MOVIMIENTOS BÁSICOS DE GILBRETH (Parte I) MOVIMIENTOS PRODUCTIVOS

ALCANZAR (A)
Mover la mano hacia un destino o lugar general
MOVER (M)
Transportar un objeto a un destino
COGER (C)
Conseguir suficiente control sobre un objeto con los dedos de la mano
POSICIÓN (P)
Alinear, orientar y montar un objeto en otro
DESMONTAR (D)
Romper el contacto entre dos objetos
SOLTAR (SC)
Abandonar el control que los dedos de la mano ejercen sobre un objeto.
EXAMINAR (E)
Identificar o inspeccionar un objeto empleando cualquier sentido
HACER (H)
Efectuar total o parcialmente los fines de la operación

LA INGENIERÍA DE MÉTODOS Y LOS TRABAJADORES (Parte V)

Sugerencias para el ingeniero de métodos al momento de realizar el estudio del trabajo

C. Debe informarse completamente a los representantes de los trabajadores sobre el objeto y el porqué del estudio. Se les debe dar una formación básica en estudio del trabajo para que puedan comprender correctamente lo que se trata de hacer. Si se hace participar a los trabajadores en el desarrollo de un nuevo método perfeccionado, también es posible que se conviertan en partidarios de dicho método, a veces con resultados imprevistos. Haciendo a los trabajadores preguntas bien escogidas e invitándolos a presentar explicaciones o propuestas, varios especialistas han podido recoger indicaciones e ideas que nunca se les hubieran ocurrido. Después de todo, el trabajador conoce de cerca su propio trabajo, con detalles que pueden escapara al especialista. Un método experimentado y seguro consiste en invitar a los trabajadores de la sección que está por examinarse a que nombren a uno de ellos para que se una al especialista en estudio del trabajo, junto con el supervisor, y formen así un equipo que pueda analizar el trabajo que hacer, discutir los resultados logrados y convenir en las etapas que se seguirán.

D. Aunque pidiendo a un trabajador que presente sugerencias e ideas se reconoce implícitamente su individualidad, se le puede dar la misma satisfacción en forma directa reconociéndole sus méritos en el momento oportuno. Muchas veces, las sugerencias de un supervisor, de un operario o de un encargado del personal ayudan al especialista en estudio del trabajo a idear un método mejor de trabajo. Esa ayuda debe ser reconocida con gusto, y el especialista en estudio del trabajo no debe caer en la tentación de atribuirse el mérito exclusivo de la idea.

E. El especialista debe dejar en claro que su tarea consiste en estudiar el trabajo y no los trabajadores. Para ello será muy conveniente organizar un curso dedicado a los trabajadores en donde se expliquen los principios y se describan las técnicas del estudio del trabajo.

F. En ciertos casos, es posible aumentar la participación de los trabajadores de forma más directa (por ejemplo, se los puede iniciar en el estudio de ciertas técnicas básicas). De esa manera, se los persuadirá de que el objeto del estudio no son ellos, sino el trabajo.

G. El especialista debe recordar que su finalidad no es sólo aumentar la productividad, sino también mejorar la satisfacción derivada del trabajo; por ello, debe dedicar suficiente atención a este último punto buscando medios para minimizar la fatiga y volver el trabajo más interesante y satisfactorio. En estos últimos años, varias empresas han elaborado a tal efecto nuevos conceptos e ideas para organizar el trabajo y tratar de satisfacer la necesidad de autorrealización de los trabajadores.

LA INGENIERÍA DE MÉTODOS Y LOS TRABAJADORES (Parte IV)

Quienes desatienden o pasan por alto esas pautas básicas y elementales de conducta han despertado a menudo resentimientos y hostilidad manifiesta. Ahora resulta fácil comprender que, cuando el especialista ingeniero de métodos decide unilateralmente eliminar una operación, privando tal vez de su puesto a uno o varios trabajadores, amenaza de hecho la necesidad básica de seguridad; por consiguiente, es normal prever una reacción negativa. Asimismo, la imposición de un cupo de producción a un trabajador o grupo de trabajadores sin consulta previa o sin haber obtenido su cooperación puede suscitar resentimiento o crear resistencia.
Entonces, ¿cómo debe actuar el especialista? He aquí algunas sugerencias que pueden ser de utilidad.
Sugerencias para el ingeniero de métodos al momento de realizar el estudio del trabajo

A. El problema del aumento de la productividad debe abordarse con ponderación, sin dar demasiada importancia a la productividad de la mano de obra. En la mayoría de las empresas de los países en desarrollo, e incluso de los países industrializados, se puede hacer aumentar muchísimo la productividad aplicando el estudio del trabajo para mejorar la utilización y el funcionamiento de las instalaciones, aprovechar totalmente los locales y economizar materiales, antes de tener que mencionar la productividad de la mano de obra. Nunca se insistirá bastante en la importancia de estudiar la productividad de todos los recursos de la empresa y de no limitare la aplicación del estudio del trabajo a la productividad de la mano de obra únicamente. Es más que natural que los trabajadores se indignen cuando ven los esfuerzos desplegados para que mejoren su rendimiento, mientras saltan a la vista las deficiencias de la dirección. ¿De que sirve reducir a la mitad el tiempo que necesita un obrero para terminar un trabajo o imponerle un volumen de producción, gracias a una aplicación acertada del estudio del trabajo, si ese mismo obrero se retrasa porque le faltan los materiales o hay frecuentes averías de la maquinaria por causa de una mala planificación de sus superiores?
B. Es importante que el especialista ingeniero de métodos hable abierta y francamente del objetivo de su estudio. No hay nada que dé más lugar a sospechas que el intento de ocultar lo que se está haciendo, y no hay nada que las disipe como la franqueza, tanto al contestar preguntas como al mostrar el resultado de las observaciones. El estudio del trabajo honradamente aplicado no tiene nada que ocultar.

LA INGENIERÍA DE MÉTODOS Y LOS TRABAJADORES (Parte III)

En la práctica, la mayoría de las personas sólo satisfacen algunas de esas necesidades y únicamente en parte, quedándose con otras sin satisfacer en absoluto. En los países en desarrollo, probablemente sea más apremiante atender a las necesidades de orden jerárquico inferior, como parece confirmarlo el comportamiento de la población. En los países industrializados, por el contrario, en donde las necesidades fisiológicas y de seguridad están por lo general ampliamente satisfechas, la gente parece estar más motivada por las necesidades de jerarquía más alta.
Uno de los resultados interesantes de las investigaciones realizadas en este sector, y que viene al caso en este contexto, es el descubrimiento de que los trabajadores, para satisfacer sus necesidades de afiliación, se asocian a fin de formar grupos informales de diversos tipos. Así es como suelen participar en un grupo de trabajo, es decir, un grupo compuesto por los que ejecutan una tarea en común. Cada uno puede asimismo actuar en otros grupos, como los grupos formados por compañeros de trabajo que tienen los mismos gustos o que desean alternar entre sí.
Este fenómeno significa que en cada organización existe una estructura formal y otra informal. La estructura formal es la establecida por la dirección de la empresa conforme a relaciones de autoridad. Pero también está la organización informal, compuesta por un gran número de grupos informales que tienen sus propios objetivos y actividades y reflejan los sentimientos de sus miembros.
Se descubrió que cada grupo espera que sus miembros se ajusten a cierta norma de conducta, porque en caso contrario el grupo no puede lograr su objetivo, ya sea que se trate de ejecutar una tarea o de servir como medio para mantener relaciones de amistad. Se comprobó que el grupo de trabajo tiende a establecer entre sus miembros un determinado cupo de producción, que no siempre se ajusta al deseado por el jefe de producción o los directivos de la empresa. En el caso típico, el trabajador producirá más o menos en función del cupo tácitamente aceptado, y aquel cuya producción esté muy por encima o muy por debajo del cupo y que, por consiguiente, se desvíe apreciablemente de la norma será objeto a presiones por parte del grupo para que se ajuste a ella.

LA INGENIERÍA DE MÉTODOS Y LOS TRABAJADORES (Parte II)

Al pie de la escala están las necesidades fisiológicas, es decir, las necesidades básicas que deben satisfacerse para mantenerse sencillamente en vida.

Esa será la preocupación primordial de cada uno, y hasta que no haya logrado satisfacer dichas necesidades no se ocupará de otra cosa.
Cuando el trabajador se sienta suficientemente seguro de poder atender tales exigencias, tratará de satisfacer la necesidad siguiente en orden jerárquico, o sea la de seguridad. Por seguridad se entiende la sensación de estar protegido contra cualquier daño físico y psicológico, además de la seguridad en el empleo.



Una vez satisfechas tanto las necesidades fisiológicas como la de seguridad, el factor que motivará al trabajador será el deseo de pertenecer a un grupo u organización y de alternar con otras personas, es decir, la necesidad de integración.




Luego está la necesidad de que le reconozcan a uno su individualidad, que se llamará necesidad de individuación, seguida por la necesidad de autorrealización, es decir el deseo del trabajador de que le den la posibilidad de mostrare sus habilidades propias.

LA INGENIERÍA DE MÉTODOS Y LOS TRABAJADORES (Parte I)

A principios del siglo XX cuando se efectuaron las primeras tentativas serias del estudio del trabajo, poco se sabía sobre la forma en que se comportan las personas mientras trabajan. A menudo, los trabajadores opusieron resistencia o se mostraron hostiles a dicho estudio. Pero en las últimas décadas se han llevado a cabo numerosas investigaciones para averiguar mejor como se conducen los seres humanos, con objeto no sólo de explicar su comportamiento, sino también, de ser posible, de prever cómo reaccionarán ante una nueva situación.
Para el ingeniero de métodos es un dato de particular importancia, puesto que sus intervenciones originarán continuamente y cada vez nuevas situaciones.
Según los especialistas en ciencias del comportamiento, lo que mueve a las personas a actual de tal o cual modo es el deseo de satisfacer una determinada necesidad. Una de las teorías más ampliamente aceptadas a ese respecto es la establecida por Abraham Maslow, quién afirmó que cada individuo tiene ciertas necesidades esenciales y que éstas se articulan entre sí conforme a un orden jerárquico. Según Maslow, cada una de las necesidades empezará a ejercer su influencia motivadora solamente cuando se haya satisfecho en gran parte la necesidad precedente en la jerarquía.

LA PIRÁMIDE DE MASLOW (Parte III)

Necesidades de amor, Necesidades sociales

Debemos resaltar en este apartado que no se puede hacer equivalente el sexo con el amor. Aunque el amor puede expresarse a menudo sexualmente, la sexualidad puede en momentos ser considerada sólo en su base fisiológica.

Necesidades de estima, Necesidad de Ego



Esto se refiere a la valoración de uno mismo otorgada por otras personas.
Necesidades del ser, Necesidades de Autoestima



Es la necesidad instintiva de un ser humano de hacer lo máximo que pueden dar de sí sus habilidades únicas. Maslow lo describe de esta forma: "Un músico deba hacer música, un pintor, pintar, un poeta, escribir, si quiere estar en paz consigo mismo. Un hombre, (o mujer) debe ser lo que puede llegar a ser). Mientras las anteriores necesidades pueden ser completamente satisfechas, ésta necesidad es una fuerza impelente continua.

LA PIRÁMIDE DE MASLOW (Parte II)

Escalones de la pirámide de Maslow
Los escalones de la pirámide son:
Necesidades fisiológicas

Las necesidades fisiológicas son satisfechas mediante comida, bebidas, sueño, refugio, aire fresco, una temperatura apropiada, etc... Si todas las necesidades humanas dejan de ser satisfechas entonces las necesidades fisiológicas se convierten en la prioridad más alta. Si se le ofrecen a un humano soluciones para dos necesidades como la necesidad de amor y el hambre, es más probable que el humano escoja primero la segunda necesidad, (la de hambre). Como resultado todos los otros deseos y capacidades pasan a un plano secundario.
Necesidades de seguridad



Cuando las necesidades fisiológicas son satisfechas entonces el ser humano se vuelve hacia las necesidades de seguridad. La seguridad se convierte en el objetivo de principal prioridad sobre otros. Una sociedad tiende a proporcionar esta seguridad a sus miembros. A veces, la necesidad de seguridad sobrepasa a la necesidad de satisfacción fácil de las necesidades fisiológicas, como pasó por ejemplo en los residentes de Kosovo, que eligieron dejar un área insegura para buscar un área segura, contando con el riesgo de tener mayores dificultades para obtener comida. En caso de peligro agudo la seguridad pasa delante de las necesidades fisiológicas.

LA PIRÁMIDE DE MASLOW (Parte I)

El psicólogo Abraham Maslow, desarrollo dentro su la Teoría de la Motivación, una jerarquía de las necesidades que los hombres buscan satisfacer. Estás necesidades se representan en forma de La Pirámide de Maslow:

La interpretación de la pirámide nos proporciona la clave de su teoría: Un ser humano tiende a satisfacer sus necesidades primarias (más bajas en la pirámide), antes de buscar las de más alto nivel.
Por ejemplo, una persona no busca tener satisfechas de seguridad (por ejemplo, evitar los peligros del ambiente) si no tiene cubiertas sus necesidades fisiológicas, como comida, bebida, aire, etc.

Teoría de McGregor

El llamado modelo de los recursos humanos está ligado a Douglas McGregor, el cual identificó dos series de supuestos sobre los empleados. Por un lado tenemos a la denominada Teoría X, la cual sostiene que las persona prefieren evitar el trabajo, en lo que sea posible, prefiriendo ser dirigidas y no tener responsabilidades, dando una importancia secundaria al trabajo; y por el otro a una segunda serie denominada Teoría Y, siendo ésta más optimista, ya que considera que las personas quieren trabajar por sí mismas y pueden derivar satisfacción de su trabajo; teniendo capacidad para aceptar responsabilidades y aplicar su imaginación, ingenio y creatividad a los problemas de la organización.
El problema, según la teoría Y, es que la vida industrial moderna no aprovecha plenamente el potencial de los humanos. Para aprovechar la capacidad y disposición de los empleados los gerentes deben propiciar un clima que conceda a los empleados una perspectiva de superación personal.

Teoría de Nadler y Lawler (II)

La conducta de una persona dependerá, en cierta medida, de los tipos de resultados esperados. Algunos resultados actúan como recompensas intrínsecas (recompensa psicológica que experimenta la persona en forma directa), y otras como recompensas extrínsecas (recompensa brindada por un agente externo, por ejemplo un supervisor o grupo de trabajo).
La teoría de las expectativas implica que los gerentes deben prestar atención, al mismo tiempo, a una serie de factores cuando tratan a sus empleados, Nadler y Lawler recomiendan a los gerentes:

1. Determinar las recompensas que valora cada empleado.
2. Determinar el desempeño que usted desea.
3. Establecer un nivel alcanzable de desempeño.
4. Ligar las recompensas al desempeño.
5. Analizar que factores podrían contrarrestar la eficacia de la recompensa.
Asegurarse de que la recompensa es adecuada

Teoría de Nadler y Lawler (I)

Según esta teoría, las personas eligen como comportarse, de entre varias posibles alternativas, con base en sus expectativas de lo que obtendrán de cada conducta.
David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hipótesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas:
o La conducta es determinada por una combinación de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente.
o Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organización.
o Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.
o Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta conducirá a un resultado deseado.
Éstas hipótesis son la base del llamado modelo de las expectativas, que consta de tres componentes fundamentales:

1. Las expectativas del desempeño-resultado: Las personas esperan ciertas
consecuencias de su conducta. A su vez, estas expectativas afectan su
decisión en cuanto a como comportarse.
2. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para
motivar, concreta, que varía de una persona a otra.
3. Las expectativas del esfuerzo-desempeño: Las expectativas de las personas
en cuanto al grado de dificultad que entraña el buen desempeño afectará las
decisiones sobre su conducta. Éstas eligen el grado de desempeño que les
darán más posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.

TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN: Teoría de la Equidad

La teoría de la equidad se basa en el supuesto de que un factor central par la motivación en el trabajo, es la evaluación individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El término equidad se puede definir como la proporción que guardan los insumos laborales del individuo (como esfuerzo o habilidad) y las recompensas (como remuneración o ascenso). Según esta teoría las personas están motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas que otros reciben por un trabajo o esfuerzo similar al suyo. Cuando las personas sienten que existe desigualdad, se desarrolla un estado de tensión en su interior, mismo que tratan de resolver cambiando su conducta. Por ejemplo, un trabajador que piensa que se le está pagando poco, podría tratar de reducir la desigualdad haciendo un esfuerzo mucho menor.
La mayor parte de las explicaciones e investigaciones de la teoría de la equidad giran en torno del dinero como la recompensa más importante del centro de trabajo.
La teoría de la equidad sugiere la importancia de que los gerentes lleguen a conocer a sus empleados y reconozcan que los trabajos se hacen en un contexto de relaciones humanas. Sólo entonces se podrá apreciar los cálculos de la equidad que hacen sus empleados.