigaciones para averiguar mejor como se conducen los seres humanos, con objeto no sólo de explicar su comportamiento, sino también, de ser posible, de prever cómo reaccionarán ante una nueva situación.
Para el ingeniero de métodos es un dato de particular importancia, puesto que sus intervenciones originarán continuamente y cada vez nuevas situaciones.
Según los especialistas en ciencias del comportamiento, lo que mueve a las personas a actual de tal o cual modo es el deseo de satisfacer una determinada necesidad. Una de las teorías más ampliamente aceptadas a ese respecto es la establecida por Abraham Maslow, quién afirmó que cada individuo tiene ciertas necesidades esenciales y que éstas se articulan entre sí conforme a un orden jerárquico. Según Maslow, cada una de las necesidades empezará a ejercer su influencia motivadora solamente cuando se haya satisfecho en gran parte la necesidad precedente en la jerarquía.

LA PIRÁMIDE DE MASLOW (Parte III)

Necesidades de amor, Necesidades sociales

Debemos resaltar en este apartado que no se puede hacer equivalente el sexo con el amor. Aunque el amor puede expresarse a menudo sexualmente, la sexualidad puede en momentos ser considerada sólo en su base fisiológica.

Necesidades de estima, Necesidad de Ego



Esto se refiere a la valoración de uno mismo otorgada por otras personas.
Necesidades del ser, Necesidades de Autoestima



Es la necesidad instintiva de un ser humano de hacer lo máximo que pueden dar de sí sus habilidades únicas. Maslow lo describe de esta forma: "Un músico deba hacer música, un pintor, pintar, un poeta, escribir, si quiere estar en paz consigo mismo. Un hombre, (o mujer) debe ser lo que puede llegar a ser). Mientras las anteriores necesidades pueden ser completamente satisfechas, ésta necesidad es una fuerza impelente continua.

LA PIRÁMIDE DE MASLOW (Parte II)

Escalones de la pirámide de Maslow
Los escalones de la pirámide son:
Necesidades fisiológicas

Las necesidades fisiológicas son satisfechas mediante comida, bebidas, sueño, refugio, aire fresco, una temperatura apropiada, etc... Si todas las necesidades humanas dejan de ser satisfechas entonces las necesidades fisiológicas se convierten en la prioridad más alta. Si se le ofrecen a un humano soluciones para dos necesidades como la necesidad de amor y el hambre, es más probable que el humano escoja primero la segunda necesidad, (la de hambre). Como resultado todos los otros deseos y capacidades pasan a un plano secundario.
Necesidades de seguridad



Cuando las necesidades fisiológicas son satisfechas entonces el ser humano se vuelve hacia las necesidades de seguridad. La seguridad se convierte en el objetivo de principal prioridad sobre otros. Una sociedad tiende a proporcionar esta seguridad a sus miembros. A veces, la necesidad de seguridad sobrepasa a la necesidad de satisfacción fácil de las necesidades fisiológicas, como pasó por ejemplo en los residentes de Kosovo, que eligieron dejar un área insegura para buscar un área segura, contando con el riesgo de tener mayores dificultades para obtener comida. En caso de peligro agudo la seguridad pasa delante de las necesidades fisiológicas.

LA PIRÁMIDE DE MASLOW (Parte I)

El psicólogo Abraham Maslow, desarrollo dentro su la Teoría de la Motivación, una jerarquía de las necesidades que los hombres buscan satisfacer. Estás necesidades se representan en forma de La Pirámide de Maslow:

La interpretación de la pirámide nos proporciona la clave de su teoría: Un ser humano tiende a satisfacer sus necesidades primarias (más bajas en la pirámide), antes de buscar las de más alto nivel.
Por ejemplo, una persona no busca tener satisfechas de seguridad (por ejemplo, evitar los peligros del ambiente) si no tiene cubiertas sus necesidades fisiológicas, como comida, bebida, aire, etc.

EL ESTUDIO DEL TRABAJO Y LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA (Parte II)

Para que el estudio del trabajo se aplique con éxito en una empresa es indispensable contar con la comprensión y apoyo del personal dirigente en todas sus categorías, desde la más alta hasta la más baja. Si la alta gerencia no comprende la labor que intenta desarrollar el especialista en estudio del trabajo o no le presta el máximo apoyo, no cabe esperar la comprensión ni el apoyo del personal dirigente de las categorías inferiores. Si el especialista tiene diferencias con dicho personal, lo cual es posible en tales circunstancias, comprobará que si recurre a la dirección general, lleva las de perder por mucha razón que tenga. No debe olvidarse que en toda organización cada persona tiene tendencia a amoldarse a la actitud de sus superiores.
Por consiguiente, el primer grupo de personas a quienes hay que explicar la finalidad y las técnicas de estudio del trabajo es el de los mandos altos. Es corriente en muchos países que se organicen cursillos de iniciación para personal de altos mandos antes de comenzar a aplicar el estudio del trabajo. La mayoría de las escuelas, establecimientos técnicos, institutos de perfeccionamiento de personal de dirección y organizaciones de estudio de trabajo organizan cursillos para los directivos de las compañías que mandan personal a especializarse en esa materia.
Sin embargo, se debe advertir que la organización de los cursillos mencionados no es tarea fácil, por breves y sencillos que sean; por eso se recomienda a los especialistas de reciente formación no hacerlo en solitario y buscar asesoramiento en el tema. Es importante que el personal de estudio del trabajo de la empresa tome parte activa en los cursos, con el propósito de conocer la materia a fondo y pueda enseñarla.
Si se organiza un curso para el personal jerárquico de la empresa, el especialista deberá hacer todo lo posible para convencer a la persona de mayor jerarquía a asistir al curso y de ser posible lo inaugure. De esa manera todos podrán comprobar que el especialista está respaldado por la dirección y, además, los jefes de los departamentos y demás secciones procurarán asistir.

EL ESTUDIO DEL TRABAJO Y LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA (Parte I)

Todo estudio analítico del trabajo bien hecho es tan sistemático que implacablemente va poniendo al descubierto, uno por uno, los puntos donde se desperdician tiempo y energías. Para suprimir ese desperdicio hay que determinar sus causas, que suelen ser la mala planificación y organización, un control insuficiente o una formación inadecuada. Como la empresa contrata gerentes, directores, inspectores y demás para ocuparse de eso, se podría suponer que no supieron cumplir funciones. Además, la mayor productividad que suele originar un estudio del trabajo bien hecho agravará la impresión desfavorable. La aplicación de esa técnica en un taller puede provocar una reacción en cadena de investigaciones y mejoras que se extenderán por toda la fábrica, desde el departamento de ingeniería hasta los de contabilidad, diseño y ventas. Puede ocurrir que el trabajador calificado se sienta incómodo como un novato al ver que con los métodos que aplicó durante años desperdicia tiempo y energías, y que los obreros recién contratados que conocen los nuevos métodos pronto lo superan en cantidad y calidad de producción.
Una técnica con efectos tan importantes debe, evidentemente, aplicarse con el mayor cuidado y tacto. A nadie le gusta que se ponga en evidencia su fracaso., especialmente ante sus superiores. El trabajador pierde la confianza en sí mismo, empieza a preguntarse si no será reemplazado por otro y se deja dominar por la inseguridad.
A primera vista, este resultado del estudio del trabajo puede parecer injusto. Los directivos, supervisores y trabajadores son en términos generales gente honrada y laboriosa, que desempeña su cometido lo mejor que puede. En todo caso, no son menos inteligentes que los especialistas en estudio del trabajo, y con frecuencia tiene muchos años de experiencia y grandes conocimientos prácticos. Si no han sacado el máximo partido de los recursos disponibles, ello se debe generalmente a que nadie les ha enseñado un método sistemático, como el estudio del trabajo, para resolver los problemas de organización y ejecución del trabajo y a que muchos desconocen su utilidad.
Es algo que debe inculcarse a todos desde el primer momento. Si no se establece claramente y si el especialista en estudio del trabajo no tiene mucho don de gente, el personal de la empresa se volcará contra él para hacerle el trabajo difícil y obstruir el mismo, posiblemente hasta el punto en que no pueda seguir.

EL FACTOR HUMANO EN LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA

El factor humano es uno de los elementos fundamentales en las actividades de la empresa, porque es por medio de personas como la dirección puede controlar la utilización de sus recursos y la venta de sus productos o servicios. Para dar lo mejor de sí mismo, un empleado debe estar motivado para hacerlo. Los directivos o gerentes deben poder indicar un motivo o razón para exigir que se haga algo o para que los empleados quieran hacerlo. Tiene escasa utilidad que la dirección prepare planes elaborados o dé instrucciones para realizar diversas actividades si las personas que se supone han de poner en práctica los planes no desean hacerlo, aunque puedan tener que hacerlo. De lo contrario, el resultado sería un esfuerzo sin entusiasmo y una ejecución descuidada. La coacción no sustituye a la actuación libre y voluntaria. Por este motivo, los empleados de todos los niveles deben tener la sensación de pertenecer a la empresa; debe desarrollar un sentido de seguridad y sentir que trabajan en un entorno seguro, saludable y enriquecedor. Cuando esto sucede, aportarán no sólo su trabajo, sino también muchas sugerencias útiles que pueden contribuir a mejorar la productividad, y estarán dispuestos a ayudar a la persona que realice el estudio del trabajo a establecer métodos perfeccionados.

Una de las mayores dificultades para obtener la cooperación activa de los trabajadores es el temor de que un aumento de la productividad produzca desempleo. A los trabajadores les asusta la idea de que a causa de su propio esfuerzo puedan perder su empleo. Esta inquietud es mayor cuando la tasa de desempleo ya es elevada y un trabajador que pierde su puesto de trabajo tiene dificultades para encontrar otro. Hasta en los países industrializados en los que los niveles de desempleo son relativamente menores que en los países en vías de desarrollo este temor es muy real en quienes ya han estado desempleados.

Este es el motivo por el que, a menos que se les garantice una asistencia adecuada para afrontar sus problemas, los trabajadores podrán oponer resistencia a cualquier mediad que teman, con razón o sin ella, que les dejará sin trabajo, aunque temporalmente.

Incluso con garantías escritas, las medidas adoptadas para elevar la productividad pueden topar con resistencia. Frecuentemente es posible reducir esta resistencia a un mínimo si todas las personas afectadas entienden la índole y la razón de cada medida adoptada y participan en su aplicación. Los representantes de los trabajadores deben conocer las técnicas para aumentar la productividad para que puedan explicárselas a sus colegas y utilizan su conocimiento para que no se tomen disposiciones que les perjudiquen. Los comités mixtos de productividad y los comités de empresa constituyen la mejor manera de poner en práctica estas políticas.

Para que el estudio del trabajo contribuya seriamente al mejoramiento de la productividad, las relaciones entre la dirección de la empresa y los trabajadores deben ser razonablemente buenas antes de que se haga ningún intento de introducirlo, y los trabajadores deben confiar en la sinceridad de la dirección con respecto a ellos; de lo contrario, pensarán que el estudio es una marea de sacar de ellos más trabajo sin que obtengan a cambio ninguna ventaja. Si la dirección es capaz de crear un entorno de trabajo satisfactorio en la empresa y una cultura que tenga en cuenta y estimule la mejora de la productividad, el personal directivo, los supervisores y los trabajadores de la empresa podrán considerar que poseen conjuntamente el programa de realización de un estudio del trabajo.

TÉRMINOS Y DEFINICIONES DE MANUFACTURA FLEXIBLE

Los conceptos de Lean Manufacturing (manufactura flexible) fueron desarrollados en las últimas cinco o seis décadas, básicamente en Japón, particularmente para el sistema de producción de Toyota. Estos conceptos han encontrado varias pruebas en el transcurrir de los años y los han pasado fácilmente.
Lean manufacturing revoluciona los procesos de manufactura. Estas técnicas de manufactura son conceptualmente diferentes de los sistemas tradicionales. Por ejemplo la manufactura tradicional trabajo basada en inventarios, pero lean manufacturing cuestiona el rol de los inventarios y define esta como un desperdicio en si misma y que refleja las imperfecciones del sistema.
Existe una gran variedad de terminología asociada con lean manufacturing (manufactura flexible). Algunos términos son usados con diferentes significados en el contexto de la manufactura flexible.
Desperdicio es definido como cualquier cosa que no añada valor al producto final.
Un término como SMED es especial para la manufactura flexible. SMED (Single Minute Exchange of Dies) es una técnica desarrollada para el sistema de producción de Toyota que reduce su tiempo de preparación.
La definición de lean manufacturing ha dado lugar a distintos puntos de vista dependiendo de los autores y usuarios del mismo. Es evidente que un sistema como lean manufacturing no puede ser explicado con una simple expresión. Sin embargo lean manufacturing puede ser definido de forma genérica de la siguiente manera:

TÉCNICAS DEL ESTUDIO DEL TRABAJO Y SU INTERRELACIÓN

La expresión estudio del trabajo comprende varias técnicas y en especial el estudio de métodos y la medición del trabajo.

El estudio de métodos y la medición del trabajo, están pues estrechamente vinculados. El estudio de métodos se relaciona con la reducción del contenido de trabajo de una tarea u operación. En cambio, la medición del trabajo se relaciona con la investigación de cualquier tiempo improductivo asociado con ésta, y con la consecuente determinación de normas de tiempo para ejecutar la operación de una manera mejorada, tal como ha sido determinada por el estudio de métodos. La relación entre ambas técnicas se representa en el siguiente esquema.

PROCEDIMIENTO BÁSICO PARA EL ESTUDIO DEL TRABAJO

Para realizar el estudio del trabajo se deben recorrer las siguientes etapas fundamentales:

1. Seleccionar el trabajo o proceso que se ha de estudiar

2. Registrar o recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea o proceso, utilizando las técnicas más apropiadas y disponiendo los datos en la forma más cómoda para analizarlos.

3. Examinar los hechos registrados con espíritu crítico, preguntándose si se justifica lo que se hace, según el propósito de la actividad; el lugar donde se lleva a cabo; el orden en que se ejecuta; quién la ejecuta, y los medios empleados.

4. Establecer el método más económico, teniendo en cuenta todas las circunstancias y utilizando las diversas técnicas de gestión así como los aportes de directivos, supervisores, trabajadores y otros especialistas, cuyos enfoques deben analizarse y discutirse.

5. Evaluar los resultados obtenidos con el nuevo método en comparación con la cantidad de trabajo necesaria y establecer un tiempo tipo.

6. Definir el nuevo método y el tiempo correspondiente y presentar dicho método, ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a quienes concierne, utilizando demostraciones.

7. Implantar el nuevo método, formando a las personas interesadas, como practica general acepta con el tiempo fijado.

8. Controlar la aplicación de la nueva norma siguiendo los resultados obtenidos y comparándolos con los objetivos.

Las etapas 1, 2 y 3 son inevitables, ya se emplee la técnica del estudio de métodos o la medición del trabajo: la etapa 4 forma parte del estudio de métodos corriente, mientras que la etapa 5 exige la medición del trabajo. Es posible que, después de un cierto tiempo, el nuevo método requiera una modificación, en cuyo caso se reexaminaría siguiendo la secuencia anterior.

PASOS QUE SIGUE LA MANUFACTURA FLEXIBLE

El objetivo de eliminación de desperdicios del sistema puede ser lograda con lean manufacturing y sus herramientas. Basada en el cumplimiento del objetivo planteado, técnicas Just In Time (JIT), administración total de la calidad (TQM), mantenimiento productivo total (TQM), diagramas de flujo, técnicas de rediseño de los lugares de trabajo y otros son empleados.
Básicamente, lean manufacturing emplea 4 pasos para el logro de sus objetivos.

Paso 1
El primer paso es reconocer que hay desperdicios en el sistema que deben ser removidos. A pesar que esto pueda parecer una idea loca, este es el paso que crea necesidad de movimiento hacia lean manufacturing. Muchas organizaciones no reconocen que tiene toneladas de desperdicios ocultos en ellas. Por lo tanto no ven la necesidad de remover los mismos de su sistema. Como consecuencia esas organizaciones tendrán problemas siempre y trataran de encontrar soluciones por siempre.

Paso 2
Una vez que se ha reconocido que existen desperdicios que deben ser removidos del sistema, en un segundo paso, se reconocerán o identificarán las diferentes formas de los desperdicios. Además en esta etapa se identificará las causas de generación de los desperdicios. Este es un paso importante en el proceso. Lean manufacturing no promueve el tratamiento de los síntomas, en su lugar busca ubicar y tratar las causas para solucionar los problemas de manera permanente. En esta etapa herramientas como el diagrama de Ishikawa o diagramas causa efecto pueden ser empleados con buenos resultados.

Paso 3
En una tercera etapa, se encuentra una solución de acuerdo a las causas identificadas. Una regla de oro a seguir en esta etapa, es tomar en cuenta el principio básico de lean manufacturing de tomar en consideración un panorama completo de la situación. No se debe encontrar soluciones para las causas buscadas de forma superficial. Es importante encontrar una solución estructural. Es aun más importante la identificación de los efectos de la solución para el sistema completo. Por ejemplo si se intenta reducir los tiempos de parada de una línea de producción es importante analizar los efectos que tendrá en el volumen de producción, inventarios, etc.

Paso 4
El ultimo paso es el proceso de implementación y estar seguro de que lo planificado ira de la manera prevista. En esta etapa las soluciones serán probadas e implementadas. Entonces las soluciones planteadas se acomodarán a las dificultades prácticas de un proceso de implementación real. El entrenamiento y seguimiento del trabajador están entre las cosas más importantes en esta etapa del lean manufacturing. Esta etapa generalmente toma un tiempo considerable.
En cada paso o etapa mencionados anteriormente, muchas herramientas pueden ser usadas para alcanzar los objetivos planteados. Estar seguro de atacar el problema de forma integral y no solo una parte, tendrá efectos positivos en la búsqueda de una solución que al ser aplicada produzca la mejora de todo el sistema

LOS 5 PRINCIPIOS DE LA FILOSOFÍA DE LA MANUFACTURA ESBELTA

Se pueden resumir los 5 principios de la siguiente manera:
1. Definir el Valor desde el punto de vista del cliente:
La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio.
2. Identificar la corriente de Valor:
Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crear Flujo:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
4. Producir el “Jalar” del Cliente:
Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo
5. Perseguir la perfección:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.

¿QUE ES EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME)? (Parte II)

DESPERDICIOS GENERADOS EN UN PROCESO DE PRODUCCIÓN SIN EL USO DEL SISTEMA JUST IN TIME
Entre los desperdicios incurridos en el proceso de producción se tiene:

• Sobreproducción
• Desperdicio del tiempo dedicado a la máquina
• Desperdicio involucrado en el transporte de unidades
• Desperdicio en el procesamiento
• Desperdicio en tomar el inventario
• Desperdicio de movimientos
• Desperdicio en la forma de unidades defectuosas

“La sobreproducción es el enemigo central que lleva al desperdicio en otras áreas”
Por otra parte es importante mencionar los desperdicios producidos por los trabajos adicionales debidos a:

• Un diseño deficiente del producto
• Los métodos deficientes de fabricación
• A la administración deficiente, y
• La incompetencia de los trabajadores

VENTAJAS DEL USO DE JUSTO A TIEMPO
Entre las ventajas del Justo a Tiempo tenemos:

• Acortamiento del tiempo de entrega
• Reducción del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento
• Inventario reducido
• Mejor equilibrio entre diferentes procesos
• Aclaración de problemas
• El Just in Time promueve a los efectos de incrementar los niveles de productividad y disminuir los niveles de desperdicios:
• Versatilidad de los trabajadores (mediante rotación de los trabajadores, el control de la efectividad de las rotaciones se efectúa mediante el cálculo de la tasa de polivalencia)
• Versatilidad de las máquinas (mediante el sistema SMED, el cual permite disminuir los tiempos de preparación).

¿QUE ES EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME)? (parte I)

El sistema de producción justo a tiempo esta orientada a la eliminación de actividades de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que de cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:

1. Atacar las causas de los principales problemas
2. Eliminar despilfarros
3. Buscar la simplicidad
4. Diseñar sistemas para identificar problemas

Las técnicas de JIT (Just in Time) son aplicables no sólo a la industria manufacturera sino a la de servicios. Por ejemplo si se piensa en una entidad bancaria, en el tema formularios, las entidades tradicionales producen los mismos por tandas con los costos de: stock de insumos, stock de formularios impresos en las Casas Central y Sucursales, destrucción por humedad y manipulación, a ello debe agregarse pérdida ocasionada por los cambios reglamentarios o de marketing que invalidan los existentes y el costos de transporte. A ello debe sumarse los costos de pedidos consistentes en realización de conteos, integración de formularios de pedidos, contabilización de gastos por sucursal, preparación de pedidos, y el espacio físico y de estantería necesaria en Depósito y Sucursales. Aplicando el concepto de JIT (Just in Time) existen diversas alternativas, desde un CD con los modelos de formularios enviados desde la Casa Central a las Sucursales para que estas impriman los mismos a medida que es necesaria su utilización, o la impresión de formularios vía Intranet. Y en el último de los casos, de no contarse con sistemas computacionales acordes, utilizar el sistema Kanban (cada bloque de formularios o repuestos viene acompañado de un Kanban de transporte el cual es enviado a Casa Central una vez terminado el bloque o resma, Casa Central al recepcionar los mismos envía un nuevo bloque a la Sucursal con el Kanban de transporte y envía el Kanban de producción del bloque enviado a imprenta para que se proceda a imprimir el bloque de reemplazo, ello es factible reduciendo los tiempos de preparación.

ETAPAS DEL ESTUDIO DEL TRABAJO

En el siguiente esquema se muestra las etapas básicas del estudio del trabajo.