Una apreciación general (Parte II)
El TPS tiene dos conceptos que son su pilar: El Just in Time (JIT Justo a tiempo) o "flujo", y "automation" (la automatización inteligente). Personas que se adhieren a la aproximación de Toyota podrían decir que la entrega flexible del valor logra estas mejoras como un efecto. Si la producción fluye perfectamente entonces no hay inventario, si el cliente valorara que las características producidas son únicas entonces el diseño del producto se simplifica y el esfuerzo se dedica solo en las características que el cliente valora. El otro de los dos pilares de TPS es aspecto muy humano de automatización, en donde la automatización se logra con un toque humano. Esto apunta a dar a las máquinas suficiente inteligencia para reconocer cuando ellos están trabajando anormalmente y hacen esto visible a la atención humana. Así los humanos no tienen que supervisar la producción normal y sólo tienen que enfocarse en la anormal, o fuera de condiciones. Una reducción en trabajo humano es probablemente mucho más deseado por todos los involucrados pues esto quita las actividades rutinarias y repetitivas que frecuentemente los humanos no disfrutan y por lo tanto realizan con menos efectividad.
La aplicación de Lean Manufacturing es por lo tanto enfocada en conseguir las cosas correctas, en el lugar correcto, en el tiempo oportuno, en la cantidad correcta para alcanzar un flujo perfecto de trabajo mientras se minimizan las perdidas, mientras se llega a ser flexible y capaz de realizar cambios. Estos conceptos de flexibilidad y cambio son principalmente requeridos para permitir una balance de producción usando herramientas como SMED, pero tiene sus análogos en otros proceso como Research and Development (R&D Investigación y Desarrollo). Más importante, que todo, estos conceptos tuvieron que ser entendidos, apreciados, y abrazados por los empleados, quienes construyen los productos y por lo tanto poseen el proceso que entrega valor. Los aspectos culturales y de dirección de Lean Manufacturing son como el sistema mismo, y posiblemente más importantes que las herramientas o metodologías actuales de producción. Hay muchos ejemplos de aplicación de Lean Manufacturing sin conseguir beneficios y estos se culpan a menudo de entender débilmente la organización flexible.
Los objetivos de la manufactura flexible apuntan a hacer el trabajo suficiente simple de entender, hacer y manejar. Alcanzar estos 3 aspectos de una vez es una creencia de algunos mentores del proceso de Toyota (Senpai y Okay), es una de las mejores maneras para sostener el pensamiento de manufactura flexible. Este es es el proceso emprendido por Toyota para lograr que sus proveedores mejoren su propia producción. Un cercano proceso equivalente al de Toyota es el concepto de “Lean Sensei” que anima a compañias, organizaciones, y equipos para buscar fuera expertos que puedan proporcionar consejos imparciales y precisos que ayuden a los mismos en su que hacer diario.
El TPS tiene dos conceptos que son su pilar: El Just in Time (JIT Justo a tiempo) o "flujo", y "automation" (la automatización inteligente). Personas que se adhieren a la aproximación de Toyota podrían decir que la entrega flexible del valor logra estas mejoras como un efecto. Si la producción fluye perfectamente entonces no hay inventario, si el cliente valorara que las características producidas son únicas entonces el diseño del producto se simplifica y el esfuerzo se dedica solo en las características que el cliente valora. El otro de los dos pilares de TPS es aspecto muy humano de automatización, en donde la automatización se logra con un toque humano. Esto apunta a dar a las máquinas suficiente inteligencia para reconocer cuando ellos están trabajando anormalmente y hacen esto visible a la atención humana. Así los humanos no tienen que supervisar la producción normal y sólo tienen que enfocarse en la anormal, o fuera de condiciones. Una reducción en trabajo humano es probablemente mucho más deseado por todos los involucrados pues esto quita las actividades rutinarias y repetitivas que frecuentemente los humanos no disfrutan y por lo tanto realizan con menos efectividad.
La aplicación de Lean Manufacturing es por lo tanto enfocada en conseguir las cosas correctas, en el lugar correcto, en el tiempo oportuno, en la cantidad correcta para alcanzar un flujo perfecto de trabajo mientras se minimizan las perdidas, mientras se llega a ser flexible y capaz de realizar cambios. Estos conceptos de flexibilidad y cambio son principalmente requeridos para permitir una balance de producción usando herramientas como SMED, pero tiene sus análogos en otros proceso como Research and Development (R&D Investigación y Desarrollo). Más importante, que todo, estos conceptos tuvieron que ser entendidos, apreciados, y abrazados por los empleados, quienes construyen los productos y por lo tanto poseen el proceso que entrega valor. Los aspectos culturales y de dirección de Lean Manufacturing son como el sistema mismo, y posiblemente más importantes que las herramientas o metodologías actuales de producción. Hay muchos ejemplos de aplicación de Lean Manufacturing sin conseguir beneficios y estos se culpan a menudo de entender débilmente la organización flexible.
Los objetivos de la manufactura flexible apuntan a hacer el trabajo suficiente simple de entender, hacer y manejar. Alcanzar estos 3 aspectos de una vez es una creencia de algunos mentores del proceso de Toyota (Senpai y Okay), es una de las mejores maneras para sostener el pensamiento de manufactura flexible. Este es es el proceso emprendido por Toyota para lograr que sus proveedores mejoren su propia producción. Un cercano proceso equivalente al de Toyota es el concepto de “Lean Sensei” que anima a compañias, organizaciones, y equipos para buscar fuera expertos que puedan proporcionar consejos imparciales y precisos que ayuden a los mismos en su que hacer diario.
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