UTILIZACIÓN DEL DIAGRAMA DE CURSO DE PROCESO (Parte IV)

• ¿Cuál es el equipo adecuado para manipulación de materiales?

• ¿Cuánto tiempo se pierde en llevar y traer materiales de la estación de trabajo?
• ¿Se debería considerar el agrupamiento de productos en vez del agrupamiento de procesos?
• ¿Qué puede hacerse para aumentar el tamaño de la unidad de material manipulado a fin de reducir el manejo, el desperdicio y los tiempos muertos?
• ¿Cómo se podría mejorar el servicio de ascensores o elevadores?
• ¿Qué podría hacerse acerca de los pasadizos y pasajes para vehículos a fin de acelerar el transporte?
• ¿Cuál es la posición más apropiada como debe colocarse el material para reducir la cantidad de manipulación requerida por un operario?
• ¿Cómo podría utilizarse la entrega o traslado por gravedad?

UTILIZACIÓN DEL DIAGRAMA DE CURSO DE PROCESO (Parte III)

• ¿Valdría la pena acumular operaciones de recoger, entregar o enviar?

• ¿Cuál es el departamento apropiado para hacer el trabajo de modo que pueda efectuarse donde hay la misma clase de trabajos y se pueda economizar así un traslado, un retraso o un almacenamiento?
• ¿Cuánto tiempo se pierde en cambiar turnos a horas diferentes en departamentos relacionados?
• ¿Cuáles son las interrupciones frecuentes del trabajo y como deberían eliminarse?
• ¿Cuánto tiempo pierde un obrero esperando o no recibiendo las instrucciones, copias de dibujos o especificaciones apropiadas?
• ¿Cuántas veces ocasionan suspensiones del trabajo los pasillos congestionados?
• ¿Qué mejoras se pueden hacer en la localización de puertas y pasillos, y haciendo pasillos que reduzcan los retrasos?

Las preguntas específicas de comprobación que debe formular el analista para acortar las distancias recorridas y reducir el tiempo de manejo de material, son las siguientes:

• ¿Se está practicando la tecnología de grupos de productos para reducir el número de preparaciones y permitir mayores corridas o ciclos de producción? (la tecnología de grupos de productos es la clasificación de productos diferentes en configuraciones geométricas y tamaños similares a fin de aprovechar la economía en manufactura proporcionada por producción en grandes cantidades).
• ¿Puede una instalación reubicarse económicamente para reducir las distancias recorridas?
• ¿Qué puede hacerse para reducir el manejo de materiales?

UTILIZACIÓN DEL DIAGRAMA DE CURSO DE PROCESO (Parte II)

Para eliminar o reducir al mínimo los tiempos de retraso y almacenamiento a fin de mejorar las entregas a los clientes, así como para reducir costos, el analista debe considerar las siguientes preguntas de comprobación al estudiar el trabajo.

• ¿Con que frecuencia no se entrega la cantidad completa de material a la operación?
• ¿Qué se puede hacer para programar la llegada de materiales con objeto de que lleguen en cantidades más regulares?
• ¿Cuál es el tamaño más eficiente de lote o cantidad de piezas en fabricación?
• ¿Cómo pueden reorganizarse los programas para que se tengan ciclos o periodos de producción más largos?
• ¿Cuál es la mejor sucesión o secuencia de programación de los pedidos teniendo en cuenta el tipo de operación, las herramientas requeridas, colores, etc.?
• ¿Cómo se pueden agrupara operaciones semejantes de manera que puedan efectuarse al mismo tiempo?
• ¿Cuánto pueden reducirse con una programación mejorada los tiempos muertos y el tiempo extra de trabajo?
• ¿A qué se deben las operaciones de mantenimiento de emergencia y los pedidos urgentes?
• ¿Cuánto tiempo de almacenamiento y retraso se pueden ahorrar estableciendo horarios más regulares al trabajar ciertos productos en determinados días?
• ¿Qué programas alternos pueden idearse para utilizar los materiales con mayor eficiencia?

UTILIZACIÓN DEL DIAGRAMA DE CURSO DE PROCESO (Parte I)

Este diagrama, como el diagrama de operaciones de proceso, no es un fin en sí, sino sólo un medio para lograr una meta. Se utiliza como instrumento de análisis para eliminar los costos ocultos de un componente. Como el diagrama muestra claramente todos los transportes, retrasos y almacenamientos, es conveniente para reducir la cantidad y la duración de estos elementos.
Una vez que el analista ha elaborado el diagrama de curso de proceso, debe empezar a formular las preguntas o cuestiones basadas en las consideraciones de mayor importancia para el análisis de operaciones. En el caso de este diagrama se debe dar especial consideración a:

• Manejo de materiales
• Distribución de equipo en la planta
• Tiempo de retrasos
• Tiempo de almacenamientos

Es probable que el analista ya haya elaborado y analizado un diagrama de operaciones de proceso del ensamble o conjunto del cual es componente la parte que se estudia en el diagrama. Este dispositivo se elaboró a partir de los componentes del ensamble particular donde se consideró que sería práctico hacer un estudio adicional de los costos ocultos. Al analizar el diagrama el analista no deberá perder mucho tiempo volviendo a estudiar las operaciones o inspecciones efectuadas en el componente, cuando éstas ya hayan sido estudiadas. Debe importarle más el estudio de las distancias que las partes deben recorrer de operación a operación, así como las demoras que ocurrirán. Desde luego que si el diagrama de curso de proceso fue elaborado inicialmente, entonces deberá emplearse todos los enfoques primarios en relación con el análisis de operaciones para estudiar los eventos que aparecen en él.

ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO (Parte III)

No es necesario determinar con exactitud cada movimiento con una regla o cinta de medir para evaluar las distancias recorridas. Por lo general se obtiene un valor bastante correcto contando el número de columnas del edificio pro las que ha pasado el material al ser trasladado, y multiplicando este número menos 1, por el claro entre columnas. Los trayectos de 1.5 m o menos, no se registran comúnmente, aunque podría hacerse esto si el analista de métodos cree que influirán considerablemente en el costo total del método que se estudia.
Es importante indicar en el diagrama todas las demoras y tiempos de almacenamiento. No basta con indicar que tiene lugar un retraso o un almacenamiento. Cuanto mayor sea el tiempo de almacenamiento o retraso de una pieza, tanto mayor será el incremento en el costo acumulado y, por tanto, es de importancia saber qué tiempo corresponde a la demora o al almacenamiento.
El método más económico para determinar la duración de los retrasos y los almacenamientos consiste en marcar varias piezas o partes, indicando la hora exacta en que fueron almacenadas o demoradas. Después hay que inspeccionar periódicamente la sección para ver cuando regresaron a la producción las partes marcadas. El analista obtendrá valores de tiempo suficientemente exactos, si considera un cierto número de casos, registra el tiempo transcurrido y promedia luego los resultados.

ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO (Parte II)

Puesto que el diagrama de flujo de proceso corresponde solo a una pieza o artículo y no a un ensamble o conjunto, puede elaborarse un diagrama más nítidamente empezando en el centro de la parte superior del papel. Primero se traza una línea horizontal de material, sobre la cual se escribe el número de la pieza y su descripción, así como el material con el que se procesa. Se traza luego una corta línea vertical de flujo, de unos 5 mm (o ¼ de pulgada) de longitud al primer símbolo de evento, el cual puede ser una flecha que indica un transporte desde la bodega o almacén. Inmediatamente a la derecha del símbolo de transporte se anota una breve descripción del movimiento, tal como “llevado a la sierra recortadora por el acarreador del material”. Inmediatamente abajo se anota el tipo de equipo para manejo de material empleado, si se utiliza. Por ejemplo “carro de mano de dos ruedas” o “carro montacargas con motor de diesel” identificarán el equipo empleado. A la izquierda del símbolo se indica el tiempo requerido para desarrollar el evento, y a unos 25 mm más a la izquierda, se registra la distancia recorrida (en metros por ejemplo).
Se continúa este procedimiento de diagramación registrando todas las operaciones, inspecciones, movimientos, demoras, almacenamientos permanentes y temporales que ocurran durante el procesado de la pieza o parte. Se numeran cronológicamente para futuras referencias todos los eventos utilizando una serie particular para cada clase de evento.
El símbolo de transporte se emplea para indicar el sentido de circulación. Así, cuando hay flujo en línea recta se coloca el símbolo con la flecha apuntando a la derecha del papel. Cuando el proceso se invierte o retrocede, el cambio de sentido o dirección se señala dibujando la flecha de modo que apunte a la izquierda. Si el proceso se efectúa en un edificio de varios pisos, una flecha apuntando hacia arriba indica que el proceso se efectúa siguiendo esa dirección, y una flecha que apunte hacia abajo indicará que el flujo del trabajo es descendente.

ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO (Parte I)

Como el diagrama de operaciones, el de flujo de un proceso debe ser identificado correctamente con un título. Es usual encabezar la información identificadora con el de “Diagrama de curso de proceso”. La información mencionada comprende, por lo general:

• Número de la pieza,
• Número de plano,
• Descripción del proceso,
• Método actual o propuesto,
• Fecha y nombre de la persona que elabora el diagrama.

Algunas veces hacen falta datos adicionales para identificar por completo el trabajo que se diagrama. Tales datos pueden ser:

• Los nombres de la planta, edificio o departamento,
• Número de diagrama,
• Cantidad de producción e
• Información sobre costos.

DIAGRAMA DE CURSO O FLUJO DE PROCESO (Parte II)

Un triángulo equilátero puesto sobre su vértice indica almacenamiento, o sea, cuando una pieza se retira y protege contra un traslado no autorizado. Cuando es necesario mostrar una actividad combinada, por ejemplo, cuando un operario efectúa una operación y una inspección en una estación e trabajo, se utiliza como símbolo un cuadro de 10 mm (o 3/8 de pulgada) por lado con un círculo inscrito de este diámetro.



Generalmente se usan dos tipos de diagrama de flujo:

• De producto o material y
• Operativo o de persona.

Mientras el diagrama de producto muestra todos los detalles de los hechos que tienen lugar para un producto o un material, el diagrama de flujo operativo muestra los detalles de cómo una persona ejecuta una secuencia de operaciones.

DIAGRAMA DE CURSO O FLUJO DE PROCESO (Parte I)

Este diagrama contiene, en general, muchos más detalles que el de operaciones. Por lo tanto, no se adapta al caso de considerar en conjunto ensambles complicados. Se aplica sobre todo a un componente o ensamble o sistema para lograr la mayor economía en la fabricación, o en los procedimientos aplicables a un componente o una sucesión de trabajos en particular. Este diagrama de flujo es especialmente útil para poner de manifiesto costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento.
Además de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un artículo en su recorrido por la planta. En el se utilizan otros símbolos además de los de operación e inspección empleados en el diagrama de operaciones. Una pequeña flecha indica transporte, que se define como el moviendo de un lugar a otro, o traslado, de un objeto, excepto cuando forma parte del curso normal de una operación o una inspección. Un símbolo como la letra D mayúscula indica demora o retraso, el cual ocurre cuando no se permite a una pieza ser procesada inmediatamente en la siguiente estación de trabajo.

EVOLUCION HISTORICA DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS (Parte IV)

Año 1945: El Departamento de Trabajo estadounidense propugna establecer estándares para mejorar la productividad de los pertrechos de guerra.

Año 1947: Entra en funciones un decreto de ley que permite a la Secretaria de Guerra estadounidense utilizar el estudio de tiempos.
Año 1948: Fundación del Instituto de Ingenieros Industriales en Columbus, Ohio.
Eiji Toyoda y Taichi Ohno en Toyota Motor Company inician el concepto de producción orientada (Lean Production).
Año 1949: Prohibición del uso de cronómetros, derivado del lenguaje de asignación.
Año 1972: La Sociedad para el Progreso de la Administración se une a la American Management Association.
Año 1975: Se emite la norma MIL-STD 1567 (USAF), Medición del trabajo.
Año 1983: Se emite la norma MIL-STD 1567 A, Medición del trabajo.
Año 1986: Se concluye el Apéndice de la Guía para la medición del Trabajo, MIL-STD 1567 A.

EVOLUCION HISTORICA DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS (Parte III

Año 1914: El profersor Robert Hoxie publica “Administración científica y trabajo”.
La Ford Motor Company introduce el salario de 5 dólares diarios.

Año 1915: Se funda la Sociedad Taylor en sustitución de la Sociedad para Promover la Ciencia de la Administración.
Año 1916: Gantt publica “Liderazgo Industrial”.
Año 1917: Frank y Lillian Gilbreth publican “Aplicaciones del estudio de Movimientos”.
Año 1923: Se funda la American Management Associations.
Año 1927: Elton Mayo comienza los experimentos de Hawtorne en la planta de Hawthorne, Illinois, de la Western Electric Company.
Año 1933: Ralph M. Barnes recibe el primer Ph.D. otorgado en los Estados Unidos en el campo de la ingeniería industrial, por la universidad de Cornell. Su tesis llevó a la publicación de su “Estudio de Movimientos y Tiempos”.
Año 1936: Se organiza la Sociedad para el Progreso de la Administración.
Año 1940: Morris Cooke y Philip Murray publican “Mano de obra organizada y producción”.

EVOLUCION HISTORICA DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS (Parte II)

Año 1910: El término administración científica (scientific management) fue acuñado por Louis Brandeis en una reunión en casa de de H. L. Gantt.
La Interstate Comerse Comisión inicia una investigación del estudio de tiempos.
Gilbreth da a conocer “Estudio de movimientos” (Motion Study)
Gantt publica su obra: “Trabajo, salarios y ganancias” (Work, Wages and Profits)
Año 1911: Conferencia sobre administración científica patrocinada por Amos TUC School of Administration and Finance, del Darmouth Collage.
Taylor publica su ensayo “Los principios de la administración científica” (The principles of Scientific Management)
Harrington Emerson publica “La eficiencia como base para operación y salarios” (Efficiency as a Basis for Operation and Wages)
Año 1912: Se organiza la Sociedad para Promover la Ciencia de la Administración.
Emerson afirma que se puede ahorrar un millón de dólares diarios si los ferrocarriles del Este aplican la administración científica.
Gilbreth publica “Compendio de administración científica” (Primer of Scientific Management).
Año 1913: Emerson publica “Los doce principios de la eficiencia”
El Congreso estadounidense agrega cláusulas al proyecto de ley de asignación estipulando que ninguna parte de ésta puede ser utilizada para el pago del personal comprometido en el trabajo de estudio de tiempos.
Henry Ford da a conocer la primera línea de ensamblaje móvil, en Detroit.

EVOLUCION HISTORICA DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS (Parte I)

A continuación se muestra de forma cronológica los hechos que marcaron el desarrollo de la ingeniería de métodos, el estudio de tiempos y la medición del trabajo.
Año 1760: Jean Rodolphe Perronet hace estudios de tiempos para la fabricación de alfileres comunes No. 6.
Año 1776: Adam Smith publica “La riqueza de las Naciones”
Año 1820: Charles Babbage hace estudios de tiempo para alfileres comunes No. 11.
Año 1832: Charles Babbage publica On the Economy of Machinery and Manufacturers (Sobre la economía de la maquinaria y los fabricantes).
Año 1881: Frederick W. Taylor comienza su trabajo sobre el estudio de tiempos.
Año 1895: Taylor presenta sus descubrimientos a la ASME. Publica su ensayo “A piece rate system”.
Año 1901: Henry L. Gantt desarrolla su sistema de salaries de tarea y bono o bonificación.
Año 1903: Taylor presenta su ensayo sobre administración del taller (“Shop Management”) a la ASME.
Año 1906: Taylor da a conocer su trabajo sobre el arte de cortar los metales (“ON the art of cutting metals”).
Año 1909: Frank Gilbreth publica su artículo “Bricklayng system” (Sistema de colocación de ladrillos).

ANTECEDENTES DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS – TENDENCIAS ACTUALES (Parte XX)

Tendencias actuales (continuación)

La industria, los negocios y el gobierno convienen en que la potencialidad bien encauzada para incrementar la productividad es la mejor medida para afrontar la inflación y la lucha competitiva. Y la clave principal para aumentar la productividad es una aplicación continua de los principios de los métodos, estándares y salarios.
Sólo de este modo puede lograrse un mayor rendimiento de hombres y máquinas.
En la actualidad, las industrias progresistas están extendiendo la aplicación de la ergonomía/factores humanos como herramienta de la ingeniería de métodos para su uso en diseños de puntos de trabajo, sitios de trabajo, equipos y productos. Estos esfuerzos han mejorado la productividad en todas las organizaciones, incrementando la salud y seguridad de los trabajadores y empleados y creando una fuerza de trabajo más satisfecha. Innumerables ejemplos han demostrado que la mayor productividad puede lograrse eliminando el esfuerzo y las demandas innecesarias del sitio de trabajo.
Está asegurada la amplia aplicación de la ingeniería de métodos, estándares y pago de salarios a toda combinación de personas, materiales y máquinas. Por ejemplo, los contratistas y subcontratistas de equipo militar en la actualidad están siendo presionados a documentar estándares de trabajo directo.
Mientras en el pasado la medición del trabajo se concentró en la mano de obra directa, en las últimas décadas se ha incrementado el uso de métodos y desarrollo de estándares para la mano de obra indirecta. Esta tendencia continuará. El empleo de técnicas computarizadas también continuará creciendo. Muchos de los sistemas de tiempo predeterminados están en la actualidad totalmente computarizados. Entre estos son notables los 4M, MOST y WOCOM. Muchas compañías han creado programas para estudios de tiempos y muestreo del trabajo. Normalmente los programas usan recopiladores

ANTECEDENTES DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS – TENDENCIAS ACTUALES (Parte XIX)

Tendencias actuales (continuación)

El técnico en el estudio de tiempos y movimientos de la actualidad, debe aplicar el enfoque basado en términos humanitarios. Debe tener amplios conocimientos del estudio de la conducta humana y ser perito en el arte de la comunicación. Siempre debe saber escuchar, indicando que respeta las ideas y las opiniones de otros particularmente del operario en cuestión. Debe dar crédito a quienes lo ameriten y, en realidad, tiene que adquirir el hábito de dar crédito a la otra persona, aun cuando se dude de si lo merece efectivamente.
Asimismo, los practicantes del estudio de tiempos y movimientos deben recordar siempre mantener la actitud de cuestionamiento resaltada por los Gilbreth, Taylor y los otros precursores en este campo. La noción de que existe siempre un mejor camino necesita considerarse continuamente en el desarrollo de nuevos métodos que mejoren la productividad, la calidad, la entrega, la seguridad del trabajador y el bienestar.
Un gran número de instituciones de enseñanza superior tienen en sus planes de estudio de ingeniería industrial, cursos acerca de los principios, técnicas y filosofías relativas a este campo. En muchos sindicatos se instruye a sus representantes en los resultados y las aplicaciones del estudio de métodos tiempos y movimientos. Los directores de industrias grandes y pequeñas están emprendiendo programas de instrucción en masa, porque han advertido las grandes potencialidades de un programa bien formulado que utilice tal instrumento.

ANTECEDENTES DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS – TENDENCIAS ACTUALES (Parte XVIII)

Tendencias actuales (continuación)

Los trabajadores se inclinan a temer a los estudios de métodos y de tiempos, pues se percatan de que darán por resultado un aumento en la productividad. Esto significa una sola cosa para ellos: menos trabajo y, en consecuencia, menor salario.
Debe convencérseles de que ellos, como consumidores, se beneficiarán con los costos más bajos y que éstos últimos resultarán en mercados más amplios, con lo cual habrá más trabajo para más gente durante más tiempo del año.
Parte del temor al estudio de métodos tiempos y movimientos que hay todavía ahora, se debe sin duda a las desagradables experiencias de la época de los expertos en eficiencia. Para muchos trabajadores el estudio de métodos, tiempos y movimientos equivale a ser apresurado o forzado en el trabajo. Estos términos denotan el hecho de utilizar los incentivos para impulsar a los empleados a alcanzar niveles más altos de producción y, una vez logrados, establecer nuevos niveles de producción normal, forzando u obligando de esta manera a los obreros a realizar mayores esfuerzos a fin de conservar el mismo nivel de salario anterior. No cabe duda que algunos directores de fábricas de poca visión y sin escrúpulos recurrieron en tiempos pasados al uso de estos medios.
Aun ahora, algunos organismos sindicales se oponen al establecimiento de estándares por mediciones del trabajo, a la implantación de tasas básicas por hora para la evaluación del trabajo, y a la aplicación de sistemas de incentivos. Es creencia común en estos sindicatos que el tiempo asignado a la realización de una tarea y la remuneración que se debe pagar a un obrero, son puntos a resolver por acuerdos colectivos de negociación.

ANTECEDENTES DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS – TENDENCIAS ACTUALES (Parte XVII)

Tendencias actuales

El estudio de tiempos y movimientos se ha estado perfeccionando de manera continua desde la década de 1920, y en la actualidad es reconocido como un medio o instrumento necesario para el funcionamiento eficaz de los negocios o la industria. El profesional del arte y la ciencia del estudio de tiempos y movimientos se ha percatado de la necesidad de tener en cuenta el elemento humano en su trabajo. Ya no es aceptable en absoluto el procedimiento rutinario o característico del antiguo experto de eficiencia. Actualmente, mediante las pruebas y la instrucción del personal, se considera el hecho de que los individuos difieren en potencialidad de trabajo. Se reconoce ahora que los factores como sexo, edad, salud y buena disposición, tamaño y fuerza físicos, aptitudes, actitud hacia el entrenamiento, satisfacción en el trabajo y respuesta a la motivación tienen influencia directa en el rendimiento.
Por lo demás, el analista de métodos actual reconoce que los trabajadores se resisten, y con razón, a ser tratados como máquinas. Todo operario siente aversión y temor hacia un enfoque puramente científico de los métodos, la medición del trabajo y los incentivos. Inherentemente le disgusta cualquier cambio de su actual forma de trabajar. Esta reacción psicológica no sólo la tienen los obreros o trabajadores de fábricas, sino que es una reacción normal de toda la gente. La dirección de una empresa suele rechazar innovaciones valiosas de métodos debido a su renuencia a los cambios. De hecho, la administración o gerencia de una empresa resulta ser la más difícil en aceptar ideas nuevas que cualquier otro grupo dentro de la misma. Después de todo, los administradores son los responsables de los métodos o procedimientos existentes y, por lo general, los defenderán a toda costa sin tomar en consideración las posibles economías que se obtendrían con los cambios propugnados por la ingeniería de métodos.

ANTROPOMETRIA

La antropometría y los campos de la biomecánica afines a ella, estudian las características físicas y funcionales del cuerpo humano, teniendo en cuenta las dimensiones lineales, el peso y el volumen del movimiento.
Las dimensiones del cuerpo humano son de dos clases:
Dimensiones estructurales:
Son las que se toman a partir de la posición estática estandarizada.
Dimensiones funcionales:
Son las que se toman a partir de las posiciones del cuerpo en movimiento.

La biomecánica del movimiento
Se ocupa de las propiedades mecánicas del movimiento del cuerpo y de sus miembros y de los efectos de las fuerzas mecánicas sobre ellos. Las operaciones de los miembros del cuerpo pueden caracterizarse en términos cinemáticos y los huesos conectados a sus articulaciones en combinación con los músculos relacionados con ellos, funcionan como palancas.
Los estudios biomecánicos se hacen en condiciones de gravitación, aceleración, disminución de la velocidad, impacto, vibración y gravidez normales. Estas fuerzas o la falta de alguna de las mismas, afectan tanto al cuerpo humano como a los organos y tejidos específicos.
ESTACIONES DE TRABAJO

Las estaciones de trabajo deberán estar organizadas de tal forma que se pueda trabajar en una posición naturalmente relajada. Tenga en cuenta que todo lo que necesite, siempre debe estar a su alcance sin necesidad de inclinarse o pararse. Todo lo demás es desorden y debe ser removido de su alcance inmediato, especialmente si esta tomando espacio para las cosas esenciales.
Procure usar espacios de almacenamiento laterales o al frente en la parte alta para cosas que necesite solo periódicamente. La CPU puede ser ubicada en el piso o en un espacio especialmente acondicionado debajo del escritorio para lograr más espacio en el escritorio.
Asegure de usar un escritorio que tenga suficiente espacio para acomodar las piernas debajo de la superficie de trabajo.
Utilice un sistema de teclado articulado de tal forma que sus hombros no se levanten al usar el teclado y que sus brazos estén paralelos al torso.
El asiento y el escritorio deben considerarse como un conjunto concebido para dar seguridad y comodidad al cuerpo en todas las posiciones. Estas consideraciones deben ser óptimas para un alto porcentaje de usuarios potenciales (hombres, mujeres). Deben tenerse en cuenta, además, las preferencias subjetivas de los mismos.
La comodidad de la parte superior del cuerpo debe observar la posición del codo y las exigencias visuales de la toma de información. Los brazos del usuario deben estar libres en posición de trabajo.

El tronco debe estar correctamente soportado en la región lumbar, en la parte posterior. La silla no debe producir compresión de la parte inferior del muslo ni de la cara posterior de la pantorrilla, cuando el ángulo de pierna-muslo sea igual a 90 grados aproximadamente. Los pies (calzados) deben estar en posibilidad de reposar confortablemente sobre el suelo.
Debe preverse además, un espacio apropiado para los cambios de postura, particularmente para los brazos, las piernas y los pies. Esta libertad de movimiento debe obtenerse, conservando las relaciones óptimas entre los niveles de plano de trabajo, de plano de asiento y de plano de apoyo de los pies.
Relación de altura (silla-escritorio)
Debe buscarse la posición apropiada con respecto a cuatro planos horizontales: plano de asiento, plano de trabajo, plano visual, y plano de apoyo de los pies.

En un escritorio de altura fija y silla regulable que es la situación más normal, las dimensiones plano de trabajo-plano de asiento (L), Plano de asiento-plano de apoyo de los pies (A), plano de asiento-parte inferior del plano de trabajo (K) son regulables. Debe contemplarse un espacio libre maximo para las piernas y en todos los casos se debe fijar un valor mínimo para la dimensión plano de asiento-parte inferior del plano de trabajo (K).

ANTROPOMETRIA

1.CONCEPTO
La antropometría es una ciencia que realiza un estudio a las personas en función a las dimensiones estructurales del cuerpo humano, como ser: estatura, largo del antebrazo, etc. Este conocimiento es importante debido a que constituye la base para el diseño.

2. TIPOS DE ANTROPOMETRIA
Existen dos tipos de datos antropométricos que son:

a) ANTROPOMETRIA ESTRUCTURAL: Estudia las dimensiones simples del ser humano cuando se encuentra en reposo como ser la longitud, anchura, estatura, peso y la estructura del cuerpo (profundidad y circunferencia).
b) ANTROPOMETRIA FUNCIONAL: Estudia las medidas compuestas del ser humano en movimiento Ej.: Cuando el cuerpo se estira para alcanzar algún. objeto, las articulaciones, etc.

3. TECNICAS Y METODOS QUE UTILIZA
El estudio de la antropometría se lo debe realizar en los diferentes lugares, debido a que las características físicas del ser humano son variables y dependen de su lugar de origen, para esto se debe indicar la extensión de la variabilidad.
Por lo tanto los datos antropométricas se los da a conocer como números estadísticos llamados percentiles que nos indican la cantidad de la población que tiene dimensiones del cuerpo y su tamaño.
Se dice que la variabilidad antropométrica se debe a diferencias genéticas pero también se debe a factores como ser:

EDAD: El cuerpo humano sufre un cambio desde su nacimiento hasta su madurez a pesar de regularidades debido al crecimiento total que en los hombres es a los 20 años y de las mujeres es a los 17 años, pero en la etapa de la vejes el ser humano tiende a encogerse.

SEXO: Se lo relaciona en función a que el hombre mayormente es mas grande que la mujer en sus dimensiones corporales de ahí surge la variación de la dimensión en el ambiente de trabajo.

CULTURA: Se lo analiza en función de cómo adecuar la planta o las máquinas, para poder determinar la adaptabilidad con las personas ejecutoras del trabajo.

OCUPACIÓN: Se dirige al tipo de trabajo que se realizara debido a que un trabajo manual necesitara de una dimensión corporal mas grande que un académico.

Todo este estudio de la antropometría nos sirve para realizar diseños que son los siguientes:
DISEÑO PARA EXTREMOS: Es un factor que limita el valor máximo y mínimo de una variable de población que será ajustada. Esto se refiere a diseñar el tamaño de puertas, o la entrada a un tanque de almacenamiento para un caso máximo donde un mayor numero de hombres y casi todas las mujeres puedan pasar esto se logra escogiendo el percentil mas alto que será de 95%.
DISEÑO PARA QUE SEA AJUSTABLE: Generalmente se usa para equipos o instalaciones donde se debe ajustar una variedad amplia de individuos. En esta parte se debe analizar las sillas, mesas, escritorios, asientos de vehículos, etc. Diseñar de esta manera es mas conveniente pero tiene un alto costo de implantación.

Sillas ergonómicas
DISEÑO PARA EL PROMEDIO: Este tipo de diseño es menos costoso pero es menos preferido, porque no existe un individuo que tenga todas las dimensiones promedio.

5. BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA
A) INGENIERIA INDUSTRIAL METODOS, TIEMPOS Y MOVIMIENTOS Décima Edición Niebel
B) DICCIONARIO ENCICLOPEDICO ILUSTRADO OCEANO UNO
6. PAGINAS DE INTERNET CONSULTADAS:
1. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/analproducivan.htm
2. http://ciudad.latinol.com/viicongreso/ergonomia.htm
3. http://148.225.64.2/materias/m0902/t3.htm#31
4. http://www.ergonomia.cl/def_ergo.html
5. http://members.tripod.com/ergonomia2/ergo9.htm
6. http://discapacidad.presidencia.gob.mx/pages/manual/Antropometria.htm
7. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/ergonomia.htm

ANTECEDENTES DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS - DESARROLLO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS (Parte XVI)

Organizaciones (continuación)

El Instituto de Ingenieros Industriales ha crecido rápidamente desde su fundación el 9 de septiembre de 1948 en Columbus, Ohio. En ese tiempo fue denominado Instituto Estadounidense de Ingenieros Industriales (American Institute of Industrial Engineers). Más tarde, para dar mayor realce a su carácter internacional, se transformó en Instituto de Ingenieros Industriales (Institute of Industrial Engineers, IIE).
Los propósitos del IIE son mantener la práctica de la Ingeniería Industrial a nivel profesional; fomentar un alto grado de integridad entre los miembros de esta profesión; alentar y ayudar a la educación y a la investigación, en áreas de interés para el ingeniero industrial; promover el intercambio de ideas y de información entre los profesionales de la ingeniería industrial; servir al interés público proporcionando los datos personales de técnicos calificados para ejercer como ingenieros industriales, y promover el registro profesional de estos ingenieros. Dentro del IIE, la Work Measurement and Methods Engineering Division (o División de medición del trabajo e ingeniería de métodos) es el organismo encargado de conservar actualizada la membresía en todas las ramas de esta área de trabajo. Esta división otorga anualmente el premio Phil Carrol, instituido en memoria del primer director de la misma. Los criterios para el otorgamiento del premio establecen específicamente que la aportación de la persona galardonada debe aplicarse a la medición del trabajo o a la ingeniería de métodos, o bien, a ambas.

ANTECEDENTES DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS - DESARROLLO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS (Parte XV)

Organizaciones (continuación)

Su división de fabricación tiene cursos y publicaciones sobre mejoramiento de la productividad, medición del trabajo, incentivos salariales e ingeniería industrial. Su División de Servicios Generales y Administrativos incluye programas de simplificación del trabajo y estándares de oficina. Junto con la American Society of Mechanical Engineers, la AMA otorga anualmente la Gantt Memorial Medal a la aportación notable a la administración industrial como un servicio a la comunidad.
De la fusión de la Sociedad de Ingenieros Industriales y la Sociedad Taylor se organizó, en 1936, la Society for the Advancement of Management (SAM). Esta organización ha continuado destacando hasta el presente la importancia del estudio de los tiempos, los métodos y el pago de salarios. Durante años, la industria ha utilizado las películas de la SAM para la calificación de la actuación en el estudio de tiempos. Cada año concede el premio denominado llave Taylor a la aportación más sobresaliente al progreso del arte y la ciencia de la administración, según la concibió Frederick Taylor. También se otorga anualmente la medalla Gilbreth a la realización más destacada en el campo del estudio de movimientos, habilidades y la fatiga en el trabajo. En 1972 la SAM combinó sus fuerzas con la AMA, manteniendo, sin embargo, identidades separadas y sus redes de capítulos locales.

ANTECEDENTES DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS - DESARROLLO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS (Parte XIV)

Organizaciones

Desde 1911 ha habido un esfuerzo organizado para mantener a la industria informada de los últimos adelantos en las técnicas que iniciaron Taylor y Gilbreth. Las organizaciones técnicas han contribuido mucho para poner al día la ciencia del estudio de tiempos y movimientos, de la simplificación del trabajo y de la ingeniería de métodos.
En 1911 se efectuó la Conferencia sobre Administración Científica en la Amos Tuc School of Administration and Finance, del Dartmouth Collage, bajo la presidencia de Morris L. cooke y Harlow S. Persons.
En 1912 se instituyó la Sociedad para el progreso de la ciencia de la administración (Society to Promote the Science of Management), cuya denominación se cambió por la de Taylor Society en 1915.
La Sociedad de Ingenieros Industriales (Society of Industrial Engineers) fue fundada en 1917 por personas interesadas en los métodos de producción.
En 1923, algunos organismos interesados en la instrucción de personal a través de las llamadas Corporate Training Schools, formaron la American Management Association (AMA), cuyo antecedente fue la National Association of Corporate Schools, fundada en 1913. Esta sociedad se fusionó más tarde con la National Association of Employment Managers, y en 1923 amplió su misión y adoptó el nombre de AMA. Desde entonces la AMA ha complementado su alcance en el campo de la administración industrial y general instituyendo, para sus más de 80000 miembros, 12 divisiones funcionales. Cursos, seminarios y publicaciones acerca de metas corporativas, administración de la productividad y estándares de desempeño para ejecutivos se encuentran entre los ofrecimientos de la División de Administración General de la AMA.

ANTECEDENTES DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS - DESARROLLO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS (Parte XIII)

OTROS INICIADORES CONTEMPORÁNEOS (continuación)
Morris Cooke y otros (continuación)

II. Establecimiento de tasas de incentivos para una operación de producción específica
Cuando se proponen tasas de incentivos para un trabajo de producción o una clasificación de trabajo específicos, se aplican los siguientes principios:
 Cuando sea factible, se deben efectuar cuidadosamente estudios de tiempos de la operación para establecer el estándar de producción. Los resultados de este estudio deben aparecer en la proposición lo más detalladamente posible. Si el estudio de tiempos fuera impracticable la propuesta debe indicar por qué lo es.
 Si el estudio de tiempos no es factible, el estándar de producción puede basarse en registros de producción anteriores siempre que:
a. Se entreguen con la propuesta los registros de un período de producción apropiado.
b. El proponente compruebe que el período es representativo y que los productos, los métodos, el volumen de trabajo proyectado y la fuerza laboral actuales son comparables a los existentes en el período de producción anterior particular.
c. Las cantidades de producción excepcionalmente altas o bajas para períodos cortos estén explicadas satisfactoriamente en la propuesta.
 El estándar de producción debe ser un valor de rendimiento mayor que el alcanzado anteriormente por un trabajador promedio, o al menos superior al que se obtiene regularmente. Si el estándar de producción es inferior a una cantidad alcanzada con anterioridad una o más veces, la propuesta debe explicar totalmente las razones de ello.

IV. Planes de incentivos para toda la planta
Debido a que los planes de incentivos que abarquen toda la planta son relativamente nuevos en la industria, y como es difícil predecir el efecto de tales planes sobre la producción y la eficiencia del trabajador, la Junta Regional no adopta por ahora ninguna posición, sino que considerará cada caso según sus características individuales. Las consideraciones generales establecidas en la sección I son aplicables en este caso.

ANTECEDENTES DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS - DESARROLLO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS (Parte XII)

OTROS INICIADORES CONTEMPORÁNEOS (continuación)
Morris Cooke y otros (continuación)
I

. Consideraciones generales aplicables a todas las propuestas de incentivos
 El efecto esperado de un plan de incentivos debe ser el de un incremento de la productividad actual por hora-hombre sin que aumente el costo unitario de mano de obra en la planta, departamento o especialidad respectivos.
 La propuesta no debe ser simplemente un medio para un alza general de salarios ni tampoco dar como resultado la reducción de los mismos.
 El plan debe ofrecer mayor remuneración únicamente por mayor rendimiento.
 Si un sindicato se halla en condiciones de negociar los derechos de los trabajadores afectados, todo el plan debe negociarse colectivamente en todos sus detalles.
 No debe proponerse ningún plan de incentivos como sustituto del cumplimiento de las responsabilidades de la dirección de la empresa y de los empleados o trabajadores.
 No debe ponerse en práctica ningún plan de incentivos, aunque implique que se pague a los trabajadores con retraso, hasta que reciba la aprobación de la War Labor Board.

TÉRMINOS FILOSOFÍA LEAN (Parte XXVIII)

DESPILFARRO (WASTE)

Cualquier paso del proceso o procedimiento que podría eliminarse sin daño o que podría hacerse más eficazmente, que es más rápido o más barato.

ANÁLISIS TURN BACK
Evaluación del recorrido de un producto a través de las diferentes etapas de producción, con el fin de visualizar la frecuencia con la que se envía un paso dentro del proceso a sus etapas anteriores, por ejemplo para retrabajo o como desperdicio.

VALOR (VALUE)
Condición que se otorga a un cliente en el momento correcto a un precio apropiado, como definido en cada caso por el cliente.

TÉRMINOS FILOSOFÍA LEAN (Parte XXVII)

TEORÍA DE LIMITACIONES (THEORY OF CONTRAINTS (TOC))
Proceso de mejora continua que ha sido desarrollado por Eli Goldratt como complemento a su libro La Meta.
Se basa en la premisa de que cada compañía tiene limitaciones de lo contrario, cada empresa haría ganancias infinitas.
El objetivo de eliminar o reducir las limitaciones está compuesto por cinco pasos:

Paso 1-identificar las limitaciones
Paso 2-decidir cómo reaccionar frente a las limitaciones
Paso 3-subordinar todos los otros recursos a las limitaciones
Paso 4-elevar cada limitación
Paso 5-si la limitación está eliminada, prosiga con el paso 1.
La forma de medir este proceso de mejora es con los indicadores siguientes:
1- Ingresos (Facturación): Tasa de generación de dinero por mediación de las ventas.
2- Inventarios: Todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar productos que después de procesarlos se venden.
3- Gastos operaciones: Todo el dinero que gasta el sistema en convertir los inventarios en ingresos.
Como es lógico, el mejor resultado es que el punto numero 1 aumente y el 2 y 3 disminuya.
Si estos indicadores los pasamos a indicadores económicos quedaría de la siguiente forma:

 Beneficio Neto
 ROI
 Liquidez.

TÉRMINOS FILOSOFÍA LEAN (Parte XXVI)

COMPROMISO TOTAL DEL EMPLEADO - TEI (TOTAL EMPLOYEE INVOLVEMENT)
El TEI simboliza el empleo del conocimiento y de los poderes creativos de todos los empleados, individualmente y en equipos pequeños. Algunos elementos de TEI son:

 Autorizar
 Crear equipos de trabajo autónomos
 Orientación hacia el mercado
 Crecer y superarse continuamente
 Organización enfocada hacia el cliente
 Mejora de calidad personal

GERENCIA DE VALOR - VM (VALUE MANAGEMENT)
La ingeniería de valor y el análisis de valor han sido aplicados tradicionalmente para la reducción de los costes en el diseño de productos. Sin embargo, el método VM también es eficaz para la calidad y las mejoras de productividad. VM comienza identificando sistemáticamente las funciones más importantes de un producto o servicio. Entonces las alternativas de funcionamiento se examinan, se identifica el más prometedor (medido por costes y valor) y se lleva a cabo la(s) modificación(es).

HABILIDADES FUNDAMENTALES DE UN DIRECTIVO (TOC)
1- Que cambiar?
2- Hacia que cambiar?
3- Como provocar el cambio?

TÉRMINOS FILOSOFÍA LEAN (Parte XXV)

TIEMPO TAKT (TAKT TIME)

Es el tiempo de producción disponible dividido por la proporción de la demanda del cliente. Por ejemplo, si clientes exigen 240 productos por día y la fábrica opera durante 480 minutos por día, el tiempo takt es de dos minutos, si los clientes quieren dos nuevos productos diseñados por mes, el tiempo del takt es dos semanas. El tiempo takt cronometra el ritmo de la demanda que debe ser emparejada por las actividades operativas en la empresa. El tiempo takt es el corazón de cualquier sistema de lean management

TIEMPO DE PROCESAMIENTO (THROUGHPUT TIME)
El tiempo necesario para que un producto pase de se concepción hasta el lanzamiento, desde la entrada de la orden hasta la entrega, desde la materia prima hasta estar en las manos del cliente. Esto incluye el tiempo de operación y el tiempo de espera. Contrasta con el tiempo de operación (por sí solo) y el tiempo de entrega. El término también puede verse como el ritmo al cual el sistema genera dinero a través de las ventas (Goldratt).

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL - TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE)
Una serie de métodos para asegurar que cada máquina, en un proceso de producción, siempre pueda realizar sus tareas requeridas y que la producción nunca se interrumpa. El concepto trata de alejar la responsabilidad del funcionamiento adecuado de la máquina del puro mantenimiento (generalmente por especialistas externos) y atribuírsela a los operadores en el sitio de trabajo. El mantenimiento puede concentrarse entonces en mejorar el equipo y no solamente en intentar mantener su rendimiento actual. La medición de rendimiento aplicada a TPM es la efectividad global del equipo (OEE).

TÉRMINOS FILOSOFÍA LEAN (Parte XXIV)

CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO - SPC (STATISTICAL PROCESS CONTROL)
Conjunto de técnicas estadísticas que se usan con el fin de supervisar los parámetros críticos y reducir variaciones en procesos y productos. El objetivo del SPC es controlar a un proceso. Esto se hace identificando y eliminando cualquier causa específica de variación no asociada con el propio proceso. Un proceso que está bajo control constantemente se realizará sin salirse de sus límites establecidos.

MÉTODOS DE TAGUCHI (TAGUCHI METHODS)
Desarrollados por Genichi Taguchi con el propósito de simplificar los procedimientos de control de calidad en Japón. El concepto es, básicamente, una forma de plan experimental donde se intenta mantener las características de calidad óptimas para un proceso deseado.
Así, el número de experimentos necesarios se minimiza porque el resultado del uso de variables previamente definidas puede adaptarse a cualquier número de combinaciones aplicando fórmulas matemáticas.

COSTE META (TARGET COST)
El coste de desarrollo y producción que un producto no debe exceder para que el cliente esté satisfecho con el valor del producto mientras el fabricante obtiene un retorno aceptable sobre su inversión.

ANTECEDENTES DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS - DESARROLLO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS (Parte XI)

OTROS INICIADORES CONTEMPORÁNEOS (continuación)
Morris Cooke y otros

Morris L. Cooke, que fue director de obras públicas de Filadelfia, trató de introducir los principios de la administración científica en los gobiernos de las ciudades. En 1940, Cooke y Philip Murray, un expresidente del CIO, publicaron una obra titulada Organized Labor and Production, donde declaraban que la meta de los trabajadores y la empresa debía ser la productividad óptima. Esta la definían como la producción equilibrada más alta posible de bienes y servicios, que la dirección de la empresa y la habilidad técnica de los trabajadores puedan realizar, equitativamente compartida y congruente con una conservación racional de los recursos materiales y humanos. Cuando Taylor se retiró, Dwight V. Merrick inició un estudio de tiempos unitarios que fueron publicados en el American Machinist, dirigido editorialmente por L. P. Alford. Merrick, con ayuda de Carl Barth, ideó una técnica para determinar tolerancias de tiempo sobre una base racional. También se le debe reconocimiento por su plan de pagos múltiples para el trabajo a destajo en el que se recomendaba tres tasas de pago progresivas.
El estudio de tiempos y movimientos recibió un gran impulso en los días de la Segunda Guerra Mundial cuando Franklin Roosevelt, a través de su secretaría de trabajo, propugnó el establecimiento de estándares, de los cuales resultó un incremento en la producción. El 11 de noviembre de 1945, la Regional War Labor Borrad III (correspondiente a Pensylvania, región meridional de Nueva Jersey, Maryland Delaware y el Distrito de Columbia) publicó un artículo en el que se enunciaba la política de la War Labor Borrad (o junta del trabajo en tiempo de guerra) acerca de la propuesta de incentivos.
A continuación se reproducen las secciones I, II y IV relativas a los estándares y a los incentivos.

ANTECEDENTES DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS - DESARROLLO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS (Parte X)

OTROS INICIADORES CONTEMPORÁNEOS (continuación)
Henry Gantt
En 1917, Henry Laurence Gantt ideó algunas representaciones gráficas sencillas que permitían medir la actuación en el trabajo real y mostraban a la vez claramente los programas proyectados. Este instrumento de control de la producción fue adoptado con entusiasmo por la industria de la construcción naval en la época de la primera guerra mundial. Tal medio hizo posible por primera vez comparar el trabajo real con el plan original, y ajustar los programas diarios según la capacidad, los atrasos en los trabajos y los requisitos de los clientes.
También es conocido Gantt por su invención del sistema de tareas y bonificaciones o primas. Lo desarrolló en 1901, después de haber trabajado seis años como el principal ayudante de Taylor en las empresas Midvale y Bethlehen Steel. El sistema de pago de salarios de Gantt recompensaba al operario su trabajo superior al estándar y eliminaba todo castigo por falta de cumplimiento. Quizá más importante que su abandono de la recomendación de Taylor de penalizar al trabajador cuya actuación era inferior al nivel estándar, fue el ofrecer al supervisor un premio por cada uno de sus empleados cuyo trabajo fuese superior al estándar. Gantt puso de manifiesto que la administración científica podía y debía ser algo más que un inhumano apresuramiento al trabajo personal. Gantt decía: “no aprobamos que los supervisores presionen a sus hombres, pero sí premiamos que les enseñen cómo hacer mejor el trabajo”. Por tanto, Gantt es mejor conocido actualmente por hacer hincapié en los factores humanos, un estudio más estricto de las dificultades de trabajo y la importancia del liderazgo.

TÉRMINOS FILOSOFÍA LEAN (Parte XXIII)

SISTEMA DE COSTES ESTÁNDAR (STANDARD COSTING)

Sistema de contabilidad gerencial que asigna costes a los productos basándose en el número de horas de la máquina y las horas de labor usadas en una sección de producción durante un periodo dado de tiempo.
Los sistemas de coste estándar generan que los gerentes hagan productos innecesarios o mezclas incorrectas de productos para minimizar su coste por producto, utilizando máquinas y labor a su máximo. Contraste con el sistema de asignación de costes por productos (activity-based costing).

PROCEDIMIENTOS DE OPERACIÓN ESTÁNDAR - SOP (STANDARD OPERATING PROCEDURES)
Son las instrucciones para cada paso productivo, comúnmente las hojas de trabajo en cada estación de trabajo. El alcance de SOP es extenso y varía. Facilita las instrucciones para los elementos de operaciones en una división.

TRABAJO ESTÁNDAR (STANDARD WORK)
Es la descripción precisa de cada actividad de trabajo, especificando el tiempo de ciclo, el tiempo takt, la secuencia de trabajo con las tareas específicas y el inventario mínimo de partes disponibles para realizar alguna actividad.

TÉRMINOS FILOSOFÍA LEAN (Parte XXII)

CAMBIO DE TROQUELES EN MINUTOS (SMED)

Una serie de técnicas fundadas por Shigeo Shingo para el cambio de maquinaria de producción en menos de diez minutos. Obviamente, el objetivo a largo plazo siempre es obtener un tiempo cero de preparación en el que los tiempos de cambio son instantáneos y no interfieren de forma alguna con el flujo continuo.

FLUJO DE UNA PIEZA (SINGLE-PIECE FLOW)
Situación en la que los productos proceden, por producto completado a la vez, a través de varios funcionamientos en el diseño, toma de órdenes y producción, sin interrupciones, devoluciones o desperdicios. Contrasta con producción en lotes.

SEIS SIGMA (SIX SIGMA)
Sigma es una unidad de medida estadística que en este contexto se usa para ilustrar la calidad de un proceso. La escala de las medidas sigma (va de dos a seis) describe defectos en partes por millón.

SPAGHETTI-CHART
Mapa del recorrido de un producto específico por la cadena de valor en una organización de producción en masa. Llamado spaghetti-chart porque el recorrido del producto se parece a un plato de esta pasta.

TÉRMINOS FILOSOFÍA LEAN (Parte XXI): SIETE ÁREAS DE DESPILFARRO (SEVEN AREAS OF WASTE)

La enumeración original de Taiichi Ohno de los tipos de despilfarro normalmente encontrados en la producción física. Éstos son:

1. Producción excesiva frente a la demanda y a la espera para el próximo paso del proceso
2. Transporte innecesario de materiales (por ejemplo, entre procesos o instalaciones)
3. Procesamiento excesivo de partes debido a un mal diseño de la herramienta
4. Procesamiento excesivo de partes debido a malos planes de producción
5. Inventarios en exceso del mínimo absoluto
6. El movimiento innecesario de empleados durante el curso de su trabajo (buscando partes, herramientas, impresiones, ayuda, etc.)
7. Producción de partes defectuosas.

INGENIERÍA SIMULTÁNEA (SIMULTANEOUS ENGINEERING)
Es aplicable a todas las partes importantes de un plan de producción. La ingeniería simultánea debe incluir a los proveedores y eventualmente a los clientes. Se necesita un líder de proyecto preparado para poder coordinar los esfuerzos, controlar el progreso del trabajo y controlar el presupuesto. Un requisito crítico es la ubicación del equipo en el mismo lugar. Una ayuda adicional es la tecnología CAD e intranet.

ANTECEDENTES DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS - DESARROLLO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS (Parte IX)

OTROS INICIADORES CONTEMPORÁNEOS

Carl G. Barth
Carl G. Barth, un colaborador de Frederick W. Taylor, ideó una regla de cálculo para producción mediante la cual se podía determinar la combinación más eficiente de velocidades y alimentaciones para el corte de metales de diversas durezas, considerando profundidad de corto, tamaño y vida de la herramienta.
Otro trabajo notable de Barth fue su determinación de las tolerancias de tiempo. Investigó el número de pie-libras de trabajo que un hombre podía efectuar en un día. Después encontró una regla que establecía que una determinada fuerza de empuje o tiro sobre los brazos de un hombre es igual al peso que el trabajador podría manejar durante un cierto porcentaje del día.

Harrington Emerson
Harrington Emerson aplicó los métodos científicos al trabajo en el ferrocarril de Santa Fe y escribió un libro titulado Twelve Principles of Efficiency (Doce Principios de Eficiencia) con la cual trataba de dar a conocer a la dirección de la empresa los procedimientos para lograr una operación eficiente. Reorganizó la compañía, integró sus procedimientos de taller, implantó un sistema de costos estándares y un plan de bonificaciones, y trasladó su trabajo de contabilidad a máquinas tabuladotas Hollerith. El resultado de sus esfuerzos fue un ahorro anual de más de un millón y medio de dólares.
Emerson fue quien acuñó el término ingeniería de eficiencia. Su ideal era la eficiencia dondequiera y en todas las cosas. Su doctrina de la eficiencia como base del trabajo en todos los campos de actividad apareció por primera vez en 1908 en el Engineering Magazine. En 1911, cuando Emerson amplió sus conceptos e ideas en su libro de los doce principios de eficiencia, esta obra fue quizá la guía más extensa hacia una buena administración. Su primer principio de administración en el que hizo hincapié, fue: la gente trabaja más eficazmente, cuando tiene metas claramente definidas.

ANTECEDENTES DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS - DESARROLLO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS (Parte VIII)

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Y EL TRABAJO DE LOS GILBRETH (continuación)

Más que nadie, a los Gilbreth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de una persona en relación con su capacidad para aumentar la producción, reducir la fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor método para llevar a cabo una operación.
Gilbreth, con ayuda de su esposa, desarrolló también la técnica cinematográfica para estudiar los movimientos, la cual ha sido aplicada a otras actividades. En la industria, esta técnica se conoce con el nombre de estudio de micromovimientos, pero el estudio de los movimientos, con la ayuda de la proyección en acción lenta, no se limita en ninguna manera a las aplicaciones industriales. Es inapreciable en las actividades deportivas como medio de instrucción para el mejoramiento de la forma y la habilidad.
Los Gilbreth desarrollaron también las técnicas de análisis ciclográfico y cronociclográfico para estudiar las trayectorias de los movimientos efectuados por un operario. El método ciclográfico consiste en fijar una pequeña lámpara eléctrica al dedo, a la mano o la parte del cuerpo en estudio, y registrar después fotográficamente los movimientos mientras el operario efectúa el trabajo u operación. La toma resultante es un registro permanente de la trayectoria de los movimientos y puede analizarse para lograr su posible mejora.
El cronociclograma es semejante al ciclograma, pero en el primero se interrumpe el circuito eléctrico periódicamente, haciendo que la luz parpadee. De este modo, en vez de que aparezcan líneas continuas en el registro, como en el ciclograma, la toma obtenida muestra pequeños trazos espaciados en proporción a la velocidad de los movimientos del cuerpo fotografiados. En consecuencia, con el cronociclograma es posible calcular velocidad, aceleración y desaceleración, así como estudiar los movimientos del cuerpo.

ANTECEDENTES DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS - DESARROLLO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS (Parte VII)

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Y EL TRABAJO DE LOS GILBRETH
¿Qué es el estudio de movimientos?
Frank B. Gilbreth fue el fundador de la técnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para ejecutar una operación laboral determinada, con la mira de mejorar ésta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificando los necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesión de movimientos más favorables para lograr una eficiencia máxima.


Inicialmente, Gilbreth puso en práctica sus teorías en el trabajo de colocación de ladrillos de albañilería, oficio en el que estaba empleado. Después de introducir mejoras en los métodos por el estudio de movimientos y el adiestramiento de operarios, logró aumentar el promedio de colocación de ladrillos a 350 por hombre y por hora. Antes de esto, una tasa de 120 ladrillos por hombre y por hora se consideraba un índice satisfactorio de trabajo para un albañil.

DIAGRAMAS Y GRÁFICOS EMPLEADOS EN EL ANÁLISIS DE MÉTODOS, TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

Cuando el análisis de métodos se emplea para diseñar un nuevo centro de trabajo o para mejorar uno ya en operación, es útil presentar en forma clara l lógica la información factual (o de los hechos) relacionada con el proceso. El primer paso a este respecto es reunir todos los hechos necesarios relacionados con la operación o el proceso. Información pertinente (como cantidad de piezas a producir, programas de entrega, tiempos de operación, instalaciones, capacidad de las máquinas, materiales y herramientas especiales) pueden tener una influencia importante en la resolución del problema.
Una vez que los hechos se presentan clara y exactamente, se examinan de modo crítico, a fin de que pueda implantarse el método más práctico, económico y eficaz.
Todo operario debe tener las herramientas necesarias que le faciliten el trabajo. Del mismo modo en que un maquinista de taller cuenta con micrómetros y calibradores, y un carpintero dispone de escoplos y garlopas, el analista de métodos debe tener a su disposición las herramientas o medios que le ayuden a efectuar un mejor trabajo en el menor tiempo posible. Uno de los instrumentos de trabajo más importante para el ingeniero de métodos es el diagrama de proceso.
¿Qué es el diagrama de proceso?
El diagrama de proceso se define como una representación gráfica relativa a un proceso industrial o administrativo.
En el análisis de métodos se usan generalmente ocho tipos de diagramas de proceso, cada uno de los cuales tiene aplicaciones específicas. Estos son:

 Diagrama de operaciones de proceso
 Diagrama de curso (o flujo) de proceso
 Diagrama de recorrido
 Diagrama de interrelación hombre máquina
 Diagrama de proceso para grupo o cuadrilla
 Diagrama de proceso para operario
 Diagrama de viajes de material
 Diagrama PERT

ANTECEDENTES DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS - DESARROLLO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS (Parte VI)

EL TRABAJO DE TAYLOR (continuación)

En esos días, muchos hombres que no contaban con las cualidades de Taylor, Barth, Merrick y otros precursores, pero que ambicionaban hacerse de renombre en este nuevo campo, se autonombraron expertos en eficiencia y se esforzaron por implantar programas de administración científica en la industria. En ésta encontraron la resistencia natural al cambio de parte de los trabajadores, y como no estaban preparados para manejar problemas de relaciones humanas, tropezaron con una dificultad insuperable. Ansiosos de una buena actuación y con sólo sus escasos conocimientos seudocientíficos, establecían por lo general tasas que resultaban muy difíciles de lograr. La actuación llegó a ser tan grave que la dirección de algunas empresas se vio obligada a interrumpir todo el programa para poder continuar sus operaciones.
En otros casos, los directores de fábricas tenían que admitir que un supervisor estableciera los estándares de tiempo y, como ya se dijo, estas medidas raramente dieron resultados satisfactorios.
Otras veces sucedía que una vez que se establecían los estándares, muchos encargados de producción de aquella época, cuyo interés principal era la reducción del costo de la mano de obra, abatían inescrupulosamente las tasas cuando algún empleado llegaba a ganar una cantidad excesiva a juicio el patrono. El resultado fue un trabajo más pesado con la misma, y aun a veces menor retribución. Como es natural, esta originó una violenta reacción de parte de los trabajadores.
Estas situaciones se extendieron a pesar de las numerosas implantaciones de las técnicas con resultados favorables, iniciadas por Taylor. En el Watertown Arsenal, los trabajadores se opusieron con tal fuerza al nuevo sistema de estudio de tiempos que en 1910 la Interstate Comerse Comisión abrió una investigación sobre el estudio de tiempos. Varios informes en contra de este asunto influyeron para que el Congreso, en 1913, hiciera añadir una cláusula a la ley de partidas presupuestarias del gobierno, en la cual se estipulaba que ninguna fracción de las partidas podría aplicarse al pago de personas encargadas de trabajos de estudio de tiempos. Esta restricción estuvo vigente en las fábricas o plantas industriales manejadas por el gobierno, en las que utilizaban fondos del Estado para pagar a los trabajadores.
Finalmente, en julio de 1947, la Cámara de representante aprobó una ley que permitía a la Secretaría de Guerra hacer uso del estudio de tiempos; y en 1949, desapareció de las estipulaciones de las partidas la prohibición del empleo de cronómetros en las actividades fabriles, de modo que en la actualidad no existe ninguna restricción para la práctica del estudio de tiempos.

ANTECEDENTES DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS - DESARROLLO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS (Parte V)

EL TRABAJO DE TAYLOR (continuación)

Otro de los experimentos de Taylor en la Bethlehem Steel que ganó fama se denominó la ciencia de palear. Los obreros que hacían ese trabajo en la Bethlehem eran los propietarios de su pala y, utilizaban la misma para cualquier trabajo, levantando tanto mineral de hierro pesado como carbón mineral ligero. Después de un estudio considerable, Taylor diseñó palas que se adaptaban a diferentes trabajos. Por ejemplo, las palas para mineral de hierro debían tener mango corto, y las que se usaran con el carbón ligero debían se de hoja ancha y mango largo.
Una contribución más fue el descubrimiento del proceso Taylor White de tratamiento término de acero para herramientas. Estudiando los aceros autotemplables, descubrió un medio par endurecer o templar una aleación de acero al cromotungsteno, sin volverla frágil, por calentamiento hasta cerca de su punto de fusión.
El acero de alta velocidad resultante hizo que la productividad en el corte con máquina, subiera a más del doble y se sigue usando actualmente en todo el mundo. Posteriormente desarrolló la ecuación de Taylor para el corte de metales. (No tan conocido como sus aportaciones en la ingeniería es el hecho de que en 1881 fue el campeón de Estados Unidos en tenis por parejas. En esa oportunidad utilizó una extraña raqueta que diseñó con mango curvado como el de una cuchara).
En esa época, principios de la década de 1900, el país pasaba por un período inflacionario sin precedentes. La palabra eficiencia quedó abandonada y la mayor parte de los negocios e industrias emprendieron la búsqueda de nuevas ideas que mejorasen su funcionamiento. La industria del transporte ferroviario creyó necesario elevar considerablemente las tarifas para compensar los aumentos en los costos generales. Louis Brandeis, quien en ese tiempo representaba a las asociaciones de negocios de la región oriental, sostuvo que los ferrocarriles no merecían o, de hecho, no necesitaban el aumento, pues se habían negado a introducir la nueva ciencia de la administración en sus actividades. Brandeis afirmaba que estas empresas de transportes podrían haber ahorrado un millón de dólares al día utilizando las técnicas de Taylor. Así, fueron Brandeis y el Caso de la Eastern Rate (como se llamó a ese juicio) los primeros en presentar a los conceptos de Taylor como administración científica.

ANTECEDENTES DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS - DESARROLLO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS (Parte IV)

EL TRABAJO DE TAYLOR (continuación)

En 1898, cuando trabajaba en la Bethlehem Steel Company (había renunciado a su puesto en Midvale), Taylor efectuó un experimento que vino a ser una de las demostraciones más célebres de sus principios. El relato se recuerda como la historia del hierro en lingotes o (pig iron store). Detalles de esta investigación se encuentran en el libro de Taylor, The Principles of Scientific Management (Principios de la administración científica). En esta relación explica que estableciendo el método correcto junto con el incentivo financiero, los trabajadores que transportaban lingotes de hierro de 92 libras por una rampa y hasta un vehículo de carga, podrían aumentar su productividad desde un promedio de 12.5 toneladas por día, hasta entre 47 y 48 toneladas diarias. Este trabajo fue realizado con un aumento en la tarifa diaria de 1.15 a 1.85 dólares. Taylor proclamó que los trabajadores realizaron su labor según la tarifa más alta sin declarar una huelga o paro entre los trabajadores, sin ninguna disputa o altercado con el personal y, estaban más conformes y contentos.
Sus estudios fueron realizados considerando un trabajador llamado Schmidt (nombre ficticio asignado por Taylor) a quien describió como un pequeño holandés de Pensylvania, que se había observado que corría casi a una milla para regresar a casa después de su trabajo, ya en la tarde, tan fresco como cuando llegaba, también trotando, para trabajar por la mañana. Los estudios de Taylor indicaban que un acarreador de lingotes debería estar bajo carga sólo 43 % del tiempo, y enteramente libre de la carga el 57 % restante. Pero mientras se hallara bajo carga, nunca debía estar inmóvil, como con frecuencia había sido el caso de Bethlehem, debido a que el solo hecho de sostener el lingote de 90 libras en pie, sin moverse, causaba casi tanta fatiga como caminar con él. Periodos de descanso obligatorio a intervalos regulares permitirían una adecuada recuperación de la fatiga, de modo que los lingotes de hierro podrían cargarse durante toda la jornada (o día de trabajo completo) aproximadamente con el mismo ritmo.

ANTECEDENTES DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS - DESARROLLO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS (Parte III)

EL TRABAJO DE TAYLOR (continuación)

Posteriormente, en junio de 1903 en la reunión de la ASME efectuada en Saratoga, Taylor presento su famoso artículo “Shop Management” (Administración del Taller), en el cual expuso los fundamentos de la administración científica, a saber:

 El estudio de tiempos, junto con los implementos y métodos para llevarlo a cabo adecuadamente.
 La supervisión funcional, o dividida, aprovechando su superioridad con respecto al antiguo método del supervisor o capataz único.
 La estandarización o normalización de todas las herramientas e implementos usados en la fábrica, así como las acciones o movimientos de los obreros para cada clase de trabajo.
 La conveniencia de contar con un grupo o departamento de planeación.
 El principio de excepción en la administración industrial.
 El uso de reglas de cálculo e instrumentos similares para ahorrar tiempo.
 Tarjetas de instrucciones para el trabajador.
 El concepto de tarea en la administración, acompañado por una bonificación o premio considerable por la realización exitosa de la tarea.
 La tarifa diferencial.
 Sistemas nemotécnicos para clasificar los productos fabricados, así como los útiles o implementos usados en la fabricación.
 Un sistema de rutas o trayectorias.
 Un moderno sistema de costos.

Muchos directores de fábricas aceptaron con beneplácito la técnica de la administración del taller de Taylor y, con algunas modificaciones, obtuvieron resultados satisfactorios.

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ANTECEDENTES DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS - DESARROLLO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS (Parte II)

EL TRABAJO DE TAYLOR (continuación)

En junio de 1895, Taylor presento sus hallazgos y recomendaciones ante una asamblea de la American Society of Mechanical Engineers (ASME) efectuada en Detroit. Su trabajo fue acogido sin entusiasmo porque muchos de los ingenieros presentes interpretaron sus resultados como un nuevo sistema de trabajo a destajo, y no como una técnica para analizar el trabajo y mejorar los métodos.
El disgusto por el trabajo a destajo que predominaba en muchos de los ingenieros de esa época era explicable. Los estándares por el trabajo por pieza eran establecidos según estimaciones de supervisores y, en el mejor de los casos, distaban mucho de ser exactos o congruentes. Tanto la empresa como los trabajadores eran escépticos acerca de las tarifas por pieza basadas en las conjeturas de un supervisor. La empresa las miraba con desconfianza, en vista de la posibilidad de que el jefe hubiera realizado una estimación conservadora para proteger la actuación de su departamento. Al trabajador, debido a infortunadas experiencias anteriores, le preocupaba de sobremanera cualquier tasa adoptada simplemente con base en apreciación y conjeturas personales, puesto que dicha tasa afectaría vitalmente sus percepciones.

ANTECEDENTES DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS - DESARROLLO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS (Parte I)

EL TRABAJO DE TAYLOR

A Frederick Taylor se le considera generalmente como el padre del moderno estudio de tiempos en Estados Unidos, aunque en realidad ya se efectuaban estudios de tiempos en Europa muchos años antes que Taylor. En 1760, un ingeniero francés, Jean Rodolphe Perronet, llevó a cabo amplios estudios de tiempos acerca de la fabricación de alfileres comunes, hasta llegar al estándar de 494 piezas por hora. Sesenta años más tarde el economista inglés Charles Babbage hizo estudios de tiempos en relación con los alfileres comunes No. 11, y como resultado determinó que una libra de alfileres (5546 piezas) debía fabricarse en 7.6892 horas.
Taylor empezó su trabajo en el estudio de tiempos en 1881 cuando trabajaba en la Midvale Steel Company, de Filadelfia. Después de 12 desarrolló un sistema basado en el concepto de tarea. En él, Taylor proponía que la administración de una empresa debía encargarse de planear el trabajo de cada empleado por lo menos con un día de anticipación, y que cada hombre debía recibir instrucciones por escrito que describieran su tarea en detalle y le indicaran además los medios que debía usar para efectuarla. Cada trabajo debía tener un tiempo estándar fijado después de que se hubieran realizado los estudios de tiempos necesarios por expertos. Este tiempo tenía que estar basado en las posibilidades de trabajo de un operario altamente calificado, quien después de haber recibido instrucción, fuera capaz de ejecutar el trabajo con regularidad. En el proceso de fijación de tiempos, Taylor recomendaba dividir la asignación del trabajo en pequeñas porciones llamadas elementos. Estos se medían individualmente y el conjunto de sus valores se empleaba para determinar el tiempo total asignado a la tarea.

TÉRMINOS FILOSOFÍA LEAN (Parte XX)

SENSEI
Maestro personal con dominio de conocimiento.

TIEMPO DE ESPERA (QUEUE TIME)
El tiempo que un producto permanece en una línea esperando el próximo paso en el diseño, orden de procesamiento o actividad de fabricación.
HERRAMIENTA ADECUADA (RIGHT-SIZED TOOL)
Un diseño, plan, o dispositivo de producción que puede ajustarse directamente en el flujo de productos dentro de una familia de productos para que la producción ya no requiera transporte innecesario y esperas. Contrasta con monumento.
ANÁLISIS DE RAÍZ/CAUSA (ROOT CAUSE ANALYSIS)
La importancia de esta herramienta es fundamental para JIT (Just in time) , la producción ajustada, la mejora continua, el Toyota Production System, y TQM. Sirve para resolver problemas en su raíz, en lugar de las causas a niveles superficiales o inmediatamente obvios. Se identifica la raíz de una causa usando los 5 porqués y el análisis de barrera.

TÉRMINOS FILOSOFÍA LEAN (Parte XIX): QFD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT)

Procedimiento de toma de decisiones por equipos multidisciplinarios que desarrolla una comprensión común de la voz del cliente y un acuerdo general sobre las especificaciones de ingeniería final del producto.
QFD integra las perspectivas de los miembros de los equipos multidisciplinarios, asegura que sus esfuerzos se enfocan en resolver problemas clave de una manera consistente en base a las metas de la actuación y despliega estas decisiones a diferentes niveles.
La aplicación de QFD elimina retornos y retrabajo costoso y proyectos cerca del lanzamiento. En la práctica se aplica mucho este concepto para el desarrollo de nuevos productos. Herramientas de control de calidad (quality control tools)
También conocidas como las siete herramientas de gerencia y planificación. Estas herramientas fueron desarrolladas en 1976 por el comité de investigación del Colegio de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE), e incluyen:

• Diagrama de relación
• Diagrama de afinidad (método de KJ)
• Diagrama sistemático (árbol)
• Diagrama tipo matriz
• La matriz para análisis de datos
• El mapa de proceso de toma de decisión (PDPC)
• Diagrama de flecha.

Se propone que estas herramientas sean usadas junto con las herramientas de reacción, principalmente con el diagrama de causa/efecto, el diagrama Pareto, la lista de control, el histograma, el diagrama de dispersión, el mapa de mando y varios gráficos (conocidos como las siete viejas herramientas de QC).

TÉRMINOS FILOSOFÍA LEAN (Parte XVIII)

SISTEMA DE FLUJO TIRADO (PULL SYSTEM)

Sistema de organizar la producción y de remitir instrucciones de entrega en forma de cascada donde el proveedor no produce nada hasta que el cliente no señale una necesidad. El opuesto de sistema de flujo empujado. También vea Kanban.
SISTEMA DE FLUJO EMPUJADO (PUSH SYSTEM)
Es lo contrario al sistema de flujo tirado, se fabrica contra stock, no contra pedido.
MATRIZ DE CALIDAD (QUALITY MATRIX)
Herramienta para evaluar los orígenes, efectos y causas de problemas de calidad (como ppm) en una sola X-matriz. Habitualmente incluye la descripción de todos los fallos de calidad, producto/componentes donde cada fallo podría ocurrir, las estaciones de trabajo implicadas y las causas de cada fallo. De aquí, pueden supervisarse acciones correctivas fácilmente.

TÉRMINOS FILOSOFÍA LEAN (Parte XVII): ALISAR LA PRODUCCIÓN (PRODUCTION SMOOTHING)

La creación de un horario nivelado de órdenes en secuencia bajo un esquema repetitivo y alisando las variaciones diarias de las órdenes totales corresponde a la demanda a largo plazo. Por ejemplo, si los clientes piden para una semana 200 piezas del producto UN, 200 del producto B y 400 del producto C en lotes de 200, 200 y 400 respectivamente, la producción se alisaría con la planificación nivelada para producir en secuencia de UN, C, B, C, UN, C, B, C, UN, C,…
Semejantemente, si los clientes aumentan sus pedidos a 1,000 productos por semana, y que sean entregados en lotes de 200 productos en día uno, 400 en día dos, cero en día tres, 100 en día cuatro, y 300 en día cinco, el horario nivelado produciría 200 por día, y en la secuencia de UN, C, UN, B…
Algún tipo de planificación nivelada es inevitable en cada productor, a menos que la empresa y todos sus proveedores tuviesen capacidad infinita y tiempos de cambio en cero.

TÉRMINOS FILOSOFÍA LEAN (Parte XVI)

PROCESO (PROCESS)

Serie de funciones individuales necesarias para crear un plan, completar una orden, o un producto.
PUEBLOS DE PROCESOS (PROCESS VILLAGES)
Agrupar máquinas o actividades por el tipo de funcionamiento realizado. Por ejemplo, máquinas moledoras todas juntas en un sitio de una fábrica o centralización de la recepción de todas las órdenes de una empresa. Contraste con células.
FAMILIA DE PRODUCTO (PRODUCT FAMILY)
Rango de productos relacionados que se procesan en las mismas máquinas y por lo tanto pueden producirse intercambiándose en una célula de producción. El término es a menudo análogo a plataformas.
CÍRCULO DE CONTROL DE CALIDAD - QCC (QUALITY CONTROL CIRCLE)
Es un sistema de gerencia participativa en la que los empleados hacen sugerencias y proponen acciones para la mejora de sus actividades y de las de la compañía.

TÉRMINOS FILOSOFÍA LEAN (Parte XV): POKA-YOKE

Dispositivo de control de errores o un procedimiento para prevenir un defecto durante la toma de la orden de producción o su fabricación. Un ejemplo de toma de una orden de producción puede ser un control de órdenes desarrollado con modelos tradicionales que cuestiona las que están fuera del estándar. Las órdenes que no cumplen con el estándar se examinan y a menudo se descubren errores en su entrega o en compras basadas en información incorrecta. El poka-yoke a veces se llama también baka-yoke.
DESPLIEGUE DE POLÍTICA - HOSHIN (POLICY DEPLOYMENT)
Herramienta de decisiones estratégicas de fabricación para el equipo gerencial de una empresa que enfoca los recursos en las iniciativas críticas necesarias para lograr los objetivos de la empresa. Usando una matriz visual, similar al diagrama de quality function deployment, se seleccionan de tres a cinco objetivos importantes mientras que los demás son dejados en un segundo plano. Los objetivos seleccionados evolucionan en proyectos específicos y se despliegan hasta el nivel de su implantación en la empresa. El despliegue de política unifica y coordina recursos y establece metas claramente cuantificables en base a los objetivos preestablecidos.

TÉRMINOS FILOSOFÍA LEAN (Parte XIV: TIEMPO DE OPERACIÓN (PROCESSING TIME)

El tiempo que realmente se está trabajando en un producto o servicio: durante la fase de diseño o de fabricación, o el tiempo que una orden realmente está procesándose. Típicamente, el tiempo de operación es un fragmento pequeño del tiempo de procesamiento y del tiempo de entrega.
CICLO DE PDCA - CICLO DE DEMING (PDCA CYCLE)
Consiste en cuatro fases básicas:
• PLAN: Planifica
• DO: Realiza
• CHECK: Comprobar, estudia
• ACT: actúa.
Puede ayudar a la gerencia en la mejora y la innovación de procesos (es decir, ayudar a reducir la diferencia entre lo que el cliente necesita y el rendimiento del proceso). Ya que el ciclo fue introducido primero por el Dr. Deming, a veces también se llama ciclo de Deming.

TÉRMINOS FILOSOFÍA LEAN (Parte XIII): PERFECCIÓN (PERFECTION)

La eliminación completa de muda para que todas las actividades creen valor.

EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO (OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS)
Una manera eficaz de medir la disponibilidad del equipo y la actuación de TPM. OEE tiene en cuenta tanto el tiempo de parada planeado como el no planeado. La fórmula es:
OEE = la disponibilidad x tasa de rendimiento x tasa calidad',
Donde la disponibilidad = ((tiempo total disponible cuando necesario - el tiempo de parada)/total del tiempo disponible cuando necesario) x 100', ' tasa de rendimiento = (ciclos realizados/ciclos planeados) x 100 tasa de calidad = (partes buenas first time/ciclos realizados) x 100.
DIAGRAMA PARETO (PARETO DIAGRAM)
Es una herramienta del Proceso Estadístico de Control (SPC) que puede ser sumamente eficaz para determinar la característica que está causando la mayoría de los problemas en un proceso. Los diagramas de Pareto visualizan la raíz de problemas del proceso.

DISEÑO DE PLANTILLAS Y DISPOSITIVOS (Parte VI)

Otro método

En este método, se estima el porcentaje de la inversión inicial que se recuperará anualmente a través de los ahorros en los costos de operación. La Tasa de Recuperación será entonces:
TR= (CAO presente – CAO alternativa)/ Valor presente alternativa
Para el ejemplo se tiene:
TR(B) = (($38000-$31000)/$16000)*100% = 45% por año
TR(C) = (($38000-$34000)/$11000)*100% = 36% por año
Por consiguiente, se espera que con la alternativa B se obtenga un interés de 45 % en al inversión, 9% más que con la alternativa C.

DISEÑO DE PLANTILLAS Y DISPOSITIVOS (Parte V)

Un método

Para comparar las alternativas anteriores de esta manera, es necesario aplicar la inversión inicial en una base anual y después agregar esto al costo anual de operación, para obtener el costo anual total. Entonces el costo anual total será igual a:
Costo Anual Total = Costo Anual de Operación + (valor presente / n)
Para el ejemplo se tiene:
CAT(A)=$38000 + ($0/$5) = $38000 por año.
CAT(B)=$31000 + ($16000/7) = $33286 por año.
CAT(C)=$34000 + ($11000/6) = “35833 por año.
Bajo este método de comparación, la alternativa B ofrece el menor costo anual.
Otro método
En este método, se calcula el período necesario para que los ahorros acumulados en costos de operación, sean iguales al costo inicial de la inversión. Es decir, el tiempo necesario para recuperar la inversión inicial. Entonces, una estimación del período de amortización del capital es:
Período de Amortización de Capital = Valor Presente / (CAO presente – CAO alternativa)
En donde CAO presente es el costo anual de operación del método actual y CAO alternativa, es el costo anual de operación de la alternativa considerada; de esta manera se tiene para el ejemplo:
PAC (B)=$16000/($38000-$31000)=2.3 años
PAC(C)=$11000/($38000-$34000)= 2.8 años
Entonces la alternativa B tiene un período de amortización de capital más corto que la alternativa C. Al usar este método, quien tome la decisión deberá analizar si esto es conveniente, comparando con otros posibles usos del capital.

DISEÑO DE PLANTILLAS Y DISPOSITIVOS (Parte IV)

Para facilitar una decisión, deben presentarse el costo y los criterios intangibles, de tal manera que sea posible la comparación de las alternativas, para cuyo efecto existen varios métodos que permiten estimar el costo anual total de cada alternativa, el período de recuperación de capital y la tasa de retorno requerida. Por ejemplo, una compañía estudia dos tipos diferentes de equipos de laqueado, para reemplazar el método actual de aplicar el acabado exterior a sus productos; los datos son los siguientes:
Alternativa A (actual):
Valor presente = $0
Costo anual de operación = $38000
Vida de servicio = 5 años
Alternativa B:
Valor presente = $16000
Costo anual de operación = $31000
Vida de servicio = 7 años
Alternativa C:
Valor presente = $11000
Costo anual de operación = $34000
Vida de servicio = 6 años

DISEÑO DE PLANTILLAS Y DISPOSITIVOS (Parte III)

CONSIDERACIONES ECONÓMICAS

El primer problema al que se enfrenta el analista al tratar de introducir la idea de trabajar un dispositivo es rusticar su uso. La persona encargada de aprobar su fabricación, generalmente lo primero que pregunta es ¿Cuánto se ahorrará al año? Sin profundizar en el tema de la rentabilidad de inversiones, se podría decir que un dispositivo se justifica o no económicamente, dependiendo de la diferencia del tiempo ciclo sin el dispositivo y el tiempo ciclo con el dispositivo, además el volumen de producción. Existen, sin embargo, otros como los gastos fijos de fabricación.
CONSIDERACIONES FUNCIONALES
Dentro de las consideraciones funcionales se pueden mencionar las siguientes:

• Localización de la pieza en el dispositivo.
• Prensado de la pieza.
• Versatilidad y normalización del dispositivo.
• Rigidez y simplicidad.
• Facilidad en la carga y descarga de la parte.
• Consideraciones de seguridad.
• Desahogos adecuados para desperdicios.
• Capacidad de evitar interferencias.
• Necesidades de enfriamiento y lubricación.
• Facilidad en el reemplazo de piezas desgastables.
• El plano de la pieza para tomar en cuenta tolerancias.
• Mostrar la colocación de la parte en el layout del dispositivo.
• Dibujar correctamente el dispositivo.
• Agregar la información que sea necesaria al dibujo

DISEÑO DE PLANTILLAS Y DISPOSITIVOS (Parte II)

Prácticamente cualquier operación manual es susceptible de mejorarse mediante algún tipo de dispositivo, por lo que el proyecto de dispositivos eficientes y simples para sostener, fijar, colocar, etc., que ayuden a la mejora del rendimiento de las operaciones manuales, ofrece un campo ilimitado al analista de métodos.
Sin embargo, hay situaciones en las que es obvia la necesidad de un dispositivo, tal es el caso de una operación en la que mientras una mano sostiene una pieza, la otra trabaja sobre ella.
También cuando hay que cortar repetidas veces un material de una forma o dimensión especial; aquí se necesita el uso de una plantilla.
Es conveniente que el analista cuente con la ayuda del supervisor del área cuando pretenda diseñar un dispositivo, la razón es evidente: el supervisor es una de las personas que se encuentra más cerca de las operaciones y puede dar opiniones muy importantes que tal vez el analista no tomaría en cuenta. Inclusive en ocasiones es recomendable tomar en cuenta las sugerencias del operario que ejecuta la tarea. Por otro lado, generalmente el analista no es un experto en diseño, por lo que el auxilio de un diseñador de herramientas ayudará a obtener un dispositivo económico.

DISEÑO DE PLANTILLAS Y DISPOSITIVOS (Parte I)

El uso de dispositivos se remonta prácticamente a la aparición del hombre. El hombre en sus inicios, comparado con otros seres, era una criatura débil, pero tenía a su favor la inteligencia y así tomó huesos de grandes animales muertos, piedras, palos y tuvo sus primeros dispositivos para defenderse de sus enemigos naturales, además de obtener alimento.
Un dispositivo debe ser entendido, en este contexto, como un elemento o conjunto de elementos mecánicos y eléctricos que integrados inteligentemente y con imaginación van a ayudar a reducir el contenido de trabajo de una operación.
Los dispositivos de producción en general se caracterizan pro ser sencillos y relativamente baratos. No obstante, constituyen el fundamento para la mejora de muchas operaciones. Por otro lado, es común que sean ideas originales, es decir, que aunque estén compuestos de elementos conocidos como tornillos, placas de acero, etc., en conjunto son innovaciones; comercialmente no hay otro igual y se deben al ingenio de quien las concibió.
La siguiente es una clasificación desde el punto de vista funcional del dispositivo.

• Dispositivos para soporte, colocación y montaje.
• Guías o plantillas.
• Dispositivos para depósito y alimentación de material.
• Conjuntos de cambio rápido.
• Pedales.
• Dispositivos de selección o medición (control de calidad)
• Dispositivos especiales.

EJEMPLO DE APLICACIÓN VERIFICACIÓN DE LA ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS Y REDUCCIÓN DE FATIGA (Parte III)

SOLUCIÓN DEL EJEMPLO (continuación)
En el gráfico siguiente se muestra los problemas encontrados.

EJEMPLO DE APLICACIÓN VERIFICACIÓN DE LA ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS Y REDUCCIÓN DE FATIGA (Parte II)

SOLUCIÓN DEL EJEMPLO

• El pie derecho no tiene soporte adecuado.

• El pedal está demasiado alto.
• Las rodillas pueden golpear con la máquina.
• El ángulo que forman el pie y la pierna es muy agudo
• El codo queda más debajo de su altura normal.
• El respaldo de la silla es incorrecto.
• La altura de la silla no está curvada.
• Las esquinas y bordes de la silla son en ángulo recto.
• La máquina obstaculiza el paso.
• El pie izquierdo no está a la misma altura que el derecho, lo que produce una posición no simétrica.
• El pedal de accionamiento debe ser plano y en forma de pie no en forma de botón cóncavo que es resbaladizo.
• La distancia normal para trabajos de precisión debe ser de 25 a 30 cm.
• Las manivelas son muy pequeñas.

EJEMPLO DE APLICACIÓN VERIFICACIÓN DE LA ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS Y REDUCCIÓN DE FATIGA (Parte I)

A continuación se muestra un ejemplo de aplicación de la verificación de la economía de movimientos y reducción de fatiga.
En el siguiente gráfico se muestra una operaria cometiendo 15 errores, el problema consta de encontrar los mismos.

HOJA PARA VERIFICAR LA ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS Y REDUCIR LA FATIGA

Se deberán hacer las siguientes preguntas en cada trabajo; estas ayudarán a encontrar mejores y más fáciles métodos de hacerlo.

• ¿Están los movimientos balanceados?
• ¿Se encuentran las herramientas y los materiales cerca y en frente del operador?
• ¿Hay un lugar fijo para cada herramienta?
• ¿Se entregan los materiales cerca de su punto de uso, por medio de la gravedad?
• ¿Están los materiales y herramientas en posición previa a su uso?
• ¿Se retira el material terminado por medio de la gravedad?
• ¿Existen aditamentos que liberen a las manos de sostener las herramientas?
• ¿Son rítmicos los movimientos del operario?
• ¿Son suaves y continuos esos mismos movimientos?
• ¿Está acondicionada el área de trabajo?
• ¿Tiene el trabajador una silla adecuada?
• ¿Hay luz y ventilación suficiente?

ANÁLISIS DE MOVIMIENTOS – SUPERFICIES NORMAL Y MÁXIMA DE TRABAJO EN EL PLANO VERTICAL

A continuación se muestra un gráfico que muestra las recomendaciones para una superficie normal y máxima de trabajo en el plano vertical.