DESARROLLOS HISTÓRICOS - III

A principios de 1900, Estados Unidos enfrentaba un periodo infl acionario sin precedente. La efi ciencia mundial había pasado de moda y la mayoría de los negocios e industrias buscaban nuevas ideas que ayudaran a mejorar su desempeño. La industria ferrocarrilera también sintió la necesidad de incrementar las tarifas de embarque de una manera sustancial con el fi n de solventar los aumentos generales de sus costos. Louis Brandeis, quien en ese entonces representaba a las asociaciones empresariales del Este de Estados Unidos, afi rmaba que los ferrocarriles no merecían, o que en realidad no necesitaban, el incremento debido a que habían sido negligentes, pues no habían introducido de manera oportuna la nueva “ciencia de la administración” en su sector. Brandeis afi rmaba que las compañías ferroviarias podrían ahorrar 1 millón de dólares al día mediante la introducción de las técnicas elaboradas por Taylor. 

Por lo tanto, Brandeis y la Eastern Rate Case (como se le llegó a conocer) introdujeron por primera vez los conceptos de Taylor como “administración científi ca”. En ese entonces, muchas personas que no contaban con las habilidades de Taylor, Barth, Merick y otros pioneros, estaban deseosas de hacerse famosas en este novedoso campo. Se llamaron a sí mismos “expertos en efi ciencia” y se lanzaron a instalar programas de administración científi ca en la industria. Muy pronto pudieron experimentar una resistencia natural al cambio por parte de los empleados y, puesto que no estaban en posición de manejar problemas de relaciones humanas, se enfrentaron a grandes difi cultades. Ansiosos por hacer un buen papel y basados sólo en un conocimiento pseudocientífi co, establecieron cuotas que fueron muy difíciles de alcanzar. La situación se puso tan difícil que algunos gerentes se vieron obligados a cancelar todo el programa con la finalidad de poder continuar sus operaciones. En otros casos, los gerentes de fábricas permitían que los supervisores establecieran los estándares de tiempos , pero éstos casi nunca eran satisfactorios. 

Una vez que los estándares se establecieron, muchos gerentes de fábricas de ese entonces, interesados básicamente en la reducción de los costos de mano de obra, sin escrúpulos reducían los salarios; si algún empleado ganaba más de acuerdo a sus criterios, el resultado era una cantidad de trabajo mucho mayor por la misma y en ocasiones menor paga. 

Como es natural, estas medidas trajeron como resultado una reacción violenta por parte de los trabajadores. Estos confl ictos se diseminaron por Estados Unidos a pesar de los múltiples casos de implementación favorables por Taylor. En el Watertown Arsenal, los trabajadores rechazaron a tal grado el nuevo sistema de estudio de tiempos que en 1910 la Comisión de Comercio Interestatal (ICC) tuvo que realizar una investigación acerca del método. 

Algunos reportes despectivos acerca del tema infl uyeron para que el Congreso agregara una cláusula al presupuesto de gastos del gobierno en 1913, que disponía que ninguna parte de ese dinero se utilizaría para pagar a cualquier persona involucrada en estudio de tiempos. Esta restricción se aplicó a las plantas operadas por el gobierno donde los fondos gubernamentales se destinaban a pagar los salarios de los empleados. No fue sino hasta 1947 que la Cámara de Representantes expidió una carta que eliminaba la prohibición contra el uso de cronómetros y los estudios de tiempos. 

Es de interés mencionar que aún en la actualidad, el uso del cronómetro está prohibido por parte de los sindicatos en algunas instalaciones de reparación ferroviaria. También es interesante observar que el taylorismo aún sobrevive en líneas de ensamblado, en los pagos a abogados, que se calculan en fracciones de hora, y en la documentación en la que se determina lo que deben pagar los pacientes en los hospitales.