TÉRMINOS FILOSOFÍA LEAN (Parte XX)

SENSEI
Maestro personal con dominio de conocimiento.

TIEMPO DE ESPERA (QUEUE TIME)
El tiempo que un producto permanece en una línea esperando el próximo paso en el diseño, orden de procesamiento o actividad de fabricación.
HERRAMIENTA ADECUADA (RIGHT-SIZED TOOL)
Un diseño, plan, o dispositivo de producción que puede ajustarse directamente en el flujo de productos dentro de una familia de productos para que la producción ya no requiera transporte innecesario y esperas. Contrasta con monumento.
ANÁLISIS DE RAÍZ/CAUSA (ROOT CAUSE ANALYSIS)
La importancia de esta herramienta es fundamental para JIT (Just in time) , la producción ajustada, la mejora continua, el Toyota Production System, y TQM. Sirve para resolver problemas en su raíz, en lugar de las causas a niveles superficiales o inmediatamente obvios. Se identifica la raíz de una causa usando los 5 porqués y el análisis de barrera.

TÉRMINOS FILOSOFÍA LEAN (Parte XIX): QFD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT)

Procedimiento de toma de decisiones por equipos multidisciplinarios que desarrolla una comprensión común de la voz del cliente y un acuerdo general sobre las especificaciones de ingeniería final del producto.
QFD integra las perspectivas de los miembros de los equipos multidisciplinarios, asegura que sus esfuerzos se enfocan en resolver problemas clave de una manera consistente en base a las metas de la actuación y despliega estas decisiones a diferentes niveles.
La aplicación de QFD elimina retornos y retrabajo costoso y proyectos cerca del lanzamiento. En la práctica se aplica mucho este concepto para el desarrollo de nuevos productos. Herramientas de control de calidad (quality control tools)
También conocidas como las siete herramientas de gerencia y planificación. Estas herramientas fueron desarrolladas en 1976 por el comité de investigación del Colegio de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE), e incluyen:

• Diagrama de relación
• Diagrama de afinidad (método de KJ)
• Diagrama sistemático (árbol)
• Diagrama tipo matriz
• La matriz para análisis de datos
• El mapa de proceso de toma de decisión (PDPC)
• Diagrama de flecha.

Se propone que estas herramientas sean usadas junto con las herramientas de reacción, principalmente con el diagrama de causa/efecto, el diagrama Pareto, la lista de control, el histograma, el diagrama de dispersión, el mapa de mando y varios gráficos (conocidos como las siete viejas herramientas de QC).

TÉRMINOS FILOSOFÍA LEAN (Parte XVIII)

SISTEMA DE FLUJO TIRADO (PULL SYSTEM)

Sistema de organizar la producción y de remitir instrucciones de entrega en forma de cascada donde el proveedor no produce nada hasta que el cliente no señale una necesidad. El opuesto de sistema de flujo empujado. También vea Kanban.
SISTEMA DE FLUJO EMPUJADO (PUSH SYSTEM)
Es lo contrario al sistema de flujo tirado, se fabrica contra stock, no contra pedido.
MATRIZ DE CALIDAD (QUALITY MATRIX)
Herramienta para evaluar los orígenes, efectos y causas de problemas de calidad (como ppm) en una sola X-matriz. Habitualmente incluye la descripción de todos los fallos de calidad, producto/componentes donde cada fallo podría ocurrir, las estaciones de trabajo implicadas y las causas de cada fallo. De aquí, pueden supervisarse acciones correctivas fácilmente.

TÉRMINOS FILOSOFÍA LEAN (Parte XVII): ALISAR LA PRODUCCIÓN (PRODUCTION SMOOTHING)

La creación de un horario nivelado de órdenes en secuencia bajo un esquema repetitivo y alisando las variaciones diarias de las órdenes totales corresponde a la demanda a largo plazo. Por ejemplo, si los clientes piden para una semana 200 piezas del producto UN, 200 del producto B y 400 del producto C en lotes de 200, 200 y 400 respectivamente, la producción se alisaría con la planificación nivelada para producir en secuencia de UN, C, B, C, UN, C, B, C, UN, C,…
Semejantemente, si los clientes aumentan sus pedidos a 1,000 productos por semana, y que sean entregados en lotes de 200 productos en día uno, 400 en día dos, cero en día tres, 100 en día cuatro, y 300 en día cinco, el horario nivelado produciría 200 por día, y en la secuencia de UN, C, UN, B…
Algún tipo de planificación nivelada es inevitable en cada productor, a menos que la empresa y todos sus proveedores tuviesen capacidad infinita y tiempos de cambio en cero.

TÉRMINOS FILOSOFÍA LEAN (Parte XVI)

PROCESO (PROCESS)

Serie de funciones individuales necesarias para crear un plan, completar una orden, o un producto.
PUEBLOS DE PROCESOS (PROCESS VILLAGES)
Agrupar máquinas o actividades por el tipo de funcionamiento realizado. Por ejemplo, máquinas moledoras todas juntas en un sitio de una fábrica o centralización de la recepción de todas las órdenes de una empresa. Contraste con células.
FAMILIA DE PRODUCTO (PRODUCT FAMILY)
Rango de productos relacionados que se procesan en las mismas máquinas y por lo tanto pueden producirse intercambiándose en una célula de producción. El término es a menudo análogo a plataformas.
CÍRCULO DE CONTROL DE CALIDAD - QCC (QUALITY CONTROL CIRCLE)
Es un sistema de gerencia participativa en la que los empleados hacen sugerencias y proponen acciones para la mejora de sus actividades y de las de la compañía.

TÉRMINOS FILOSOFÍA LEAN (Parte XV): POKA-YOKE

Dispositivo de control de errores o un procedimiento para prevenir un defecto durante la toma de la orden de producción o su fabricación. Un ejemplo de toma de una orden de producción puede ser un control de órdenes desarrollado con modelos tradicionales que cuestiona las que están fuera del estándar. Las órdenes que no cumplen con el estándar se examinan y a menudo se descubren errores en su entrega o en compras basadas en información incorrecta. El poka-yoke a veces se llama también baka-yoke.
DESPLIEGUE DE POLÍTICA - HOSHIN (POLICY DEPLOYMENT)
Herramienta de decisiones estratégicas de fabricación para el equipo gerencial de una empresa que enfoca los recursos en las iniciativas críticas necesarias para lograr los objetivos de la empresa. Usando una matriz visual, similar al diagrama de quality function deployment, se seleccionan de tres a cinco objetivos importantes mientras que los demás son dejados en un segundo plano. Los objetivos seleccionados evolucionan en proyectos específicos y se despliegan hasta el nivel de su implantación en la empresa. El despliegue de política unifica y coordina recursos y establece metas claramente cuantificables en base a los objetivos preestablecidos.

TÉRMINOS FILOSOFÍA LEAN (Parte XIV: TIEMPO DE OPERACIÓN (PROCESSING TIME)

El tiempo que realmente se está trabajando en un producto o servicio: durante la fase de diseño o de fabricación, o el tiempo que una orden realmente está procesándose. Típicamente, el tiempo de operación es un fragmento pequeño del tiempo de procesamiento y del tiempo de entrega.
CICLO DE PDCA - CICLO DE DEMING (PDCA CYCLE)
Consiste en cuatro fases básicas:
• PLAN: Planifica
• DO: Realiza
• CHECK: Comprobar, estudia
• ACT: actúa.
Puede ayudar a la gerencia en la mejora y la innovación de procesos (es decir, ayudar a reducir la diferencia entre lo que el cliente necesita y el rendimiento del proceso). Ya que el ciclo fue introducido primero por el Dr. Deming, a veces también se llama ciclo de Deming.

TÉRMINOS FILOSOFÍA LEAN (Parte XIII): PERFECCIÓN (PERFECTION)

La eliminación completa de muda para que todas las actividades creen valor.

EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO (OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS)
Una manera eficaz de medir la disponibilidad del equipo y la actuación de TPM. OEE tiene en cuenta tanto el tiempo de parada planeado como el no planeado. La fórmula es:
OEE = la disponibilidad x tasa de rendimiento x tasa calidad',
Donde la disponibilidad = ((tiempo total disponible cuando necesario - el tiempo de parada)/total del tiempo disponible cuando necesario) x 100', ' tasa de rendimiento = (ciclos realizados/ciclos planeados) x 100 tasa de calidad = (partes buenas first time/ciclos realizados) x 100.
DIAGRAMA PARETO (PARETO DIAGRAM)
Es una herramienta del Proceso Estadístico de Control (SPC) que puede ser sumamente eficaz para determinar la característica que está causando la mayoría de los problemas en un proceso. Los diagramas de Pareto visualizan la raíz de problemas del proceso.

DISEÑO DE PLANTILLAS Y DISPOSITIVOS (Parte VI)

Otro método

En este método, se estima el porcentaje de la inversión inicial que se recuperará anualmente a través de los ahorros en los costos de operación. La Tasa de Recuperación será entonces:
TR= (CAO presente – CAO alternativa)/ Valor presente alternativa
Para el ejemplo se tiene:
TR(B) = (($38000-$31000)/$16000)*100% = 45% por año
TR(C) = (($38000-$34000)/$11000)*100% = 36% por año
Por consiguiente, se espera que con la alternativa B se obtenga un interés de 45 % en al inversión, 9% más que con la alternativa C.

DISEÑO DE PLANTILLAS Y DISPOSITIVOS (Parte V)

Un método

Para comparar las alternativas anteriores de esta manera, es necesario aplicar la inversión inicial en una base anual y después agregar esto al costo anual de operación, para obtener el costo anual total. Entonces el costo anual total será igual a:
Costo Anual Total = Costo Anual de Operación + (valor presente / n)
Para el ejemplo se tiene:
CAT(A)=$38000 + ($0/$5) = $38000 por año.
CAT(B)=$31000 + ($16000/7) = $33286 por año.
CAT(C)=$34000 + ($11000/6) = “35833 por año.
Bajo este método de comparación, la alternativa B ofrece el menor costo anual.
Otro método
En este método, se calcula el período necesario para que los ahorros acumulados en costos de operación, sean iguales al costo inicial de la inversión. Es decir, el tiempo necesario para recuperar la inversión inicial. Entonces, una estimación del período de amortización del capital es:
Período de Amortización de Capital = Valor Presente / (CAO presente – CAO alternativa)
En donde CAO presente es el costo anual de operación del método actual y CAO alternativa, es el costo anual de operación de la alternativa considerada; de esta manera se tiene para el ejemplo:
PAC (B)=$16000/($38000-$31000)=2.3 años
PAC(C)=$11000/($38000-$34000)= 2.8 años
Entonces la alternativa B tiene un período de amortización de capital más corto que la alternativa C. Al usar este método, quien tome la decisión deberá analizar si esto es conveniente, comparando con otros posibles usos del capital.

DISEÑO DE PLANTILLAS Y DISPOSITIVOS (Parte IV)

Para facilitar una decisión, deben presentarse el costo y los criterios intangibles, de tal manera que sea posible la comparación de las alternativas, para cuyo efecto existen varios métodos que permiten estimar el costo anual total de cada alternativa, el período de recuperación de capital y la tasa de retorno requerida. Por ejemplo, una compañía estudia dos tipos diferentes de equipos de laqueado, para reemplazar el método actual de aplicar el acabado exterior a sus productos; los datos son los siguientes:
Alternativa A (actual):
Valor presente = $0
Costo anual de operación = $38000
Vida de servicio = 5 años
Alternativa B:
Valor presente = $16000
Costo anual de operación = $31000
Vida de servicio = 7 años
Alternativa C:
Valor presente = $11000
Costo anual de operación = $34000
Vida de servicio = 6 años

DISEÑO DE PLANTILLAS Y DISPOSITIVOS (Parte III)

CONSIDERACIONES ECONÓMICAS

El primer problema al que se enfrenta el analista al tratar de introducir la idea de trabajar un dispositivo es rusticar su uso. La persona encargada de aprobar su fabricación, generalmente lo primero que pregunta es ¿Cuánto se ahorrará al año? Sin profundizar en el tema de la rentabilidad de inversiones, se podría decir que un dispositivo se justifica o no económicamente, dependiendo de la diferencia del tiempo ciclo sin el dispositivo y el tiempo ciclo con el dispositivo, además el volumen de producción. Existen, sin embargo, otros como los gastos fijos de fabricación.
CONSIDERACIONES FUNCIONALES
Dentro de las consideraciones funcionales se pueden mencionar las siguientes:

• Localización de la pieza en el dispositivo.
• Prensado de la pieza.
• Versatilidad y normalización del dispositivo.
• Rigidez y simplicidad.
• Facilidad en la carga y descarga de la parte.
• Consideraciones de seguridad.
• Desahogos adecuados para desperdicios.
• Capacidad de evitar interferencias.
• Necesidades de enfriamiento y lubricación.
• Facilidad en el reemplazo de piezas desgastables.
• El plano de la pieza para tomar en cuenta tolerancias.
• Mostrar la colocación de la parte en el layout del dispositivo.
• Dibujar correctamente el dispositivo.
• Agregar la información que sea necesaria al dibujo

DISEÑO DE PLANTILLAS Y DISPOSITIVOS (Parte II)

Prácticamente cualquier operación manual es susceptible de mejorarse mediante algún tipo de dispositivo, por lo que el proyecto de dispositivos eficientes y simples para sostener, fijar, colocar, etc., que ayuden a la mejora del rendimiento de las operaciones manuales, ofrece un campo ilimitado al analista de métodos.
Sin embargo, hay situaciones en las que es obvia la necesidad de un dispositivo, tal es el caso de una operación en la que mientras una mano sostiene una pieza, la otra trabaja sobre ella.
También cuando hay que cortar repetidas veces un material de una forma o dimensión especial; aquí se necesita el uso de una plantilla.
Es conveniente que el analista cuente con la ayuda del supervisor del área cuando pretenda diseñar un dispositivo, la razón es evidente: el supervisor es una de las personas que se encuentra más cerca de las operaciones y puede dar opiniones muy importantes que tal vez el analista no tomaría en cuenta. Inclusive en ocasiones es recomendable tomar en cuenta las sugerencias del operario que ejecuta la tarea. Por otro lado, generalmente el analista no es un experto en diseño, por lo que el auxilio de un diseñador de herramientas ayudará a obtener un dispositivo económico.

DISEÑO DE PLANTILLAS Y DISPOSITIVOS (Parte I)

El uso de dispositivos se remonta prácticamente a la aparición del hombre. El hombre en sus inicios, comparado con otros seres, era una criatura débil, pero tenía a su favor la inteligencia y así tomó huesos de grandes animales muertos, piedras, palos y tuvo sus primeros dispositivos para defenderse de sus enemigos naturales, además de obtener alimento.
Un dispositivo debe ser entendido, en este contexto, como un elemento o conjunto de elementos mecánicos y eléctricos que integrados inteligentemente y con imaginación van a ayudar a reducir el contenido de trabajo de una operación.
Los dispositivos de producción en general se caracterizan pro ser sencillos y relativamente baratos. No obstante, constituyen el fundamento para la mejora de muchas operaciones. Por otro lado, es común que sean ideas originales, es decir, que aunque estén compuestos de elementos conocidos como tornillos, placas de acero, etc., en conjunto son innovaciones; comercialmente no hay otro igual y se deben al ingenio de quien las concibió.
La siguiente es una clasificación desde el punto de vista funcional del dispositivo.

• Dispositivos para soporte, colocación y montaje.
• Guías o plantillas.
• Dispositivos para depósito y alimentación de material.
• Conjuntos de cambio rápido.
• Pedales.
• Dispositivos de selección o medición (control de calidad)
• Dispositivos especiales.

EJEMPLO DE APLICACIÓN VERIFICACIÓN DE LA ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS Y REDUCCIÓN DE FATIGA (Parte III)

SOLUCIÓN DEL EJEMPLO (continuación)
En el gráfico siguiente se muestra los problemas encontrados.

EJEMPLO DE APLICACIÓN VERIFICACIÓN DE LA ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS Y REDUCCIÓN DE FATIGA (Parte II)

SOLUCIÓN DEL EJEMPLO

• El pie derecho no tiene soporte adecuado.

• El pedal está demasiado alto.
• Las rodillas pueden golpear con la máquina.
• El ángulo que forman el pie y la pierna es muy agudo
• El codo queda más debajo de su altura normal.
• El respaldo de la silla es incorrecto.
• La altura de la silla no está curvada.
• Las esquinas y bordes de la silla son en ángulo recto.
• La máquina obstaculiza el paso.
• El pie izquierdo no está a la misma altura que el derecho, lo que produce una posición no simétrica.
• El pedal de accionamiento debe ser plano y en forma de pie no en forma de botón cóncavo que es resbaladizo.
• La distancia normal para trabajos de precisión debe ser de 25 a 30 cm.
• Las manivelas son muy pequeñas.

EJEMPLO DE APLICACIÓN VERIFICACIÓN DE LA ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS Y REDUCCIÓN DE FATIGA (Parte I)

A continuación se muestra un ejemplo de aplicación de la verificación de la economía de movimientos y reducción de fatiga.
En el siguiente gráfico se muestra una operaria cometiendo 15 errores, el problema consta de encontrar los mismos.

HOJA PARA VERIFICAR LA ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS Y REDUCIR LA FATIGA

Se deberán hacer las siguientes preguntas en cada trabajo; estas ayudarán a encontrar mejores y más fáciles métodos de hacerlo.

• ¿Están los movimientos balanceados?
• ¿Se encuentran las herramientas y los materiales cerca y en frente del operador?
• ¿Hay un lugar fijo para cada herramienta?
• ¿Se entregan los materiales cerca de su punto de uso, por medio de la gravedad?
• ¿Están los materiales y herramientas en posición previa a su uso?
• ¿Se retira el material terminado por medio de la gravedad?
• ¿Existen aditamentos que liberen a las manos de sostener las herramientas?
• ¿Son rítmicos los movimientos del operario?
• ¿Son suaves y continuos esos mismos movimientos?
• ¿Está acondicionada el área de trabajo?
• ¿Tiene el trabajador una silla adecuada?
• ¿Hay luz y ventilación suficiente?

ANÁLISIS DE MOVIMIENTOS – SUPERFICIES NORMAL Y MÁXIMA DE TRABAJO EN EL PLANO VERTICAL

A continuación se muestra un gráfico que muestra las recomendaciones para una superficie normal y máxima de trabajo en el plano vertical.

ANÁLISIS DE MOVIMIENTOS – SUPERFICIE NORMAL Y MÁXIMA DE TRABAJO EN EL PLANO HORIZONTAL

A continuación se muestra un gráfico que muestra las recomendaciones para una superficie normal y máxima de trabajo en el plano horizontal.

PRINCIPIO DE ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS (Parte V): LAS CINCO CLASES GENERALES DE MOVIMIENTOS

Debe considerarse que, para lograr un efectivo aprovechamiento del lugar de trabajo, es importante que los movimientos efectuados por el operario sean los que menos lo fatigan.
Es conveniente, por lo tanto, relacionar las zonas de trabajos normales y máximas con las siguientes clases de movimientos.

1. Movimiento en los que sólo se emplean los dedos de la mano.
2. Movimiento en los que sólo se emplean los dedos y la muñeca.
3. Movimientos en los que sólo se emplean los dedos, la muñeca y el antebrazo.
4. Movimientos en los que sólo se emplean los dedos, la muñeca, el antebrazo y el brazo.
5. Movimientos en los que se emplean los dedos, la muñeca, el antebrazo, el brazo y el cuerpo.

Cuando los movimientos efectuados para llevar a cabo una operación pertenecen a las tres primeras clases, se obtendrán mayores ventajas.

PRINCIPIO DE ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS (Parte IV): DISEÑO DE HERRAMIENTAS Y EQUIPO

• Siempre que sea posible, deben usarse guías, sostenes o pedales para que las manos realicen más trabajo productivo. También se debe procurar que dos o más herramientas se combinen en una y que junto con los materiales queden en posición previa a su uso.
• En un trabajo tal como el de escribir a máquina, en que cada dedo desarrolla un movimiento específico, la carga deberá ser distribuida de acuerdo a la capacidad inherente a cada uno. Los mangos como los usados en desarmadores grandes y manivelas, deben diseñarse para permitir que la mano entre en contacto lo más que sea posible con la superficie. Esto es importante cuando al usarlo se ejerce fuerza. Por otro lado, las palancas, los travesaños y manivelas, deben colocarse en tal posición, que permita manejarlas con el menor cambio de postura del cuerpo y con la mayor ventaja mecánica.

PRINCIPIO DE ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS (Parte III): ARREGLO DEL ÁREA DE TRABAJO

• Debe haber un lugar fijo y determinado para todas las herramientas, materiales y controles, los cuales deben estar localizados en frente del operador y lo más cerca posible.
• Las cajas y depósitos que reciban material por gravedad deben estar adaptados para entregarlo cerca y en frente del operario. Además, siempre que sea posible, el material terminado debe retirarse usando la fuerza de gravedad.
• Los materiales y las herramientas deben colocarse de manera que permitan una sucesión continua de movimientos.
• Deben tomarse medidas para asegurar adecuadas condiciones de visión. La buena iluminación es el primer requisito para una percepción visual satisfactoria. Igualmente, la altura del banco de trabajo y la silla deben arreglarse para alternar fácilmente el trabajo parado o sentado. Por tanto, debe proveerse a cada empleado con una silla cuyo tipo y altura permitan una correcta postura.

PRINCIPIO DE ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS (Parte II): APLICACIÓN Y USO DEL CUERPO HUMANO

• Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo, y no deben estar ociosas al mismo tiempo, excepto en periodos de descanso. Los movimientos de los brazos deben hacerse simultáneamente en direcciones opuestas y simétricas.
• Los movimientos de las manos deben ser confinados a su rango más bajo, pero sin perjudicar la eficiencia del trabajo realizado. El trabajador debe aprovechar, en cuanto sea posible, el impulso que pudiera traer el material sobre el que trabaja y evitar el comunicárselo o retirárselo con esfuerzo muscular propio.
• Se debe preferir que los movimientos de las manos sean suaves y continuos y nunca en zigzag o en líneas rectas con cambios bruscos de dirección. Los movimientos libres son más fáciles, rápidos y precisos, que aquellos rígidos, fijos o controlados. El ritmo es esencial al realizar una operación manual de manera suave y automática, procurando en cuanto sea posible, adquirirlo en forma natural y fácil.

PRINCIPIO DE ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS (Parte I)

A parte de la división básica de los movimientos, existen los principios de la economía de movimientos, los cuales también fueron desarrollados por Gilbreth y completados por Ralph Barnes. Estas leyes son todas aplicables a cualquier tipo de trabajo, pero se agrupan en tres subdivisiones básicas:

• Aplicación y uso del cuerpo humano
• Arreglo del área de trabajo
• Diseño de herramientas y equipo.

El analista de tiempos y métodos debe familiarizarse con todas las leyes de la economía de movimientos de manera que sea capaz de descubrir rápidamente las ineficiencias en el método usado, inspeccionando brevemente el lugar de trabajo y la operación.

MOVIMIENTOS BÁSICOS DE GILBRETH (Parte IV)

A continuación se muestra una tabla resumen de los movimientos básicos de Gilbreth:

MOVIMIENTOS BÁSICOS DE GILBRETH (Parte III: MOVIMIENTOS IMPRODUCTIVOS

SOSTENER (S)
Mantener con la mano un control estático sobre un objeto mientras se ejecuta un trabajo en él.
RETRASO EVITABLE (RE)
Atribuible a la desidia o pereza del trabajador.
RETRASO INEVITABLE (RI)
Atribuido al método.
RETRASO POR FATIGA (F)
Descanso para vencer la fatiga.

MOVIMIENTOS BÁSICOS DE GILBRETH (Parte II) MOVIMIENTOS RETARDANTES

CAMBIAR DIRECCIÓN (CD)

Cambiar la línea o plano a través del cual se realiza un A o un M.
POSICIÓN PREVIA (PP)
Preparar el objeto transportado para el elemento básico siguiente.
BUSCAR (B)
Localizar cualquier objeto.
SELECCIONAR (SE)
Escoger entre varios objetos.
PLANEAR (PL)
Retraso o vacilación para decidir el método a seguir.
RETRASO NIVELADOR (RN)
Una parte del cuerpo se retrasa por la lentitud de la obra con la que debe realiza operación simultánea.

MOVIMIENTOS BÁSICOS DE GILBRETH (Parte I) MOVIMIENTOS PRODUCTIVOS

ALCANZAR (A)
Mover la mano hacia un destino o lugar general
MOVER (M)
Transportar un objeto a un destino
COGER (C)
Conseguir suficiente control sobre un objeto con los dedos de la mano
POSICIÓN (P)
Alinear, orientar y montar un objeto en otro
DESMONTAR (D)
Romper el contacto entre dos objetos
SOLTAR (SC)
Abandonar el control que los dedos de la mano ejercen sobre un objeto.
EXAMINAR (E)
Identificar o inspeccionar un objeto empleando cualquier sentido
HACER (H)
Efectuar total o parcialmente los fines de la operación