Análisis de operaciones

PUNTOS CLAVE

• Uso del análisis de operaciones para mejorar el método preguntando qué.

• Enfoque en el propósito de la operación preguntando por qué.

• Enfoque en el diseño, materiales, tolerancias, procesos y herramientas preguntando cómo.

• Enfoque en el operador y en el diseño del trabajo preguntando quién.

• Enfoque en la distribución del trabajo preguntando dónde.

• Enfoque en la secuencia de manufactura preguntando cuándo.

• Siempre trate de simplifi car mediante las operaciones de eliminación, combinación y redistribución.

Los analistas de métodos utilizan el análisis de operaciones para estudiar todos los elementos productivos y no productivos de una operación, incrementar la productividad por unidad de tiempo y reducir los costos unitarios con el fi n de conservar o mejorar la calidad. Cuando se utiliza adecuadamente, el análisis de métodos desarrolla un mejor método para hacer el trabajo mediante la simplifi cación de procedimientos operativos y manejo de materiales y la utilización del equipo de una manera más efi caz. 

Por lo tanto, las compañías pueden incrementar la producción y reducir los costos unitarios; garantizar la calidad y reducir la mano de obra defectuosa; e incrementar el entusiasmo del operador a través de las mejoras a las condiciones de trabajo, la minimización de la fatiga y la obtención de salarios más atractivos. El análisis de operaciones es la tercera etapa del método. En ella se lleva a cabo el análisis y se cristalizan los diferentes componentes del método propuesto. Inmediatamente después se obtienen y presentan los hechos mediante el uso de una gran variedad de herramientas útiles para elaborar los diagramas de fl ujo de procesos que se muestran en el capítulo 2. El analista debe revisar cada operación e inspección que se presenta gráfi camente en estos diagramas y realizar una serie de preguntas, la más importante de ellas es por qué: 

1. ¿Por qué es necesaria esta operación? 

2. ¿Por qué esta operación se lleva a cabo de esta manera? 

3. ¿Por qué estas tolerancias son tan estrechas? 

4. ¿Por qué se ha especifi cado este material? 

5. ¿Por qué se ha asignado para hacer el trabajo a esta clase de operador? 

La pregunta por qué de inmediato sugiere otras, entre las que se incluyen cómo, quién, dónde y cuándo.

Por lo tanto, los analistas se pueden preguntar 

1. ¿Cómo puede llevarse a cabo esta operación de una manera mejor? 

2. ¿Quién puede realizar mejor esta operación? 

3. ¿Dónde puede realizarse la operación a un menor costo o con una mayor calidad? 

4. ¿Cuándo debe realizarse la operación para invertir la menor cantidad de manejo de materiales?

Por ejemplo, en el diagrama de procesos operativos que se muestra en la fi gura 2.7, los analistas se podrían formular las preguntas que se muestran en la tabla 3.1 con el fi n de determinar qué tan prácticas son las mejoras que se quieren incorporar a los métodos. La respuesta a estas preguntas ayuda a iniciar la eliminación, combinación y simplifi cación de las operaciones. Asimismo, cuando obtienen las respuestas a dichas preguntas, los analistas se hacen más conscientes de la existencia de otras preguntas que pueden conducir a diversas mejoras. Las ideas parecen generar más ideas, y los analistas con experiencia por lo general pueden plantearse otras posibilidades de mejora. Por lo tanto, siempre deben conservar la mente abierta, de tal manera que los fracasos anteriores no los desilusionen e insistir en probar nuevas ideas. Por lo general, dichas oportunidades para mejorar los métodos se presentan en cada planta con los consecuentes resultados benéfi cos. 

Observe que una parte signifi cativa de la información que se presenta en el capítulo 3 se utiliza en la actualidad en un formato integrado que se llama manufactura esbelta. Ésta se originó en la Toyota Motor Company como una forma de eliminar el desperdicio en el periodo inmediatamente después del embargo petrolero de 1973 y siguió los pasos del sistema Taylor de administración científi ca pero de una manera mucho más amplia, pues se enfocó no sólo en los costos de manufactura, sino que también en los costos de ventas, administrativos y de capital. Los puntos importantes del Sistema de Producción Toyota (TPS) incluyen siete tipos de desperdicio (Shingo, 1987): 1) sobreproducción, 2) espera del siguiente paso, 3) transporte innecesario, 4) procesamiento innecesario, 5) exceso de inventario, 6) movimiento innecesario y 7) productos defectuosos. Las coincidencias con los métodos convencionales se ejemplifi can mediante lo siguiente: 1) las pérdidas en esperas y en transporte representan elementos que se deben examinar y eliminar mediante análisis de diagramas de fl ujo de procesos, 2) el desperdicio de movimiento resume el trabajo de toda la vida de Gilbreth acerca del estudio de movimientos, el cual culmina en los principios del diseño del trabajo y la economía de movimientos, 3) la pérdida de la sobreproducción y el exceso de inventarios están basados en los requerimientos adicionales de almacenamiento para trasladar artículos dentro y fuera de la bodega y 4) los desperdicios que implican los productos defectuosos representa una pérdida pues generan basura o necesitan retrabajos.