viernes, 28 de febrero de 2014

El grupo por proceso diversificado

En muchos casos las condiciones en que se efectúa la producción no permiten agrupar realmente ni un proceso íntegro ni cada operación por separado, y es preciso elegir un sistema intermedio que podríamos denominar «agrupación por proceso diversificado». 
La producción se concentra de una manera que corresponde sobre todo al movimiento de la línea de producción, pero, a fin de poder combinar las tareas, algunas fases fundamentales del proceso se repiten dos veces o más. De este modo se obtiene un sistema que permite combinar, con muchísima eficacia, la capacidad del sistema en línea para recibir y canalizar un gran volumen de materiales y, a la vez, la capacidad de la agrupación por funciones para ejecutar todas las secuencias concebibles de operaciones sin adaptar previamente la instalación. Con este sistema de producción el trabajo en grupo resulta con frecuencia una excelente modalidad de organización. La división del trabajo entre los operarios debe entonces adaptarse sin cesar a la variación de las condiciones; pero es algo que la dirección no puede hacer por sí sola, sino que gran parte de la adaptación debe ser resultado de la iniciativa espontánea de los interesados. En una organización por grupos es posible suscitar gradualmente esa capacidad de autoadaptación espontánea.

jueves, 27 de febrero de 2014

La concentración de operaciones afines (distribución funcional)

Los tres sistemas examinados hasta ahora tienen en común el hecho de que los diferentes tipos de máquinas están agrupados en un orden que corresponde a la secuencia de las operaciones de producción. Si, en cambio, agrupamos las máquinas de modo que todas las de cierto tipo estén concentradas en un mismo departamento, concentraremos cada una de las operaciones en un solo lugar, conforme al sistema de «distribución funcional» (figura 148). En ese caso el producto en fabricación va pasando por los diferentes departamentos: departamento de taladrado, de torneado, de fresado, etc. Este tipo de concentración por operaciones se encuentra frecuentemente en la producción por lotes, donde las series son cortas y los productos variados. Con tal sistema resulta sumamente difícil organizar grupos de trabajo de verdadero interés para los operarios. En la realidad de cada día, el trabajador está supeditado a su propia tarea y puesto de trabajo, y es prácticamente imposible introducir un auténtico trabajo en grupo, en el cual se combinen espontáneamente las diferentes tareas y se intercambien las personas que las ejecutan. Esta forma de organización del trabajo constituye el esquema dominante de producción diversificada en series de longitud moderada. Sin embargo, desde hace algún tiempo, tiende a ser suplantada por sistemas de organización centrados en el producto o en el circuito de producción.

miércoles, 26 de febrero de 2014

El proceso automatizado

Si fuera posible automatizar todas las tareas ejecutadas manualmente en una cadena de montaje tradicional, se obtendría una especie de línea de ejecución de un proceso, y al trabajador le correspondería primordial mente una función de vigilancia. Este tipo de organización de la producción por proceso es muy común, sobre todo en la siderurgia, en las industrias químicas y en la del papel (figura 147). En la organización del trabajo por proceso es frecuente que haya excelentes posibilidades de eficacia en el trabajo por grupos. Todos comprenden de inmediato que es necesario trabajar juntos para alcanzar esa meta. Uno de los factores que a veces dificultan la colaboración dentro del grupo es que sus integrantes están demasiado lejos unos de otros. Otro problema clave es la correlación entre las tareas directas de producción y las de mantenimiento. Cuanto mayor es el grado de mecanización, menos obreros hay en la producción, mientras que el número de trabajadores de mantenimiento, a su vez, aumenta casi en la misma proporción.

martes, 25 de febrero de 2014

La línea adaptada al ritmo humano

Si imaginamos una línea de montaje cuyo funcionamiento y velocidad ya no dependan de un sistema mecánico, y que tenga depósitos intermedios entre los puestos de trabajo, el resultado será un tipo de organización funcional (figura 146) que es corriente en muchas empresas (por ejemplo, en la confección y la metalurgia). 
En este sistema de producción el control es menos rígido y la existencia de almacenes o espacios intermedios permite adaptar el ritmo de trabajo individual en una forma que sería imposible con la cadena de montaje. Ahí sí es una excelente solución organizar el trabajo por grupos de producción. Dentro de una tarea colectiva formada por funciones individuales, los operarios pueden ayudarse mutuamente, superar las anomalías de funcionamiento, nivelar los altibajos en el volumen de trabajo que les llega y esforzarse por obtener un buen resultado común. Sin embargo, es necesario ser consciente de que el volumen del trabajo en curso puede aumentar en ese caso.

lunes, 24 de febrero de 2014

La línea adaptada al ritmo de la máquina - II

Entre las ventajas se pueden mencionar la rapidez del «pasaje» de un extremo a otro, la utilización eficaz del espacio, de las máquinas y del equipo auxiliar, y, por consiguiente, la eficiencia conseguida gracias a una división del trabajo y una especialización extremas. Esta especialización crea en verdad las condiciones más propicias para la automatización de las tareas; en cambio, ésta resulta más difícil con una organización del trabajo que favorezca la di versificación. En los últimos años se han hecho numerosos intentos para dar una mayor «elasticidad» a la cadena de montaje con ayuda de diferentes sistemas innova- dores, que se comentarán más adelante.

domingo, 23 de febrero de 2014

La línea adaptada al ritmo de la máquina - I

Este tipo de organización se encuentra con mayor frecuencia en situaciones en las cuales la manipulación del material es un factor importante y la función consiguiente es la predominante. El ejemplo clásico es el montaje final de los automóviles en una cadena de cadencia fija. Como en este tipo de sistema de producción (figura 145) la manipulación de los materiales está sumamente mecanizada, la circulación de éstos y la organización del trabajo están completamente subordinadas al sistema técnico. Hasta hace pocos años era el único método que se utilizaba para el montaje de productos que se caracterizan por el movimiento de un elevado.volumen de materiales. 

Su inconveniente es que los trabajos individuales están estrictamente limitados y el ritmo de trabajo está totalmente condicionado por el sistema técnico. Por lo tanto, la desventaja mayor de estos sistemas de producción es la impresión subjetiva que tienen los operarios de su trabajo. Otro inconveniente es la extrema vulnerabilidad de estas líneas en cuanto se desmejora la situación. Una solución consiste, como ocurre a menudo en el Japón, en permitir que cualquier operario pueda detener la cadena de producción. La experiencia demuestra que el número de detenciones se mantiene limitado. Dado que cada integrante es consciente de las consecuencias de la interrupción del sistema, el personal en su conjunto hace todo lo que esté a su alcance para evitar el recurso de oprimir el «botón rojo». Los sistemas de este tipo son extremadamente sensibles: aquí se justifica el dicho de que la resistencia de una cadena se mide por la de su eslabón más débil, pues basta una pequeña epidemia de gripe en la región donde está la fábrica para que se malogre todo el sistema. Añádase que en estas líneas de producción no es fácil cambiar lo establecido.

sábado, 22 de febrero de 2014

Siete modelos de sistemas de producción:

¿A cuáles de ellos se adapta el trabajo en grupo? Dividiremos esquemáticamente los sistemas de producción en siete categorías. Y luego utilizaremos esta clasificación para examinar en qué casos la producción en grupo es la más indicada como concepto de organización. Los siete modelos son: 
1. La línea adaptada al ritmo de la máquina. 
2. La línea adaptada al ritmo humano. 
3. El proceso automatizado. 
4. La concentración de operaciones afines. 
5. El grupo por proceso diversificado. 
6. El grupo en el sector servicios. 
7. El grupo en las actividades de construcción. 
Estudiemos brevemente las características que debe reunir cada una de estas categorías para que se pueda aplicar el trabajo en grupo.

viernes, 21 de febrero de 2014

Cómo planear el trabajo en grupo en la producción

Ventajas del trabajo en grupo 

Una vez establecidas las funciones de los respectivos puestos, el paso lógico siguiente consiste en coordinar esas funciones. Uno de los métodos de coordinación que ha despertado creciente interés en estos últimos años consiste en unir los puestos individuales para formar grupos de trabajo. Las descripciones orgánicas del grupo de trabajo especifican las tareas abarcadas por todo el grupo y los principios según los cuales deberían coordinarse tales tareas. 
En la producción, el trabajo en grupo puede presentar numerosas ventajas. Aquí sólo hablaremos de las más importantes. La ventaja más importante es la manera en que se establecen los objetivos y se miden los resultados: en efecto, es mucho más fácil determinar los objetivos alcanzados con un trabajo colectivo que con un trabajo individual. En segundo lugar, como aumenta el margen de variación de las actividades individuales, cada operario experimenta una mayor sensación de participar en un proceso más amplio que cuando debe concretarse a una tarea individual limitada. Las personas que trabajan en grupo tienen mayores posibilidades de colaborar de manera continua para mejorar los métodos y eliminar los trabajos innecesarios. A medida que se desarrolla el espíritu de equipo van cambiando las actitudes. Otro de los méritos de la organización en grupo es que la empresa adquiere mayor capacidad de adaptación a las nuevas situaciones. 
Toda empresa vive en constante evolución. La dirección, por sí sola, no puede encargarse con éxito de controlar, administrar y vigilar los efectos de este proceso; el modelo de organización en sí debe poseer una gran capacidad inherente de adaptación espontánea. He ahí algunos de los principales motivos de que la idea del trabajo en grupo haya ido ganando terreno. Desgraciadamente, ese sistema no se presta para todas las circunstancias: en ciertas estructuras de producción es un esquema excelente, mientras que en otras es totalmente inaplicable. Analicemos algunos modelos de sistemas de producción y veamos de qué modo el trabajo en grupo podría adaptarse a condiciones de trabajo específicas.

jueves, 20 de febrero de 2014

Disociación gracias a la colaboración entre operarios - II

La posibilidad de incorporar en el trabajo corriente del operario la preparación de las máquinas y otras funciones similares depende de una serie de factores, entre los que cabe mencionar: 
□ el grado de dificultad y el tiempo disponible para efectuar la preparación; 
□ la frecuencia de las operaciones de preparación: el grado de rigidez de las demás tareas de producción; 
□ la necesidad de equipo auxiliar especial para ejecutar dicha operación. 

Ejemplo. 

Una empresa metalúrgica trabaja con instalaciones accionadas electrónicamente. En uno de los departamentos hay un operario a quien se ha dado formación para que él mismo pueda programar el equipo. Le es posible así ejecutar tanto el trabajo «tradicional» como la programación del equipo electrónico que gobierna la máquina herramienta, y por lo tanto trabaja al mismo tiempo de programador y de operador de máquina. Este ejemplo demuestra que en ciertos casos resulta posible integrar tareas incluso relativamente difíciles y especializadas en un puesto normal de producción. Por lo que se refiere a la integración de las tareas de manipulación de materiales a proximidad del puesto de trabajo, entre los factores más decisivos figuran los siguientes: □ la naturaleza del producto; 
□ el volumen de materiales que se debe manipular; U la concepción del sistema de transporte; 13 el grado de rigidez de la operación de producción. Asimismo, es posible integrar en el proceso de producción un número más o menos grande de actividades relacionadas con la calidad. Esta posibilidad es válida tanto para las tareas de inspección y de medida como para las operaciones destinadas a eliminar los defectos constatados en ciertos productos. 
Tal como ya se ha visto en el capítulo 13, desde hace cierto tiempo la industria se ocupa de sensibilizar al personal de producción respecto de los problemas de calidad y de asociar a todos los trabajadores a los esfuerzos realizados para lograr productos sin defectos. Por tal razón, los servicios especializados que se encargan de controlar la calidad y de tomar medidas correctivas tienden a perder importancia, en la medida en que ese control se integra cada vez más en la producción. 
Estos son algunos ejemplos de cómo se pueden mejorar unas tareas directas de producción añadiéndoles diversas tareas auxiliares. En este campo no existen soluciones sencillas y universales; hay que examinar cada caso con sus características particulares. Sin embargo, el principio que se debe seguir al tomar las decisiones es que debe de haber alguna solución práctica que funcione sin tropiezos, y que las tareas siempre se pueden ampliar lo suficiente para que abarquen las variaciones de cada día y no resulten excesivamente monótonas.

miércoles, 19 de febrero de 2014

Disociación gracias a la colaboración entre operarios - I

Por último, es posible disociar el sistema hombre/máquina dando a los trabajadores, previo acuerdo de la dirección, la posibilidad de efectuar rotaciones de puestos y de colaborar entre sí para intercambiar tareas y obligaciones. Incorporación de tareas accesorias en el trabajo de producción

Incorporación de tareas accesorias en el trabajo de producción Al planear las respectivas tareas es conveniente a menudo integrar en las funciones de los puestos de producción diversas tarcas normalmente encomendadas al personal auxiliar. La persona que ocupa el puesto disfruta así de mayor variedad en su trabajo. Las tareas auxiliares que se integran con mayor frecuencia son: 

□ el mantenimiento (o conservación) de máquinas y herramientas; 
□ la preparación de las máquinas; 
□ la manipulación de materiales cerca del puesto de trabajo; 
□ el trabajo de inventario; 
□ el control de calidad. 

A continuación examinaremos de manera más detallada algunas de estas tareas auxiliares. Al hablar de mantenimiento realizado en los puestos de producción nos referimos a las medidas que pueden tomarse para reducir la cantidad y gravedad de los defectos de producción. El mantenimiento puede incluir una inspección regular del sistema técnico para descubrir fallas y adoptar las medidas del caso. También puede incluir la reparación de ciertas piezas para poder alcanzar las normas de precisión exigidas. Puede incluso tratarse de llevar estadísticas de los resultados con objeto de organizar mejor la utilización del equipo.

martes, 18 de febrero de 2014

Equipo técnico auxiliar para el operario - II

Tanto los espacios como los almacenes medios reguladores se caracterizan por una «acumulación de productos que se elaboran con un proceso continuo» y cuyo diseño técnico les permite ser idénticos. Como los espacios y los almacenes reguladores están ubicados en puntos diferentes del sistema hombre/máquina, sus características de acumuladores de tiempo están determinadas por los diferentes tipos de anticipaciones y retrasos ocurridos a lo largo del proceso (figura 144). Los espacios reguladores permiten acumular: 
a) los tiempos de espera que se producen cuando dos operarios situados en lados opuestos del espacio regulador trabajan a velocidades diferentes, y 
b) los tiempos de espera creados porque el volumen de producción realizado en dos lugares de trabajo no es idéntico. El almacén regulador permite acumular: 
a) los tiempos de espera que se producen cuando un operario trabaja a una velocidad diferente del ritmo global del proceso técnico, y b) los tiempos de espera debidos a que el operario tiene que esperar hasta que la máquina termine su trabajo.

lunes, 17 de febrero de 2014

Equipo técnico auxiliar para el operario - I

En este caso, se trata de establecer espacios, depósitos y almacenes reguladores dentro del sistema integrado hombre/máquina con el fin de reducir la sujeción de los operarios a las máquinas. (Espacio regulador es un punto de espera situado entre dos operaciones consecutivas dentro del proceso de producción; depósito o almacén regulador es un punto situado dentro de la operación, donde se acumulan materiales que pasan después automáticamente a la máquina.) Aquí el problema clave reside en crear procesos que permitan variar la velocidad de diferentes tramos de la línea.

domingo, 16 de febrero de 2014

Disociación total mediante la mecanización

Esta solución exige fuertes inversiones de capital. Por consiguiente, para que se justifique su aplicación, los procesos de producción deben caracterizarse por una producción en grandes series, ciclos sumamente cortos y una gran rigidez y monotonía. En estos casos la mecanización se traduce en la eliminación completa de toda intervención humana. No obstante, las nuevas técnicas han permitido ampliar las posibilidades de automatización. 
Los numerosos perfeccionamientos de regulación de máquinas y de aparatos de mantenimiento han permitido en particular la aplicación de la automatización, incluso en la producción de series pequeñas. En muchos casos, ha resultado posible la utilización en escala reducida de los métodos de producción masiva.
El robot industrial es un ejemplo. Antes de su aparición, los sistemas de procesamiento automatizado de piezas no podían adaptarse a las modificaciones de productos y su costo elevado sólo se justificaba en el trabajo con series muy largas. En cambio, el robot industrial es un instrumento flexible para realizar tareas de manipulación; puede ser programado rápidamente y sin grandes dificul- tades para la ejecución de nuevos movimientos o para manipular objetos diferen- tes. De ese modo, el equipo de producción servido por un robot industrial puede adaptarse a variaciones considerables dentro de los límites de una gama de produc- tos, sin que sea necesariamente grande la serie correspondiente a cada variación. 
Así pues, el robot industrial ha abierto el camino a nuevas posibilidades de automatización muy promisorias, tanto en la producción (por ejemplo, amolado, pulido y soldadura eléctrica por puntos) como en el mantenimiento. De igual manera, las técnicas modernas de la información han influido en el desarrollo de los materiales de producción y de mantenimiento en numerosos sectores, y se han incrementado las posibilidades de automatización de tareas en las producciones mixtas. Esta evolución significa, a grandes rasgos, que la función del trabajador se aproximará cada vez más a la de un supervisor. Incluso el trabajo de montaje propiamente dicho, que es quizá el sector más difícil, se ha mecanizado hasta un cierto punto. Por ahora, se trata sobre todo de tareas simples, como el posicionamiento de piezas y el ajuste de tuercas. El progreso es relativamente rápido y, por impulso del progreso técnico, aparecen nuevas posibilidades cada día. El robot dotado de «visión» tiene aplicaciones industriales con extenso campo, puesto que los objetos que se manipulan ya no deben ser posicionados con precisión cada vez: el robot puede «ver» dónde se encuentra el objeto.

sábado, 15 de febrero de 2014

Disociación de sistemas hombre/máquina

La rigidez de las limitaciones impuestas al trabajador en un sistema hombre/ máquina puede deberse a varios factores. El operario puede estar «inmovilizado» en el lugar de trabajo: quizá le sea imposible ausentarse siquiera por poco tiempo; o bien puede estar «atado» por el método: quizá le sea imposible cambiar el orden de ejecución de las operaciones. Finalmente, puede estar «sujeto» por razones de horario : es posible que deba ejecutar ciertas operaciones a hora fija. El grado de rigidez de la sujeción del trabajador a la máquina puede estar «previsto» - es decir, el hombre y la máquina están ligados consciente y deliberadamente en un sistema hombre/máquina -, pero en muchos casos esta rigidez es completamente fortuita. A veces proviene de un defecto del sistema técnico: la regularidad de funcionamiento de las máquinas puede ser tan reducida que sea preciso atenderlas continuamente, aunque sólo se requieran movimientos sencillos. Sin embargo, es posible reducir la rigidez no prevista utilizando una tecnología que no exija vigilancia constante. Existen tres tipos de soluciones al problema de la rigidez de la sujeción del hombre a la máquina: 
  1. Disociación total mediante una mayor mecanización. 
  2. Utilización de equipo técnico auxiliar para liberar al operario de la máquina. 
  3. Disociación gracias a la colaboración, organizada o no, entre los operarios. Examinemos más de cerca cada una de estas tres opciones.

viernes, 14 de febrero de 2014

Cómo planear funciones de puestos individuales - Variedad de labores - Ejemplo

Ejemplo. En una fábrica de disyuntores eléctricos había dos soluciones posibles para organizar el trabajo. Según la primera, el montaje tenía que subdividirse en cuatro tareas diferentes, cada una de las cuales se llevaría a cabo en un puesto de trabajo especialmente proyectado y equipado. En el último de estos puestos se completaría el montaje y se haría una prueba de control. Con este tipo de organización, los ciclos durarían unos diez segundos y en su transcurso no habría prácticamente variaciones. 
Con la segunda solución, el montaje completo del disyuntor se haría en cada uno de los puestos (es decir, una tarea completa en cada puesto). Para aplicar esta solución sería necesario reorganizar completamente el sistema de suministro de materiales. Planificando el trabajo de este modo se prolongaría el ciclo a cuarenta segundos, y además aumentarían grandemente las posibilidades de variar los ciclos. 
Tras un análisis de las consecuencias prácticas de las dos soluciones en el lugar de trabajo, se eligió la segunda. La decisión es significativa porque constituye un ejemplo de los esfuerzos desplegados en estos últimos años para limitar la monotonía y lograr un equilibrio práctico en las condiciones de trabajo. 
Un punto importante que debe tenerse en cuenta al efectuar un análisis de este tipo es que los seres humanos difieren entre sí. En un momento preciso, cualquiera que sea, las personas empleadas en el mismo lugar de trabajo mostrarán características totalmente distintas, y si estudiamos a una misma persona en momentos diversos de su vida profesional observaremos diferencias importantes en su actuación. Este es un elemento de peso, e incluso fundamental, cuando se planean las tareas de cada puesto. Los trabajos deberían ser diferentes y entrañar diversos grados de dificultad para las personas que los ejecutan. De este modo, unas personas que difieren entre sí pueden encontrar funciones y niveles de dificultad que correspondan a sus respectivas aptitudes y preferencias. Además, alguien que comienza a trabajar en un puesto detenninado, al que corresponde un nivel particular de dificultad, puede pasar paulatinamente a puestos más estimulantes a medida que se perfecciona.

jueves, 13 de febrero de 2014

Cómo planear funciones de puestos individuales - Variedad de labores - II

En las plantas de automóviles del Japón - al igual que en las «trasplanta- das» de ese país a Europa y los Estados Unidos la actividad de las cadenas mecanizadas de montaje está regida por una organización diferente del trabajo. Se trata de una forma de organización por grupos, en virtud de la cual un grupo de obreros montadores es colectivamente responsable de una parte del trabajo de montaje y uno de los miembros efectúa el seguimiento de cada coche, a través de varios puestos sucesivos de trabajo. Como resultado, se alarga el ciclo de trabajo, aun cuando el sistema técnico mantiene al material en movimiento, a una velocidad determinada. En los talleres de montaje japoneses, el obrero tiene también la posibilidad de detener todo el sistema presionando simplemente un «botón rojo», en caso de producirse un contratiempo. Las cadenas de montaje en las plantas de automóviles y otros sistemas de producción comparables, concebidos para el montaje en grandes series, constituyen un sector en donde está siempre abierto el debate respecto de la organización del trabajo y en donde se han experimentado numerosas formas diferentes. Como es obvio, la mejor solución en cada caso depende de las circunstancias propias del taller de que se trate. 
Ahora bien, la cadena de montaje de velocidad fija no es el único sistema técnico que influye en los ciclos cronológicos. Las operaciones hombre/máquina de ciclo corto, como las efectuadas con prensas excéntricas, constituyen otro ejemplo en favor de una reestructuración completa del sistema técnico para poder dar a los ciclos una duración que resulte confortable al trabajador. Este punto se discutirá igualmente más adelante.
Cabe subrayar que la variedad dentro del ciclo cronológico es ante todo un concepto subjetivo y, por consiguiente, imposible de definir técnica o matemática- mente, aunque está más o menos relacionado con otros factores tales como:
□ duración del ciclo; 
□ tamaño del lote; 
□ frecuencia de reaparición de un producto (o sea, el tiempo que pasa antes de que vuelva a fabricarse un producto dado); 
□ cantidad y distribución de las tareas no repetitivas en el curso de trabajos repetitivos; 
□ diferencias en cuanto a estructura del trabajo y contenido de la tarea entre series distintas.

miércoles, 12 de febrero de 2014

Cómo planear funciones de puestos individuales - Variedad de labores - I

La buena ejecución de un trabajo exige una correlación razonable entre la naturaleza de ese trabajo y la persona que lo efectúe. Una tarea que sólo consista en media docena de movimientos sencillos y lleve unos pocos segundos es indudablemente fácil de aprender, y a primera vista puede parecer un buen modelo para organizar todo el trabajo, pero en la práctica es mucho menos eficiente de lo que parece. Esa tarea pronto resultará monótona y agotadora, sin contar que una especialización tan extrema requiere una producción en grandes series, además de un grado de estabilidad estructural y de un volumen de producción que rara vez se encuentran en la realidad. 
Es mucho más indicado combinar funciones que ofrezcan un grado razonable de variedad, que exijan al operario un esfuerzo para aprender y que se adapten a la realidad, en cuanto al tamaño de los lotes, a la estabilidad de los artículos producidos y a la poca frecuencia de los trastornos de la producción. No existe una respuesta completa y clara sobre la manera en que debería proyectarse un ciclo de tareas para que tenga exactamente el debido grado de variedad. 
No obstante, se puede tener una idea de cómo alcanzar ciertas mejoras estudiando los factores indicados a continuación: 
□ la estructura básica del sistema técnico; 
□ la modalidad de realización del esfuerzo físico; 
□ el contenido informativo de la tarea; 
□ el equilibrio entre los elementos físicos e intelectuales de la tarea; 
□ la aspiración de aprender y de tener oportunidades de superarse como persona humana. 
La estructura bastea del sistema técnico constituye el 1 actor determinante de numerosas tecnologías de producción. Considérese, por ejemplo, el montaje final en una planta de automóviles. En los sistemas usuales, el contenido del ciclo de trabajo de cada trabajador está determinado a menudo por la infraestructura técnica. Si se deben producir 500 coches en 500 minutos, el ciclo de trabajo en cada uno de los puestos no deberá exceder de un minuto. En las plantas de automóviles, tanto en Europa como en los Estados Unidos, se atribuye a cada puesto un volumen de trabajo de alrededor de un minuto, que corresponde a un operario de montaje. 
Por tanto, cada operario, en el puesto que ocupa, habrá de efectuar una tarca de montaje equivalente a cerca de un minuto y la recomenzará continuamente varias decenas de veces en el transcurso de la jornada. A fin de que cada operario disponga cada vez del tiempo necesario para un ciclo de trabajo completo, el volumen atribuido a cada puesto debe ser inferior a un minuto completo y, por tanto, se suele dejar un margen de seguridad de 10 a 15 por ciento. Dado que la cadena de montaje tiene una velocidad constante, toda operación no terminada en cualquiera de los puestos repercutirá en la calidad del coche.

martes, 11 de febrero de 2014

Cómo planear funciones de puestos individuales - I

Pautas para planear puestos: ejemplos 
Al construir el conjunto de funciones de un puesto con ayuda de los «bloques» ya mencionados (es decir, los elementos de cada tarca y la descripción de los métodos), podemos adoptar una serie de criterios como pautas para planear con acierto el trabajo. Los aspectos económicos ocupan el lugar más importante. Mediante el estudio sistemático del trabajo se agrupan los elementos de la tarea de modo que se requiera el menor tiempo posible para ejecutarla. 
En este libro nos hemos limitado hasta ahora a tratar este punto. Sin embargo, planear un puesto de trabajo es algo demasiado complejo para hacerlo según un solo criterio: lo que sobre el papel parece constituir el tiempo más corto para ejecutar la tarea. En la práctica hay que tener en cuenta una multitud de factores. Algunas consideraciones son de orden puramente práctico, como la necesidad de utilizar máquinas de diferentes tipos, la naturaleza de los diversos elementos de cada trabajo, etc. 
Por ejemplo, si se requieren 10 minutos para ejecutar determinado elemento de una tarea, y si ese elemento lo repite 1 (X)0 veces un grupo de 50 trabajadores, cae de su peso que los resultados del estudio deben combinarse con información suplementaria sobre la situación global, para poder dividir la tarea de manera razonable entre todos los integrantes del grupo. Este ejemplo sirve sencillamente para indicar el problema, que no nos proponemos analizar aquí. Existe, en cambio, un grupo especial de factores que merece un análisis más detenido, a saber: las necesidades y preferencias del trabajador, su experiencia en el trabajo y su reacción frente a los diferentes modos de organiza- ción del trabajo. 
He aquí una dimensión nueva e importante, puesto que supone la necesidad de adaptar la concepción de las tareas a los deseos y capacidades de las personas, de crear empleos que entrañen un grado razonable de dificultad y estímulo y de ofrecer al trabajador un ambiente de trabajo satisfactorio. El lector recordará seguramente que ya se trató este imperativo en el capítulo 4. Podemos ahora distinguir tres factores importantes de una mayor satisfacción en el trabajo: 
1. Cierto grado de variedad en las labores realizadas. 
2. Disociación de los procesos hombre/máquina, de manera que el trabajador no esté atado a una máquina durante toda la jornada. 
3. Posibilidad de incorporar en el trabajo de producción diversas tareas accesorias. A continuación se tratarán estos tres temas por separado.

lunes, 10 de febrero de 2014

Papel actual del estudio del trabajo: del análisis a la síntesis

Hasta ahora nos hemos ocupado del papel fundamental del estudio del trabajo para concebir la tarca de cada operario y organizar el trabajo en general. Antes de entrar en mayores detalles debería subrayarse que, gracias al progreso continuo del estudio de métodos y la medición del trabajo, es posible hoy en día aplicar estas técnicas a cualquier tipo de actividad. Además, también los trabajadores han mejorado rápidamente sus conocimientos sobre estudio del trabajo, y participan en éste mucho más activamente que antes. Desde hace algunos años, en numerosas empresas se imparte formación en análisis del trabajo, simplificación de tareas y métodos del estudio del trabajo, con objeto de que en el desempeño de su trabajo cotidiano todos los miembros del personal estén en condiciones de aplicar métodos sistemáticos para aumentar la productividad. 
Teniendo presente esta evolución, veamos ahora cómo se pueden combinar los «bloques» o «módulos» básicos del estudio de métodos y de la medición del trabajo para «construir» o concebir las tareas, y según qué esquemas mejorados podría planearse la organización del trabajo. 
Dividiremos el tema en cuatro partes, ajustándonos a los cuatro niveles orgánicos, a saber: 
□ Cómo planear funciones de puestos individuales.
□ Cómo planear el trabajo en grupo en la producción. 
□ Cómo planear unidades de producción organizadas en función del producto. 
□ Cómo planear organizaciones orientadas a la empresa. 
El examen detallado de estos temas supera el marco del presente libro, simple introducción al tema, de modo que nos limitaremos a algunas de sus características básicas.

sábado, 8 de febrero de 2014

Tiempos preestablecidos para los diferentes movimientos

Una de las características más importantes del estudio del trabajo moderno es la posibilidad de fijar por adelantado, con márgenes de error moderados, los tiempos necesarios para ejecutar los diferentes movimientos. Se pueden seguir muchos métodos distintos, desde estimaciones sumarias hasta sistemas de gran tecnicidad basados en normas predeterminadas. Sin embargo, todos tienen un punto en común: utilizan un procedimiento más o menos establecido para determinar, según las características del trabajo en cuestión, el tiempo «normal» que debería llevar la tarea de que se trate. Este proceso de fijación previa de los tiempos requeridos para ejecutar cada tarea es de importancia decisiva en la gestión de la producción, y lo más importante de todo es que permite ensayar otros métodos o combinaciones de métodos para ejecutar un trabajo dado y determinar cuál es la solución que ahorra más tiempo. Por otra parte, gracias a estas pautas sistemáticas resulta factible distribuir el trabajo entre diferentes personas y grupos con el fin de planear la producción de manera más eficaz y sentar una base para discutir sobre salarios por rendimiento y otros sistemas de incentivos. 
Una vez más, se trata de un elemento del estudio del trabajo moderno que es virtualmente indispensable en las actividades industriales corrientes. Sin los métodos de estudio del trabajo ni las fórmulas sistemáticas para el cálculo de tiempos, determinar normas sería algo puramente aleatorio.

viernes, 7 de febrero de 2014

Análisis del trabajo: examen paso a paso

Uno de los rasgos importantes del estudio del trabajo reside, por consiguiente, en el análisis sistemático de la tarea, es decir, su fragmentación en los elementos que la componen, seguida por un examen cuidadoso de cada elemento. Al desglosar así un problema complejo en sus elementos básicos se puede obtener una visión más clara y comprensible de la tarea y deducir un método adecuado para ejecutarla. 

En el capítulo 7 se han examinado diferentes métodos para fragmentar procesos de trabajo. En el mismo capítulo se trató la técnica del interrogatorio, o sea el procedimiento para poner en tela de juicio lodo lo que se hace, sin dar nada por sentado, con objeto de hallar nuevas soluciones, combinaciones e ideas.

jueves, 6 de febrero de 2014

Métodos sistemáticos contra métodos aleatorios

La primera regla del estudio del trabajo es que cada tarea se debe analizar sistemáticamente de antemano, reflexionando sobre la manera de efectuarla desde el principio hasta el final. Si la tarea se va a realizar una sola vez, este análisis preliminar no tendrá mayor importancia, y hasta podría ser ocioso prestarle mucha atención; pero si la tarea debe realizarse repetidamente, es fácil comprender que vale la pena examinar con cuidado la manera en que se ejecuta. 
Cada movimiento que pueda eliminarse o mejorarse, cada intervalo de tiempo que pueda reducirse, permitirá realizar economías, y si cada tarea se repite muchas veces, como ocurre con la producción en masa o en grandes series, toda economía de movimientos, incluso mínimos, o de unos pocos segundos aquí o allá puede ser de crucial importancia económica. 
Es evidente, pues, que si no se hacen estudios sistemáticos de esta índole, preferiblemente antes de iniciar la producción, en realidad se incorporará un elemento de ineficiencia en la ejecución misma del trabajo. Mediante la adopción de métodos y de modalidades de trabajo racionales, los análisis sistemáticos de la organización del trabajo que se realizan previamente a la puesta en marcha de una actividad pueden ser útiles para efectuar ahorros considerables. Sin embargo, conviene señalar la importancia de que la introducción de los cambios en las tareas esté a cargo de los mismos que se ocupan de ellas, utilizando sus conocimientos y su experiencia en el mejoramiento gradual de los métodos y prácticas de trabajo. 
Para lograrlo, es necesario estimular el interés de todos los miembros del personal por las iniciativas encaminadas a aumentar la productividad y promover esas iniciativas de diversas formas. interés de todos los miembros del personal por las iniciativas encaminadas a aumentar la productividad y promover esas iniciativas de diversas formas.

miércoles, 5 de febrero de 2014

Del análisis a la síntesis

Nuevas formas de organización del trabajo

Estudio de métodos y medición del trabajo: instrumentos básicos para planear tareas 

En los capítulos precedentes se han tratado detalladamente las técnicas modernas de estudio del trabajo. Desde que aparecieron esas técnicas a comienzos de siglo, el estudio del trabajo se ha convertido en un instrumento eficaz para mejorar el rendimiento de las empresas. Es más, en el futuro previsible los principios en que se basan dichos métodos seguirán teniendo inmensa importancia para la gran mayoría de las empresas, independientemente de su tamaño o del sector económico al que pertenezcan. A continuación resumiremos brevemente las razones de que el estudio sistemático del trabajo sea fundamental para idear mejores métodos de trabajo.

martes, 4 de febrero de 2014

Organización de un sistema de información relacionado con la medición del trabajo - II

Los datos sobre rendimiento y ejecución del trabajo se resumen en hojas de control que se someten al personal superior. En los sistemas perfeccionados de control de la mano de obra es probable que existan tres clases de extractos o cuadros de ese género, que se establecen a distintos intervalos y con diferentes propósitos. Quizá todas las mañanas se prepare un extracto especial para cada sección, a fin de que el jefe de sección o el capataz conozca los resultados de la víspera. Una vez por semana se llenará la hoja de control semanal con las cifras correspondientes a los departamentos, y no ya a las secciones, y esa hoja se enviará tanto a los capataces como a los jefes de departamento. 
Con frecuencia está prevista para trece semanas, a renglón por semana, a fin de poder comparar los últimos resultados con los de las semanas anteriores del mismo trimestre. Por último, se somete a la dirección general, por lo común mensualmente, un informe de control que puede ser global para toda la empresa o estar desglosado por departamentos. Cualquiera que sea el sistema de registro que respalde la medición del trabajo y el sistema de remuneración, se deberán consignar y después transmitir a la oficina de salarios y costos, como mínimo, los datos enumerados en el cuadro 28. 
Conviene señalar que, con la difusión del uso de miniordenadores y la disponibilidad de programas, la implantación de un sistema de control resulta más fácil, más rápida y menos costosa. Además, mediante la informática, la dirección puede estudiar en profundidad los tiempos improductivos y sus causas, así como la productividad de uno o varios servicios, o de la empresa en su totalidad.

lunes, 3 de febrero de 2014

Organización de un sistema de información relacionado con la medición del trabajo - I

La medición del trabajo, cuando se aplica a fondo y va acompañada por un sistema de remuneración por rendimiento, debe sustentarse en un sistema de registro de los tiempos y de la producción de cada trabajador. Esas cifras deben entonces centralizarse en un servicio — por lo general el de contabilidad —, el cual las desglosa y elabora de modo que se puedan calcular las primas devengadas por cada trabajador y se puedan presentar a la dirección estadísticas concisas y claras para controlar los resultados y costos de producción de la fábrica. Idear el sistema más adecuado a la empresa en que trabaja es una de las funciones habituales del especialista en esa clase de estudio.

El sistema deberá reunir ciertas características, entre otras:

1) proporcionar informaciones exactas y completas; 
2) estar organizado de modo que todas las informaciones necesarias se consignen casi automáticamente y se transmitan sin demora al servicio centralizador; 
3) ser fácil de comprender y aplicar y, en lo posible, no dejar margen para equivocaciones, de modo que el trabajo corriente pueda ser hecho por personal con un mínimo de calificaciones; 
4) necesitar poco personal; 
5) requerir poco papeleo o escaso trabajo informatizado.

No es fácil hallar un sistema que reúna todas esas condiciones, a menos que se trate de empresas pequeñísimas que fabriquen productos muy sencillos. El tema merecería un capítulo íntegro, que estaría fuera de lugar aquí. Además, es tal la diversidad de sistemas según los casos a que se aplican, que al citar una serie de ejemplos se correría el riesgo de caer en el exceso de complicación para algunas empresas y en el de simplismo para otras. Basle, pues, con algunas indicaciones sobre los datos básicos que reunir y sus probables fuentes de información.

domingo, 2 de febrero de 2014

Sistemas de remuneración por rendimiento - II

Para que un sistema de remuneración por rendimiento tenga éxito es importante que los trabajadores sepan cuanto antes las primas que han ganado. El ideal sería comunicárselas al día siguiente. Esas ganancias suplementarias se pueden expresar en dinero, pero es preferible hacerlo en porcentajes del desempeño tipo o como promedio de los minutos tipo cumplidos por hora, ya que así se pueden exponer las cifras en los tableros de anuncios sin que cada trabajador se entere de cuánto ganan en efectivo los demás. 

En muchas empresas, el oficinista del taller o el capataz informan directamente al operario, que puede así pedir aclaraciones en el acto; pero después de habituarse a los valores atribuidos al rendimiento, el trabajador calcula por sí mismo lo que ha ganado al final de la jornada, y las cifras que le comunican al día siguiente no son más que una confirmación de sus propios cálculos. 
Las ventajas de la comunicación diaria son evidentes: 
  1. El operario se da cuenta del resultado de sus esfuerzos cuando todavía recuerda bien cómo trabajó. 
  2. Si hay reclamaciones, se pueden atender y hacer las rectificaciones del caso antes de determinar la paga. 
  3. El anuncio diario de los resultados en el tablero, cuando lo aceptan los trabajadores y sus representantes, da más interés al trabajo y puede servir de emulación. 
  4. La confirmación reiterada de los cálculos de cada uno o las aclaraciones en caso de divergencia van creando un ambiente de confianza en la equidad de procederes de la empresa. A la inversa, si el servicio de contabilidad comete frecuentes errores, el sistema mismo inspirará desconfianza.

sábado, 1 de febrero de 2014

Sistemas de remuneración por rendimiento - I

La medición del trabajo no culmina necesariamente en un sistema de remuneración por rendimiento. Muchas empresas mandan efectuar estudios de tiempos y no aplican después primas a la producción. Si en los capítulos precedentes se ha prestado particular atención a los aspectos del estudio de tiempos más vinculados con las primas, es porque todo examen del estudio de tiempos que no tratara ese tema quedaría trunco. 

Como base para implantar tales sistemas, la medición del trabajo tiene ventajas que estriban en características intrínsecas de sus técnicas, a saber: 
  1. Los tiempos se basan en la observación directa y en la anotación de lo observado por los métodos más exactos posibles. 
  2. Se hacen suficientes observaciones de todos los elementos de trabajo (tanto repetitivos como casuales) como para tener la seguridad de que los tiempos finalmente seleccionados para formar el tiempo tipo son representativos y de que se tuvieron en cuenta los sucesos aleatorios. 
  3. Se obtienen y archivan datos completos que pueden ser examinados por la dirección o por los trabajadores en caso necesario. 
  4. Los tiempos y otros datos afines registrados ofrecen una base objetiva a las negociaciones obrero-patronales sobre normas de rendimiento, en vez de apreciaciones subjetivas sobre los tiempos. 
  5. Un estudio de métodos bien aplicado seguido de una medición del trabajo permite a la dirección garantizar los tiempos tipo con cierto grado de seguridad de que no se expone a perpetuar tasas de remuneración anticconómicas.