DIAGRAMAS DE PERT - IV

Observe que todas las actividades con fl otación igual a cero defi nen la ruta crítica, la cual para este ejemplo es de 27 semanas. Se pueden utilizar diferentes métodos para reducir la duración de un proyecto y se puede calcular el costo de las diferentes opciones. Por ejemplo, la tabla 2.2 identifi ca los tiempos y costos normales así como los tiempos y costos críticos que ocurrirían si el tiempo del proyecto que se muestra en la fi gura 2.4 fuera acortado. Mediante el uso de esta tabla y el diagrama de la red y suponiendo que

existiera una relación lineal entre el tiempo y el costo por semana, se podrían calcular las diferentes alternativas que se muestran en la tabla 2.3. Observe que, a las 19 semanas, se desarrolla

Observe que, a las 19 semanas, se desarrolla una segunda ruta crítica a través de los nodos 1, 3, 5 y 7 y que cualquier ruptura adicional necesitará considerar ambas rutas.

DIAGRAMAS DE PERT - III

Aunque la ruta crítica puede encontrarse a través de prueba y error, existe un procedimiento formal para encontrar, únicamente, la ruta crítica mediante el uso de varios conceptos de tiempo. Éstos son 1) el comienzo más temprano (ES) para cada actividad tal que todas las relaciones precedentes son respetadas y 2) una terminación más temprana (EF) para esa actividad, la cual es el comienzo más temprano más el tiempo estimado para esa actividad, o

DIAGRAMAS DE PERT - II

Las actividades supuestas se utilizan típicamente para indicar precedencia o dependencias debido a que, de acuerdo con las reglas, no se pueden representar dos actividades mediante el mismo nodo; es decir, cada actividad tiene un solo conjunto de nodos. 

El tiempo mínimo necesario para llevar a cabo todo el proyecto corresponde a la trayectoria más larga desde el nodo inicial hasta el nodo fi nal. El término ruta crítica de la fi gura 2.4 representa el tiempo mínimo necesario para llevar a cabo el proyecto y es la trayectoria más larga desde el nodo 1 al nodo 12. Mientras que existe siempre una trayectoria como ésta en cualquier proyecto, más de una trayectoria puede refl ejar el tiempo mínimo necesario para llevar a cabo el proyecto. Las actividades que no se encuentran a lo largo de la ruta crítica tienen cierta fl exibilidad temporal. 

Dicha fl exibilidad, o libertad, se conoce como fl otación y se defi ne como la cantidad de tiempo que una actividad no crítica puede extenderse sin retrasar la fecha de término del proyecto. Esto implica que cuando la intención es reducir el tiempo de terminación del proyecto, llamado ruptura, es mejor concentrarse en las actividades que se encuentran en la ruta crítica que en las que se encuentran en otras rutas. 

Figura 2.4 Red que muestra la ruta crítica (línea gruesa). Los números dentro de círculos son nodos que representan el comienzo y el fi nal de las actividades que están representadas como líneas. Los valores sobre cada línea representan la duración normal de esa actividad en semanas.

DIAGRAMAS DE PERT - I

PERT, Program Evaluation and Review Technique, que signifi ca Técnica de Revisión y Evaluación de Programas. Un diagrama de PERT, también conocido como diagrama de red o método de la ruta crítica, es una herramienta de planeación y control que retrata de manera gráfi ca la forma óptima de obtener un objetivo predeterminado, generalmente en términos de tiempo. 

Esta técnica fue utilizada por las fuerzas armadas estadounidenses para diseñar procesos tales como el desarrollo del misil Polaris y la operación de sistemas de control de submarinos nucleares. Normalmente, los analistas de métodos utilizan los diagramas de PERT para mejorar la programación mediante la reducción de los costos y la satisfacción del cliente. Cuando se utilizan los diagramas de PERT para programar, por lo general los analistas proporcionan dos o tres valores de tiempo para cada actividad. Por ejemplo, si se utilizan tres valores de tiempo, ellos se basan en las preguntas siguientes: 

1. ¿Cuánto tiempo se necesita para llevar a cabo una actividad específi ca si todo trabaja perfectamente (valor optimista)? 

2. En condiciones normales, ¿cuál sería la duración más probable de esta actividad? 

3. ¿Qué tiempo se necesita para llevar a cabo esta actividad si casi todo falla (valor pesimista)? 

Con estos valores, el analista puede desarrollar una distribución de probabilidad del tiempo necesario para llevar a cabo la actividad. 

En un diagrama de PERT, los eventos (representados mediante nodos) son posiciones en el tiempo que muestran el comienzo y término de una operación particular o grupo de operaciones. Cada operación o grupo de operaciones que se llevan a cabo en un departamento se defi nen como una actividad y se llaman arcos. Cada arco tiene un número asociado que representa el tiempo (días, semanas, meses) necesario para llevar a cabo la actividad. Las actividades que no consumen tiempo ni costo, pero que sin embargo son necesarias para conservar una secuencia correcta, se llaman actividades supuestas y se muestran con líneas punteadas (actividad H en la fi gura 2.4).

DIAGRAMA DE GANTT -Ejemplo

Figura 2.3 Ejemplo de a) una gráfi ca de Gantt basada en un proyecto y b) una gráfi ca de Gantt basada en procesos o maquinaria.

DIAGRAMA DE GANTT

El diagrama de Gantt constituyó probablemente la primera técnica de control y planeación de proyectos que surgió durante los años cuarenta como respuesta a la necesidad de administrar proyectos y sistemas complejos de defensa de una mejor manera. El diagrama de Gantt muestra anticipadamente de una manera simple las fechas de terminación de las diferentes actividades del proyecto en forma de barras grafi cadas con respecto al tiempo en el eje horizontal (fi gura 2.3a). Los tiempos reales de terminación se muestran mediante el sombreado de barras adecuadamente. Si se dibuja una línea vertical en una fecha determinada, usted podrá determinar qué componentes del proyecto están retrasadas o adelantadas. 

Por ejemplo, en la fi gura 2.3a, para fi nales del tercer mes, el trabajo de elaboración del modelo se encuentra retrasado. El diagrama de Gantt obliga al administrador del proyecto a desarrollar un plan con antelación y proporciona un vistazo rápido del avance del proyecto en un momento dado. Desafortunadamente, este diagrama no siempre describe por completo la interacción entre las diferentes actividades del proyecto. Para dicho propósito, se requiere de técnicas más analíticas como los diagramas de PERT. El diagrama de Gantt se puede utilizar también para organizar la secuencia de las actividades de las máquinas en la planta. El diagrama basado en la máquina puede incluir actividades de reparación y mantenimiento marcando el periodo en el que éstas se llevarán a cabo. Por ejemplo, en la fi gura 2.3b, a mitad del mes, el trabajo de torneado está atrasado, mientras que la producción de la prensa está adelantada respecto de la programación.

DIAGRAMAS DE PESCADO

Los diagramas de pescado, también conocidos como diagramas causa-efecto, fueron desarrollados por Ishikawa a principios de los años cincuenta mientras trabajaba en un proyecto de control de calidad para Kawasaki Steel Company. El método consiste en defi nir la ocurrencia de un evento o problema no deseable, esto es, el efecto, como la “cabeza del pescado” y, después, identifi car los factores que contribuyen a su conformación, esto es, las causas, como las “espinas del pescado” unidas a la columna vertebral y a la cabeza del pescado. Por lo general, las principales causas se subdividen en cinco o seis categorías principales —humanas, de las máquinas, de los métodos, de los materiales, del medio ambiente, administrativas—, cada una de las cuales se subdividen en subcausas. El proceso continúa hasta que se detectan todas las causas posibles, las cuales deben incluirse en una lista. Un buen diagrama tendrá varios niveles de espinas y proporcionará un buen panorama del problema y de los factores que contribuyen a su existencia. Después, los factores se analizan de manera crítica en términos de su probable contribución a todo el problema. Es posible que este proceso también tienda a identifi car soluciones potenciales. En la fi gura 2.2 se muestra un ejemplo de un diagrama de pescado que se utiliza para identifi car las quejas de salud de los trabajadores en una operación de corte. 

Los diagramas de pescado han tenido mucho éxito en los círculos de calidad japoneses, donde se espera la contribución de todos los niveles de trabajadores y gerentes. Se puede demostrar que dichos diagramas no han tenido tanto éxito en la industria de Estados Unidos, donde la cooperación entre el trabajo y la administración puede ser menos efi ciente en la producción de las soluciones y resultados deseados (Cole, 1979).

HERRAMIENTAS EXPLORATORIAS - II

representan 80% de los costos de compensación de los empleados. Conceptualmente, el analista de métodos concentra el mayor esfuerzo sólo en algunos pocos trabajos que generan la mayor parte de los problemas. En muchos casos, la distribución de Pareto puede transformarse en una línea recta utilizando la transformación lognormal, a partir de la cual se pueden hacer más análisis cuantitativos (Herron, 1976).

Figura 2.2 Diagrama de pescado de las quejas relacionadas con la salud de los operadores en una operación de corte.

HERRAMIENTAS EXPLORATORIAS - I

ANÁLISIS DE PARETO 

Las áreas del problema pueden defi nirse mediante una técnica desarrollada por el economista Vilfredo Pareto para explicar la concentración de la riqueza. En el análisis de Pareto, los artículos de interés son identifi cados y medidos con una misma escala y luego se ordenan en orden descendente, como una distribución acumulativa. Por lo general, 20% de los artículos evaluados representan 80% o más de la actividad total; como consecuencia, esta técnica a menudo se conoce como la regla 80-20. Por ejemplo, 80% del inventario total se encuentra en sólo 20% de los artículos del inventario, o 20% de los trabajos provocan aproximadamente 80% de los accidentes (fi gura 2.1), o 20% de los trabajos

Figura 2.1 Distribución de Pareto de accidentes industriales. Veinte por ciento de los códigos de trabajo (CUP y ABY) provocan alrededor de 80 por ciento de los accidentes.

Herramientas para la solución de problemas - II

Por lo general, las primeras cuatro herramientas de exploración se utilizan en la ofi cina del analista. La quinta herramienta, la guía para el análisis de trabajo/sitio de trabajo, permite identifi car los problemas dentro de un área en particular, departamento o sitio de trabajo y se desarrolla mejor como parte de una inspección física y observaciones en el sitio. La guía proporciona una identifi cación subjetiva de factores administrativos, ambientales, de la tarea o de los empleados clave que podrían causar problemas potenciales. También identifi ca las herramientas adecuadas para mejorar las evaluaciones en forma más cuantitativa. El uso de la guía para el análisis del trabajo/sitio de trabajo debe ser un primer paso antes de que se recaben grandes cantidades de datos cuantitativos acerca del presente método. 

Las siguientes cinco herramientas, se utilizan para mantener un registro del método en cuestión, constituyen el segundo paso del análisis de métodos, obtener y presentar los datos. La información pertinente de los hechos —tales como la cantidad de producción, programación de entregas, tiempos operativos, instalaciones, capacidades de las máquinas, materiales y herramientas especiales— pueden tener un efecto importante en la solución del problema, y dicha información necesita ser registrada. (Los datos son también útiles en el tercer paso del análisis de métodos, análisis de datos.) 

Las tres últimas herramientas son muy útiles como un procedimiento cuantitativo en el cuarto paso del análisis de métodos, desarrollo del método ideal. Una vez que se han presentado los datos de una manera clara y precisa, se examinan de forma crítica, de tal forma que se pueda defi nir e instalar el método más práctico, económico y efi ciente. Por lo tanto, deben utilizarse en conjunto con las técnicas del análisis operacional descritas en el capítulo 3. Observe que la mayoría de las herramientas de los cuatro grupos pueden utilizarse fácilmente en la fase de desarrollo del análisis operacional.

Herramientas para la solución de problemas - I

PUNTOS CLAVE
Seleccione el proyecto con las herramientas de exploración: análisis de Pareto, diagramas de pescado, gráfi cas de Gantt, gráfi cas PERT y guías para el análisis de trabajo/lugar de trabajo.
• Obtenga y presente datos con las herramientas de registro: operación, fl ujo, hombre/máquina, gráfi cas de procesos de grupo y diagramas de fl ujo.
• Desarrolle el método ideal con herramientas cuantitativas: relaciones hombre/máquina con servicio sincrónico y aleatorio y cálculos del balanceo de la línea.

Un buen programa de ingeniería de métodos sigue un proceso en forma ordenada: comenzando con la selección del proyecto y fi nalizando con la implantación de éste (consulte la fi gura 1.3). El primero, y quizás el paso crucial tanto para el diseño de un nuevo centro de trabajo como para la mejora de una operación existente es la identifi cación del problema de una manera clara y lógica. De la misma forma en que el operador utiliza herramientas tales como los micrómetros y calibradores para facilitar el trabajo, el ingeniero de métodos utiliza las herramientas apropiadas para realizar un mejor trabajo en menos tiempo. Existe una gran variedad de herramientas disponibles para la solución de problemas y cada una de ellas tiene aplicaciones específi cas. 

Las primeras cinco herramientas se utilizan fundamentalmente en la primera etapa del análisis de métodos, seleccionar el proyecto. El análisis de Pareto y los diagramas de pescado surgieron a partir de los círculos de calidad japoneses a principios de los años sesenta (consulte el capítulo 18) y fueron muy exitosos en la mejora de la calidad y en la reducción de costos de los procesos de fabricación. Las gráfi cas de Gantt y PERT surgieron durante los años cuarenta como respuesta a la necesidad de una mejor planeación de proyectos y el control de proyectos militares complejos. 

Sin embargo, también pueden ser muy útiles para identifi car problemas en una planta industrial. Por lo general, la selección del proyecto se basa en tres consideraciones: económica (probablemente la más importante), técnica y humana. Las consideraciones económicas pueden involucrar nuevos productos para los cuales no se han implantado estándares o productos existentes que tienen un elevado costo de manufactura. Los problemas podrían ser grandes cantidades de desperdicio o retrabajo, excesivo manejo de materiales, en términos de costo o distancia, o simplemente operaciones de “cuello de botella”. Las consideraciones técnicas pueden incluir técnicas de procesamiento que necesiten ser mejoradas, problemas de control de calidad debidos al método, o problemas de funcionamiento del producto comparado con el de la competencia. 

Las consideraciones humanas pueden involucrar trabajos altamente repetitivos que tengan como consecuencia lesiones músculo-esqueléticas relacionadas con el trabajo, un elevado índice de accidentes, tareas con excesiva fatiga o tareas acerca de las cuales los trabajadores se quejen constantemente.

PREGUNTAS

1. ¿Cuál es el otro nombre que se utiliza para referirse al estudio de tiempos?

2. ¿Cuál es el objetivo principal de la ingeniería de métodos?

3. Haga una lista de los ocho pasos para aplicar la ingeniería de métodos.

4. ¿Dónde se realizaron originalmente los estudios de tiempos y quién los llevó a cabo?

5. Explique los principios de Frederick W. Taylor de la administración científica.

6. ¿Qué se entiende por estudio de movimientos y quiénes son los fundadores de la técnica movimientoestudio?

7. ¿Era comprensible el escepticismo de la administración y del personal acerca de los resultados establecidos por los “expertos en efi ciencia”? Explique su respuesta.

8. ¿Qué organizaciones se preocupan por el desarrollo de las ideas de Taylor y los Gilbreth?

9. ¿Qué reacción psicológica es característica de los trabajadores cuando se sugieren cambios en los métodos?

10. Explique la importancia del método humanista en el estudio de tiempos y métodos.

11. ¿Cómo se relacionan el estudio de tiempos y la ingeniería de métodos?

12. ¿Por qué es el diseño del trabajo un elemento importante para el estudio de métodos?

13. ¿Qué eventos importantes han contribuido al surgimiento de la ergonomía?

Avance realizado en conexión con los métodos, estándares y el diseño del trabajo

Año      Evento

1760 Perronet realiza estudio de tiempos en broches comunes núm. 6.
1820 Charles W. Babbage realiza estudio de tiempos en broches comunes núm. 11.
1832 Charles E. Babbage publica On the Economy of Machinery and Manufactures.
1881 Frederick W. Taylor comienza el trabajo de estudio de tiempos.
1901 Henry L. Gantt desarrolla el sistema de pago por tareas e incentivos.
1903 Taylor presenta el artículo sobre la administración de compras ante el ASME.
1906 Taylor publica el artículo On the Art of Cutting Metals.
1910 La Comisión de Comercio Interestatal comienza una investigación sobre el estudio de tiempos.
Gilbreth publica Motion Study. Gantt publica Work, Wages and Profi ts.
1911 Taylor publica el libro The Principles of Scientifi c Management.
1912 Se organiza la Sociedad para la Promoción de la Ciencia de la Administración. Emerson estima que se puede ahorrar 1 millón de dólares diariamente si los ferrocarriles del este aplican la administración científi ca.
1913 Emerson publica The Twelve Principles of Effi cency.
El Congreso adiciona una cláusula al presupuesto del gobierno, la cual estipula que ninguna parte de dicho presupuesto podrá utilizarse para el pago de cualquier persona dedicada al trabajo del estudio de tiempos.
Henry Ford instala la primera línea de ensamblado móvil en Detroit.
1915 Se forma la Sociedad Taylor con el fi n de reemplazar a la Sociedad para la Promoción de la Ciencia de la Administración.
1917 Frank B. y Lillian M. Gilbreth publican Applied Motion Study.
1923 Se funda la Asociación Estadounidense de Administración.
1927 Elton Mayo comienza el estudio Hawthorne en la planta Western Electric Company en
Hawthorne, Illinois.
1933 Ralph M. Barnes recibe el primer doctorado otorgado en Estados Unidos en el campo de la ingeniería industrial de la Universidad Cornell. Su tesis condujo a la publicación del artículo
“Motion and Time Study”.
1936 Se organiza la Sociedad para el Avance de la Administración.
1945 El Departamento del Trabajo aboga por el establecimiento de estándares para mejorar la productividad de la fabricación de suministros de guerra.
1947 Se difunde una carta donde se permite al Departamento de Guerra utilizar el estudio de tiempos.
1948 Se funda en Columbus, Ohio, el Instituto de Ingenieros Industriales.
Eiji Toyoda y Taichi Ohno, de Toyota Motor Company, inventan el concepto de producción esbelta.
1949 Se elimina la prohibición del uso de cronómetros en el lenguaje salarial.
En el Reino Unido se funda la Sociedad de Investigación sobre Ergonomía (en al actualidad, Sociedad de Ergonomía).
1957 Se funda en Estados Unidos la Sociedad de Factores Humanos y Ergonomía. E.J. McCormick publica Human Factors Engineering.
1959 Se funda la Asociación Internacional de Ergonomía con el fi n de coordinar las actividades en materia de ergonomía en todo el mundo.
1970 El congreso aprueba la OSHAct, que establece la Administración de la Salud y la Seguridad Ocupacional.
1972 La Sociedad para el Avance de la Administración se fusiona con la Asociación Estadounidense de Administración.
1975 Se emite la MIL-STD 1567 (USAF), Medición del Trabajo.
1981 Se presentan por primera vez los lineamientos de carga de NIOSH.
1986 Se termina la MIL-STD 1567A, Apéndice de la Guía de Medición del Trabajo.
1988 Se emite el estándar 100-1988 de la ANSI/HFS para la Ingeniería de los Factores Humanos de las Estaciones de Trabajo Terminales con Pantalla Visual.
1990 El Congreso aprueba la Ley para Estadounidenses con Discapacidades (ADA).
La OSHA fi ja los Lineamientos para la Administración del Programa de Ergonomía para
las Plantas Empacadoras de Carne. Éstos sirven como modelo para el desarrollo de un
estándar de ergonomía de la OSHA.
1991 Se revisan los lineamientos de la NIOSH para el levantamiento de cargas.
1995 Se emite el borrador del estándar Z-365 de la ANSI para el Control de Desórdenes de Trauma Acumulativos Relacionados con el Trabajo.
1995 Se cancela el MIL-STD 1567A sobre la Medición del Trabajo.
2001 El estándar sobre ergonomía de la OSHA se acepta legalmente, pero es abrogado poco después por el Congreso.
2006 Se celebra el 50 Aniversario de la Sociedad de Ergonomía y Factores Humanos.

RESUMEN

La industria, las empresas y el gobierno están de acuerdo en que el potencial sin explotar para lograr una productividad cada vez mayor es la mejor opción para lidiar con la infl ación y la competencia. La clave principal para alcanzar una mayor productividad es la aplicación continua de los principios de los métodos, estándares y del diseño del trabajo. Sólo de esta forma puede obtenerse una mayor productividad a partir del personal y de las máquinas. El gobierno de Estados Unidos ha asumido el compromiso de seguir una filosofía cada vez más paternalista para proteger a la gente menos favorecida: hogar para el pobre, servicios médicos para las personas de edad avanzada, trabajo para las minorías, etc. Para poder pagar los costos cada vez más elevados relacionados con los impuestos del trabajo y del gobierno y aún estar dentro de la competencia, debemos obtener un mayor provecho de nuestros elementos productivos: el personal y las máquinas.

TENDENCIAS ACTUALES - II

En la actualidad, existe una mayor intrusión por parte de gobierno en los aspectos regulatorios de los métodos, estándares y el diseño del trabajo. Por ejemplo, los contratistas y subcontratistas de equipo militar se encuentran bajo una presión cada vez mayor para documentar los estándares de trabajos directos como resultado de la MIL-STD 1567A (versión 1975; revisada en 1983 y 1987). A cualquier compañía que se le asigne un contrato mayor de 1 millón de dólares está sujeto al estándar MIL-STD 1567A, el cual impone un plan para la medición del trabajo y procedimientos, otro para establecer y mantener estándares de ingeniería de precisión y trazabilidad conocidos, un programa para la mejora de los métodos en conjunto con estándares, otro para el uso de los estándares como un insumo para el presupuesto, las estimaciones, la planeación y la evaluación del desempeño, así como documentación detallada de los planes anteriormente mencionados. Sin embargo, este requisito se eliminó en 1995. 

De manera similar, en el área del diseño del trabajo, el Congreso aprobó el OSHAct que estableció el Instituto Nacional para la Salud y la Seguridad Ocupacional (NIOSH), un organismo de investigación para el desarrollo de lineamientos y estándares para la salud y seguridad del trabajador y la Administración de Salud y Seguridad Ocupacional (OSHA), una dependencia encargada de vigilar el mantenimiento de dichos estándares. Debido al incremento repentino de lesiones como producto de movimientos repetitivos en la industria del procesamiento de alimentos, en 1990 la OSHA estableció los Lineamientos para la Administración del Programa de Ergonomía para las Plantas Empacadoras de Carne. Disposiciones similares para la industria en general evolucionaron lentamente hasta que se aprobó fi nalmente el Estándar de Ergonomía de la OSHA, el cual fue fi rmado por el presidente Clinton en 2001. Sin embargo, la medida fue denegada poco tiempo después por parte del Congreso. 

Debido al creciente número de individuos con habilidades diferentes, en 1990 el Congreso aprobó la Ley para Estadounidenses con Discapacidades (ADA). Esta regulación tiene un gran efecto en todos los empleadores con 15 o más trabajadores, pues afecta prácticas de empleo tales como reclutamiento, contratación, promociones, entrenamiento, despidos, ausencias, permisos para dejar el trabajo y asignación de tareas. 

Mientras que la medición del trabajo se concentró en el trabajo directo, el desarrollo de métodos y estándares se han utilizado cada vez más para evaluar el trabajo indirecto. Esta tendencia continuará a medida que el número de trabajos convencionales en manufactura disminuya y el número de trabajos en el sector servicios aumente en Estados Unidos. 

El uso de técnicas computarizadas también continuará en crecimiento, por ejemplo, los sistemas de tiempo predeterminado como el MOST. Muchas compañías también han desarrollado software para el estudio de tiempos y muestreo del trabajo utilizando colectores electrónicos de datos para compilar la información requerida. La tabla 1.1 muestra el progreso realizado en el estudio de métodos, estándares y diseño del trabajo.

TENDENCIAS ACTUALES - I

Los practicantes de métodos, estándares y diseño del trabajo se han dado cuenta que factores como el género, edad, salud y bienestar, tamaño físico y fortaleza, aptitud, actitudes hacia el entrenamiento, satisfacción en el trabajo y respuesta motivacional tienen un efecto directo en la productividad. Además, los analistas modernos reconocen que los trabajadores rechazan, y con justa razón, ser tratados como máquinas. A ellos les disgusta y le tienen miedo a un método puramente científi co e inherentemente rechazan cualquier cambio en su forma actual de trabajo. Incluso la gerencia a menudo rechaza innovaciones valiosas al método tradicional debido a esa resistencia al cambio. Los trabajadores tienden a temer al estudio de métodos y tiempos, ya que perciben que los resultados implican un aumento de la productividad. Para ellos, esto signifi ca menos trabajo y, como consecuencia, menos paga. Se les debe vender la idea de que ellos, como consumidores, se benefi cian de menores costos y que mercados más grandes producen a costos menores, lo cual signifi ca más trabajo para más personas más semanas del año. 

Algunos miedos actuales acerca del estudio de tiempos se deben a experiencias desagradables con los expertos en efi ciencia. Para muchos trabajadores, el estudio de tiempos y movimientos es sinónimo de acelerar el trabajo y el uso de incentivos para invitar a los empleados a obtener mayores niveles de producción. Si los nuevos niveles establecidos representaban una producción normal, los trabajadores eran forzados a obtener aún más para mantener sus ingresos anteriores. En el pasado, gerentes con poca visión y sin escrúpulos hacían uso de esta práctica. 

Aun en la actualidad, algunos sindicatos se oponen al establecimiento de estándares mediante mediciones, al desarrollo de índices de producción basados en la evaluación del trabajo y la aplicación de incentivos a los salarios. Dichos sindicatos creen que el tiempo permitido para llevar a cabo una tarea y la cantidad de dinero que debe pagársele a un empleado representan problemas que deben ser resueltos a través de acuerdos de negociación colectiva.

Los practicantes actuales deben utilizar el método “humano”. Por lo tanto, deben ser expertos en el estudio del comportamiento humano y muy diestros en el arte de la comunicación. Deben ser también muy buenos oyentes, respetar las ideas y el pensamiento de los demás, particularmente del trabajador de los niveles inferiores. Deben dar crédito a quien deba darse. En realidad, deben otorgar crédito a las otras personas de manera habitual, aun si existen dudas acerca de dicho merecimiento. Asimismo, los practicantes del estudio de tiempos y movimientos deben siempre recordar la buena práctica de preguntarse todo, la cual fue destacada por los Gilbreth, Taylor y otros pioneros en este campo. La idea de que “siempre hay una manera mejor” necesita ser continuamente alentada en el desarrollo de nuevos métodos que mejoren la productividad, la calidad, la entrega, la seguridad en el trabajo y el bienestar del trabajador.

ORGANIZACIONES - II

El Instituto de Ingenieros Industriales (IIE) se fundó en 1948 con el propósito de mantener la práctica de la ingeniería industrial en un nivel profesional; promover un alto grado de integridad entre los miembros de la profesión; incentivar y ayudar a la educación e investigación en áreas de interés para los ingenieros industriales; promover el intercambio de ideas e información entre miembros de la profesión (por ejemplo, mediante la publicación de la revista IIE Transactions); servir al interés público identifi cando a personas califi cadas para desempeñarse como ingenieros industriales; y promover el registro profesional de ingenieros industriales. La Sociedad de la Ciencia del Trabajo del IIE (resultado de la unión de las Divisiones de Medición del Trabajo y de Ergonomía en 1994) mantiene la membresía actualizada en todas las facetas de esta área del trabajo. Anualmente esta sociedad otorga los premios Phil Carroll y el M.M. Ayoub por los logros sobresalientes en las áreas de medición del trabajo y ergonomía, respectivamente. En el área de diseño del trabajo, la primera organización profesional, la Sociedad en Investigaciones sobre Ergonomía, se fundó en el Reino Unido en 1949, que comenzó a editar la primera revista profesional, Ergonomics, en 1957. La organización profesional estadounidense The Human Factors and Ergonomics fue fundada en 1957. 

En los años sesenta se produjo un desarrollo muy acelerado de la sociedad, que ascendió de 500 a 3 000 miembros. En la actualidad tiene más de 5 000 miembros organizados en 20 grupos técnicos diferentes. Sus objetivos principales son 1) defi nir y apoyar el desarrollo de factores humanos/ergonómicos como una disciplina científi ca y práctica mediante el intercambio de información técnica entre sus miembros; 2) educar e informar a empresas, industria y gobierno sobre los factores humanos/ergonómicos; y 3) promover los factores humanos/ergonómicos como un medio para mejorar la calidad de vida. La sociedad también publica la revista coleccionable Human Factors, e imparte conferencias anuales donde los miembros pueden conocerse e intercambiar ideas. 

Debido a la proliferación de las sociedades profesionales nacionales en 1959 se fundó una organización que engloba a las demás, la Asociación Internacional de Ergonomía, cuya fi nalidad es coordinar las actividades ergonómicas a nivel internacional. En la actualidad, existen 42 sociedades que cuentan con más de 15 000 miembros en todo el mundo.

ORGANIZACIONES - I

Desde 1911 se ha llevado a cabo un esfuerzo organizado por mantener a la industria al tanto de los últimos desarrollos en las técnicas iniciadas por Taylor y Gilbreth. Las organizaciones técnicas han contribuido de manera signifi cativa para acercar a la ciencia del estudio de tiempos, del diseño del trabajo y de la ingeniería de métodos a los estándares actuales. En 1915, se fundó la Taylor Society para promover la ciencia de la administración, mientras que en 1917 la Sociedad de Ingenieros Industriales fue organizada por aquellas personas interesadas en los métodos de producción. Los orígenes de la Asociación Estadounidense de Administración (AMA) se remontan a 1913, cuando un grupo de gerentes de entrenamiento formaron la Asociación Nacional de Escuelas Corporativas. Sus diferentes divisiones patrocinaron cursos y publicaciones acerca de la mejora de la productividad, medición del trabajo, incentivos salariales, simplifi cación del trabajo y estándares administrativos. En conjunto con la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecánicos (ASME), la AMA otorga anualmente la medalla Memorial Gantt a la contribución más distinguida a la administración industrial como un servicio para la comunidad. 

La Sociedad para el Avance de la Administración (SAM) se formó en 1936 mediante la fusión de la Sociedad de Ingenieros Industriales y la Sociedad Taylor. Esta nueva organización enfatizó la importancia del estudio y método de tiempos y el pago de salarios. La industria ha utilizado las películas sobre valoración del estudio de tiempos de SAM por un periodo de varios años. SAM ofrece anualmente la Llave Taylor por contribuciones sobresalientes al avance de la ciencia de la administración y la medalla Gilbreth por el logro más sobresaliente en el campo de estudio de movimientos, habilidades y fatiga. En 1972, SAM unió sus fuerzas con la AMA.

SURGIMIENTO DEL DISEÑO DEL TRABAJO

El diseño del trabajo es una ciencia relativamente nueva que se refi ere al diseño de tareas, estaciones de trabajo y del ambiente laboral para que se acoplen mejor al operador humano. Por lo general, en Estados Unidos se conoce como factores humanos, mientras que internacionalmente se denomina ergonomía, palabra que proviene de los términos griegos para trabajo (erg) y leyes (nomos). 

En Estados Unidos, después de los trabajos iniciales de Taylor y de los Gilbreth, la selección y entrenamiento de personal militar durante la Primera Guerra Mundial y los experimentos psicológicos industriales de la Escuela de Graduados de Harvard en Western Electric (vea los estudios Hawthorne en el capítulo 9) fueron contribuciones importantes al área del diseño del trabajo. En Europa, durante y después de la Primera Guerra Mundial, el British Industrial Fatigue Board (Consejo de Fatiga Industrial Británico) llevó a cabo numerosos estudios acerca del desempeño humano en condiciones diversas. Posteriormente, estas investigaciones se ampliaron al estrés por calor y a otras condiciones por parte del Consejo de Investigación Médica y del Almirantazgo Británico. 

La complejidad del equipo y aviones militares, durante la Segunda Guerra Mundial, propició el desarrollo de laboratorios de psicología en ingeniería militar en Estados Unidos y un crecimiento real de la profesión. El comienzo de la carrera espacial con el lanzamiento del Sputnik en 1957, sólo aceleró el desarrollo de los factores humanos, especialmente en los sectores aeroespacial y militar. A partir de los años setenta, este desarrollo se ha desplazado hacia el sector industrial y, más recientemente, hacia el equipo de cómputo, software amigable con el usuario y al ambiente de ofi cina. Otras fuerzas que han conducido al desarrollo de los factores humanos son el surgimiento de litigios acerca de la responsabilidad del producto y los daños al personal y también, desafortunadamente, grandes y trágicos desastres tecnológicos como el incidente nuclear en la isla Three-Mile y la fuga de gas en la Planta de Union Carbide en Bhopal, India. Obviamente, el desarrollo de la tecnología y las computadoras mantendrán a los especialistas en factores humanos y ergonomía ocupados en el diseño de mejores lugares de trabajo y productos así como en la mejora de la calidad de vida y trabajo por muchos años en el futuro.

PRIMEROS CONTEMPORÁNEOS

Carl G. Barth, un socio de Frederick W. Taylor, desarrolló una regla de cálculo para la producción con el fi n de determinar las combinaciones más efi cientes de velocidades de corte y alimentación para el maquinado de metales con diferentes durezas, considerando la profundidad del corte, el tamaño de la herramienta y su tiempo de vida útil. Es también famoso por su trabajo para determinar tolerancias. Investigó el número de pie-libras de trabajo que un empleado podía hacer en un día. 

Después desarrolló una regla que igualaba un cierto empuje o tracción en los brazos de un trabajador con la cantidad de peso que éste podía realizar en cierto porcentaje del día. Por su parte, Harrington Emerson aplicó los métodos científi cos a las operaciones del Ferrocarril de Santa Fe y escribió el libro Twelve Principles of Effi cency, en el que realizó un esfuerzo para informar a la gerencia acerca de los procedimientos para obtener una operación efi ciente. Reorganizó la compañía, integró sus procedimientos de compra, instaló costos estándares y un plan de bonos y transfi rió el trabajo de contabilidad a las máquinas tabuladoras Hollerith. Este esfuerzo generó ahorros anuales de más de 1.5 millones de dólares y el reconocimiento de este método conocido con el nombre de ingeniería de la efi ciencia. En 1917, Henry Laurence Gantt desarrolló gráfi cas simples que podían medir el desempeño mientras se mostraba de forma visual la programación proyectada.

 Esta herramienta para el control de la producción fue adoptada con entusiasmo por la industria de la construcción de barcos durante la Primera Guerra Mundial. Por primera vez, esta técnica hizo posible comparar el desempeño real con el plan original y ajustar la programación diaria de acuerdo con la capacidad, registro y los requerimientos del cliente. Gantt es conocido también por su invención de un sistema de pago de salarios que recompensaba a los trabajadores que tenían un desempeño superior al estándar, eliminaba cualquier penalización por concepto de fallas y ofrecía al jefe un bono por cada trabajador que se desempeñara por arriba del estándar. Gantt hizo hincapié en las relaciones humanas y promovió la administración científi ca a algo más que una simple “aceleración” inhumana de trabajo. El estudio de tiempos y movimientos recibió estímulos adicionales durante la Segunda Guerra Mundial cuando Franklin D. Roosevelt, a través del Departamento del Trabajo, abogó por establecer estándares para incrementar la producción. 

La política propuesta sostenía que una mejor paga estimulaba una mayor producción, pero sin aumento en los costos unitarios de mano de obra, esquemas de incentivos a negociarse de manera colectiva entre los operarios y la administración y el uso de estudio de tiempos o registros de datos pasados para establecer los estándares de producción.

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Y EL TRABAJO DE LOS GILBRETH

Frank y Lilian Gilbreth fueron los fundadores de la técnica moderna de estudio de movimientos, la cual puede defi nirse como el estudio de los movimientos corporales que se utilizan para realizar una operación, para mejorar la operación mediante la eliminación de movimientos innecesarios, simplifi - cación de movimientos necesarios y, posteriormente, la determinación de la secuencia de movimientos más favorable para obtener una máxima efi ciencia. 

Originalmente, Frank Gilbreth introdujo sus ideas y fi losofías en una comercializadora de ladrillos, en la que estaba empleado. Después de introducir mejoras a los métodos a través del estudio de movimientos, incluyendo un andamio ajustable que él había inventado, así como entrenamiento al operador, pudo incrementar el número promedio de ladrillos que colocaba un trabajador a 350 por hora. Antes de los estudios de Gilbreth, 120 ladrillos por hora se consideraban una cantidad satisfactoria. Más que cualquier otra cosa, los Gilbreth fueron responsables de que la industria reconociera la importancia de un estudio detallado de los movimientos del cuerpo para incrementar la producción, reducir la fatiga y capacitar a los operadores acerca del mejor método para realizar una operación.

 Desarrollaron la técnica de fi lmar los movimientos para estudiarlos mediante una técnica llamada estudio de los micromovimientos. El estudio de movimientos corporales a través de la ayuda de la cinematografía de baja velocidad de ninguna manera está restringido a aplicaciones industriales. 

Además, los Gilbreth desarrollaron las técnicas de análisis ciclográficas y cronociclográficas que se utilizan para estudiar las trayectorias de los movimientos que realiza un operador. El método ciclográfi co involucra la conexión de una pequeña bombilla de luz eléctrica al dedo o mano o parte del cuerpo objeto de estudio para, posteriormente, fotografi ar el movimiento mientras el operador realiza la operación. La fotografía resultante proporciona un registro permanente del patrón de movimiento empleado y puede analizarse para su mejora. 

El método cronociclográfico es similar al ciclográfico, con la diferencia de que su circuito eléctrico se interrumpe regularmente lo que provoca que la luz parpadee. Por lo tanto, en lugar de mostrar líneas continuas de los patrones de movimiento, la fotografía resultante muestra pequeños periodos de luz espaciados en proporción a la velocidad del movimiento corporal que se ha fotografi ado. En consecuencia, con el empleo del cronociclógrafo es posible calcular la velocidad, aceleración y desaceleración, así como estudiar los movimientos del cuerpo. El mundo del deporte ha comprobado que esta técnica de análisis, actualizada en video, es invaluable como herramienta de entrenamiento para mostrar el desarrollo de la forma y la habilidad. 

Como nota adicional, es probable que el lector quiera leer acerca de los extremos en las que Frank Gilbreth logró mayor efi ciencia, aun en su vida personal. Su hijo e hija mayores recuerdan escenas de su padre rasurándose con navajas simultáneamente con ambas manos o utilizando ciertas señales para reunir a todos los niños, los cuales eran 12. De aquí el título de su libro Cheaper by the Dozen (Gilbreth and Gilbreth, 1948). Después de la muerte relativamente temprana de Frank a la edad de 55 años, Lillian, que había recibido un doctorado en psicología y había sido más que una colaboradora, continuó sus propias investigaciones y avanzó en el concepto de simplifi cación del trabajo, especialmente el de las personas discapacitadas físicamente. Murió en 1972 a la respetable edad de 93 años (Gilbreth, 1988).

DESARROLLOS HISTÓRICOS - III

A principios de 1900, Estados Unidos enfrentaba un periodo infl acionario sin precedente. La efi ciencia mundial había pasado de moda y la mayoría de los negocios e industrias buscaban nuevas ideas que ayudaran a mejorar su desempeño. La industria ferrocarrilera también sintió la necesidad de incrementar las tarifas de embarque de una manera sustancial con el fi n de solventar los aumentos generales de sus costos. Louis Brandeis, quien en ese entonces representaba a las asociaciones empresariales del Este de Estados Unidos, afi rmaba que los ferrocarriles no merecían, o que en realidad no necesitaban, el incremento debido a que habían sido negligentes, pues no habían introducido de manera oportuna la nueva “ciencia de la administración” en su sector. Brandeis afi rmaba que las compañías ferroviarias podrían ahorrar 1 millón de dólares al día mediante la introducción de las técnicas elaboradas por Taylor. 

Por lo tanto, Brandeis y la Eastern Rate Case (como se le llegó a conocer) introdujeron por primera vez los conceptos de Taylor como “administración científi ca”. En ese entonces, muchas personas que no contaban con las habilidades de Taylor, Barth, Merick y otros pioneros, estaban deseosas de hacerse famosas en este novedoso campo. Se llamaron a sí mismos “expertos en efi ciencia” y se lanzaron a instalar programas de administración científi ca en la industria. Muy pronto pudieron experimentar una resistencia natural al cambio por parte de los empleados y, puesto que no estaban en posición de manejar problemas de relaciones humanas, se enfrentaron a grandes difi cultades. Ansiosos por hacer un buen papel y basados sólo en un conocimiento pseudocientífi co, establecieron cuotas que fueron muy difíciles de alcanzar. La situación se puso tan difícil que algunos gerentes se vieron obligados a cancelar todo el programa con la finalidad de poder continuar sus operaciones. En otros casos, los gerentes de fábricas permitían que los supervisores establecieran los estándares de tiempos , pero éstos casi nunca eran satisfactorios. 

Una vez que los estándares se establecieron, muchos gerentes de fábricas de ese entonces, interesados básicamente en la reducción de los costos de mano de obra, sin escrúpulos reducían los salarios; si algún empleado ganaba más de acuerdo a sus criterios, el resultado era una cantidad de trabajo mucho mayor por la misma y en ocasiones menor paga. 

Como es natural, estas medidas trajeron como resultado una reacción violenta por parte de los trabajadores. Estos confl ictos se diseminaron por Estados Unidos a pesar de los múltiples casos de implementación favorables por Taylor. En el Watertown Arsenal, los trabajadores rechazaron a tal grado el nuevo sistema de estudio de tiempos que en 1910 la Comisión de Comercio Interestatal (ICC) tuvo que realizar una investigación acerca del método. 

Algunos reportes despectivos acerca del tema infl uyeron para que el Congreso agregara una cláusula al presupuesto de gastos del gobierno en 1913, que disponía que ninguna parte de ese dinero se utilizaría para pagar a cualquier persona involucrada en estudio de tiempos. Esta restricción se aplicó a las plantas operadas por el gobierno donde los fondos gubernamentales se destinaban a pagar los salarios de los empleados. No fue sino hasta 1947 que la Cámara de Representantes expidió una carta que eliminaba la prohibición contra el uso de cronómetros y los estudios de tiempos. 

Es de interés mencionar que aún en la actualidad, el uso del cronómetro está prohibido por parte de los sindicatos en algunas instalaciones de reparación ferroviaria. También es interesante observar que el taylorismo aún sobrevive en líneas de ensamblado, en los pagos a abogados, que se calculan en fracciones de hora, y en la documentación en la que se determina lo que deben pagar los pacientes en los hospitales.

DESARROLLOS HISTÓRICOS - II

En 1898, mientras trabajaba para la Bethlehem Steel Company (ya había renunciado a su puesto en Midvale), Taylor llevó a cabo el experimento con lingotes de hierro que se convirtió en una de las más famosas demostraciones de sus principios. Estableció el método correcto, junto con incentivos económicos, y trabajadores transportando lingotes de hierro de 92 libras a través de una rampa a un camión de carga para poder incrementar la productividad de un promedio de 12.5 toneladas/día a un rango de entre 47 y 48 toneladas/día. Este trabajo se desarrolló con un incremento salarial diario de 1.15 a 1.85 dólares. Taylor afi rmó que los trabajadores se desempeñaron a una mayor velocidad “sin que ninguno de ellos se rindiera, sin ninguna pelea y estuvieron más felices y más motivados”. 

Otro de los estudios de Taylor en Bethlehem Steel que ganó fama fue el experimento con palas. Los trabajadores que paleaban en Bethlehem eran propietarios de sus propias palas y usaban la misma para realizar cualquier tarea, desde levantar hierro pesado hasta palear carbón ligero. Después de una gran cantidad de estudios, Taylor diseñó palas que se acoplaban a diferentes cargas: palas con mango corto para el hierro, cucharas con mango largo para el carbón ligero. Como resultado, se incrementó la productividad y el costo del manejo de materiales se redujo de 8 a 3 centavos por tonelada. 

Otra de las famosas contribuciones de Taylor fue el descubrimiento del proceso Taylor-White para el tratamiento térmico del acero de herramientas. Mediante el estudio de aceros autoendurecidos, desarrolló una forma para endurecer acero con aleación cromo-tungsteno sin hacerla frágil, calentándola cerca de su punto de fusión. El acero de “alta velocidad” resultante aumentó a más del doble la productividad de la máquina de corte y en la actualidad continúa utilizándose en todo el mundo. Posteriormente desarrolló la ecuación de Taylor para cortar metales. No tan bien conocidas como sus contribuciones a la ingeniería es el hecho que en 1881, fue campeón de dobles en tenis de Estados Unidos. 

En este caso, Taylor utilizó una raqueta de apariencia extraña que había diseñado con un mango curvo en forma de cuchara. Taylor murió de neumonía en 1915 a la edad de 59 años. Para obtener más información acerca de este talentoso personaje, los autores recomiendan consultar su biografía realizada por Kanigel (1997).

DESARROLLOS HISTÓRICOS - I

EL TRABAJO DE TAYLOR
Frederick W. Taylor es considerado generalmente el fundador del estudio moderno de tiempos en Estados Unidos. Sin embargo, estudios de tiempos se realizaron en Europa muchos años antes de la época de Taylor. En 1760, Jean Rodolphe Perronet, un ingeniero francés, hizo un gran número de estudios de tiempos sobre la fabricación de broches comunes número 6, mientras que 60 años más tarde, el economista inglés Charles W. Babbage efectuó estudios de tiempos acerca de la fabricación de broches comunes número 11.

Taylor comenzó su trabajo acerca del estudio de tiempos en 1881, mientras era socio de Midvale Steel Company, en Filadelfi a. A pesar de que nació en el seno de una familia acomodada, desdeñó sus orígenes y comenzó a trabajar como aprendiz. Después de 12 años de trabajo, desarrolló un sistema basado en la “tarea”. Taylor propuso que el trabajo de cada empleado fuera planeado por la gerencia al menos con un día de anticipación. Los empleados recibirían instrucciones escritas que describían sus tareas a detalle y especifi caban los medios para realizarlas. Cada tarea debía tener un tiempo estándar determinado mediante estudios de tiempos realizados por expertos. En el proceso de asignación de tiempos, Taylor propuso dividir la tarea en pequeños fragmentos de esfuerzo conocidos como “elementos”. Los expertos medían el tiempo de dichos fragmentos en forma individual y utilizaban colectivamente los valores para determinar el tiempo permitido para cada tarea. 

Las primeras presentaciones de los descubrimientos de Taylor fueron recibidas sin entusiasmo, ya que muchos ingenieros interpretaron sus investigaciones como un nuevo sistema de ritmo por pieza más que una técnica para analizar el trabajo y mejorar los métodos. Tanto la gerencia como los empleados estaban escépticos sobre la utilidad del ritmo por pieza, ya que, por lo general, muchos estándares se basaban en el juicio del supervisor o eran infl ados por los jefes con el fi n de proteger el desempeño de sus departamentos. 

En junio de 1903, en la reunión de Saratoga de la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecánicos (ASME, por sus siglas en inglés), Taylor presentó su famoso artículo “Shop Management”, que incluía los elementos de la administración científi ca: estudio de tiempos, estandarización de todas las herramientas y tareas, creación de un departamento de planeación, uso de reglas de cálculo e instrumentos similares para el ahorro de tiempo, tarjetas con instrucciones para los trabajadores, bonos por desempeño exitoso, salarios diferenciales así como sistemas nemotécnicos para clasifi car productos, sistemas de enrutamiento y sistemas de costos modernos. Las técnicas de Taylor fueron bien recibidas por parte de muchos gerentes de fábricas y, en 1917, de las 113 plantas que habían instalado el “sistema de administración científi ca”, 59 consideraron que ello les había signifi cado todo un éxito, 20 sólo un éxito parcial y 34 que fue un fracaso (Thompson, 1917).

OBJETIVOS DE LOS MÉTODOS, ESTÁNDARES Y DISEÑO DEL TRABAJO

Los objetivos primordiales de los métodos, estándares y diseño del trabajo son 1) incrementar la productividad y la confiabilidad en la seguridad del producto y 2) reducir los costos unitarios, lo cual permite que se produzcan más bienes y servicios de calidad para más gente. La capacidad para producir más con menos dará como resultado más trabajos para más personas por un número mayor de

horas por año. Sólo a través de la aplicación inteligente de los principios de los métodos, estándares y diseño del trabajo, puede aumentar el número de fabricantes de bienes y servicios, al mismo tiempo que incrementa el potencial de compra de todos los consumidores. A través de estos principios se pueden minimizar el desempleo y los despidos, lo cual reduce el alto costo económico de mantener a la población no productiva.

Los corolarios que se desprenden de los objetivos principales son los siguientes:

1. Minimizar el tiempo requerido para llevar a cabo tareas.
2. Mejorar de manera continua la calidad y confiabilidad de productos y servicios.
3. Conservar recursos y minimizar costos mediante la especificación de los materiales directos e indirectos más apropiados para la producción de bienes y servicios.
4. Considerar los costos y la disponibilidad de energía eléctrica.
5. Maximizar la seguridad, salud y bienestar de todos los empleados.
6. Producir con interés creciente por proteger el medio ambiente.
7. Aplicar un programa de administración del personal que dé como resultado más interés por el
trabajo y la satisfacción de cada uno de los empleados.

ESTÁNDARES

Los estándares son el resultado fi nal del estudio de tiempos o de la medición del trabajo. Esta técnica establece un estándar de tiempo permitido para llevar a cabo una determinada tarea, con base en las mediciones del contenido de trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y retardos inevitables del personal. Los expertos en el estudio del tiempo utilizan varias técnicas para establecer un estándar: estudio cronometrado de tiempos, recolección computarizada de datos, datos estándares, sistemas de tiempos predeterminados, muestreo del trabajo y pronósticos con base en datos históricos. Cada técnica es aplicable en ciertas condiciones. Los analistas del estudio de tiempos deben saber cuándo utilizar una técnica determinada y deben utilizarla con criterio y en forma correcta. Los estándares que resulten se utilizan para implantar un esquema de pago de salarios. En muchas compañías, en particular en pequeñas empresas, la actividad de pago de salarios es llevada a cabo por el mismo grupo responsable de establecer métodos y estándares del trabajo. También, la actividad del pago de salarios se realiza conjuntamente con las personas responsables de efectuar los análisis y evaluaciones del trabajo, de tal manera que estas dos actividades íntimamente relacionadas funcionen apropiadamente. 

El control de la producción, la distribución de la planta, las compras, la contabilidad y control de costos y el diseño de procesos y productos son áreas adicionales relacionadas íntimamente con las funciones de los métodos y los estándares. Para operar de manera efi ciente, todas estas áreas dependen de datos relacionados con tiempos y costos, hechos y procedimientos operativos provenientes del departamento de métodos y estándares. Dichas relaciones se explican brevemente en el capítulo 16.

DISEÑO DEL TRABAJO

Como parte del desarrollo o del mantenimiento del nuevo método, los principios de diseño del trabajo deben utilizarse con el fi n de adaptar la tarea y la estación de trabajo ergonómicamente al operador humano. Desafortunadamente, por lo general el diseño del trabajo se olvida cuando se persigue un incremento en la productividad. Con mucha frecuencia, la sobreposición de procedimientos simplifi - cados da como resultado que los operadores realicen tareas repetitivas tipo máquina, lo cual provoca un mayor índice de lesiones músculo-esqueléticas relacionadas con el trabajo. 

Cualquier aumento de la productividad y reducción de costos se ven más que disminuidos ante los altos costos de la compensación médica de los trabajadores, especialmente si se considera la tendencia en aumento en los costos del cuidado de la salud. Por lo tanto, es necesario que el ingeniero de métodos incorpore los principios de diseño del trabajo en todo nuevo método, de tal manera que no sólo sea más productivo sino también más seguro y libre de riesgos para el operador. (Consulte los capítulos 4 a 7.)

INGENIERÍA DE MÉTODOS - III

Los ingenieros de métodos utilizan un procedimiento sistemático para desarrollar un centro de trabajo, fabricar un producto y ofrecer un servicio (consulte la fi gura 1.3). Este procedimiento se presenta a continuación y resume el fl ujo de este texto. Cada etapa se explica a detalle en un capítulo posterior. Observe que, estrictamente, las etapas 6 y 7 no forman parte de un estudio de métodos, sin embargo son necesarios en un centro de trabajo totalmente funcional. 

1. Seleccione el proyecto. Por lo general, los proyectos seleccionados representan ya sea nuevos productos o productos existentes que tienen un alto costo de manufactura y una baja ganancia. También, los productos que actualmente experimentan difi cultades para conservar la calidad y tienen problemas para ser competitivos son proyectos aptos para aplicar ingeniería de métodos. (Consulte el capítulo 2 para obtener más detalles.) 

2. Obtenga y presente los datos. Integre todos los hechos relevantes relacionados con el producto o servicio. Esta tarea incluye diagramas y especifi caciones, cantidades requeridas, requerimientos de entrega y proyecciones de la vida anticipada del producto o servicio. Una vez que se ha recabado toda la información relevante, almacénela en una forma ordenada para su estudio y análisis. En esta etapa, el desarrollo de las gráfi cas de proceso es de mucha utilidad. (Consulte el capítulo 2 para obtener más detalles.) 

3. Analice los datos. Utilice los principales métodos de análisis de operaciones para decidir qué alternativa dará como resultado el mejor producto o servicio. Dichos métodos principales incluyen el propósito de la operación, el diseño de la parte, las tolerancias y especifi caciones, los materiales, los procesos de manufactura, la confi guración y las herramientas, las condiciones de trabajo, el manejo de materiales, la distribución de la planta y el diseño del trabajo. (Consulte el capítulo 3 para obtener más detalles.) 

4. Desarrolle el método ideal. Seleccione el mejor procedimiento para cada operación, inspección y transporte considerando las diversas restricciones asociadas con cada alternativa, entre ellas la productividad, la ergonomía y las implicaciones sobre salud y seguridad. (Consulte los capítulos 3 y 7 para obtener más detalles.) 

5. Presente e implemente el método. Explique el método propuesto a detalle a las personas responsables de su operación y mantenimiento. Tome en cuenta todos los detalles del centro de trabajo con el fi n de asegurar que el método propuesto ofrezca los resultados planeados. (Consulte el capítulo 8 para obtener más detalles.) 

6. Desarrolle un análisis del trabajo. Lleve a cabo un análisis del trabajo del método instalado con el fi n de asegurar que los operadores sean seleccionados, entrenados y recompensados adecuadamente. (Consulte el capítulo 8 para obtener más detalles.) 

7. Establezca estándares de tiempo. Determine un estándar justo y equitativo para el método instalado. (Consulte los capítulos 9 a 15 para obtener más detalles.) 

8. Déle seguimiento al método. A intervalos regulares, audite el método instalado con el fi n de determinar si se están alcanzando la productividad y la calidad planeadas, si los costos se proyectaron correctamente y si se pueden hacer mejoras adicionales. (Consulte el capítulo 16 para obtener más detalles.) En resumen, la ingeniería de métodos es el análisis sistemático a fondo de todas las operaciones directas e indirectas con el fi n de implementar mejoras que permitan que el trabajo se desarrolle más fácilmente, en términos de salud y seguridad del trabajador, y permite que éste se realice en menos tiempo con una menor inversión por unidad (p. ej., con una mayor rentabilidad).