¿Qué es Lean Manufacturing o Manufactura Flexible?
Manufactura flexible (Lean Manufacturing) o producción flexible (Lean Production), que son a menudo conocidas como "Lean", es la producción de bienes usando menos de todo, comparada al Fordismo y otras tempranas formas de producción en masa. Específicamente esto significa menos pérdidas, esfuerzo humano, espacio de manufactura, inversión en herramientas, inventario, y tiempo de la ingeniería para desarrollar un nuevo producto. Manufactura flexible es un proceso genérico de la filosofía de la administración derivado principalmente del Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System (TPS)). Este sistema es renombrado por su enfoque en la reducción de la original Toyota seven wastes (siete perdidas) con objeto de mejorar el valor percibido por el cliente, pero hay variedad de perspectivas acerca de cómo alcanzar eso de la mejor manera. El crecimiento firme de Toyota, de una compañía pequeña al más valioso fabricante de automotores en el mundo, ha hecho que se enfoque la atención en cómo se logró.
Una apreciación general
Para muchos, “Lean” es fijar las herramientas de los sistemas de tiempos predeterminados (TPS tools) que ayuden en la identificación y la eliminación de perdidas (Muda-término japones), la mejora de la calidad, tiempo de producción y reducción de costo. Los términos japoneses de Toyota son fuertemente representadas en la manufactura flexible (Lean Manufacturing). Para resolver el problema de perdidas, Lean tiene numerosas herramientas a su disposición. Estas incluyen proceso de mejora continua (Kaizen), Las 5 S’s (5 Whys) y el corrigiendo error (poka-yoke). En esta manera esta puede ser vista como una aproximación a otras metodologías de mejora.
Hay un segundo acercamiento a Lean Manufacturing, que es promovido por Toyota, en el cual se enfoca en mejorar el flujo “flow” o flexibilidad del trabajo a través del sistema y no una reducción de perdidas per se. Tecnicas para mejorar el flujo incluyen balances de producción, “pull production” (que significa Kankan) y el Heijunka box (caja Heijunka). Ésta es una aproximación diferente a la mayoría de las metodologías de mejora que pueden e es un acercamiento fundamentalmente diferente a más metodologías de mejora y se puede decir que no goza de mucha popularidad.
De esta manera la aplicación de flujo flexible expone problemas de calidad que existían con anterioridad y así la reducción de natural de pérdidas ocurre como una consecuencia. La ventaja de esta aproximación es que toma una amplia perspectiva del sistema mientras que un enfoque de perdidas puede asumir una perspectiva incorrecta
Lean Manufacturing y los TPS’s pueden ser vistos como sistemas cuyos principios tienen el objetivo de la reducción de costos y la eliminación de pérdidas. Estos principios incluyen: Pull Processing (Proceso de jalar), Perfect first-time quality (calidad de tiempo perfecta), Waste minimization (minimización de pérdidas), la mejora Continua, la Flexibilidad, Construyendo y manteniendo una relación larga con los proveedores, Automatización, balance de cargas y flujo de producción y control visual. La naturaleza desconectada de algunos de estos principios es quizás por el hecho que el TPS ha crecido pragmáticamente desde 1948 como respuestas a lo que vio dentro su propio entorno productivo. Así lo que uno ve hoy es el resultado de una necesidad que se generó en el pasado y que fue sujeto a mejoras. El punto de vista de Toyoura es que el principal método de Lean no son las herramientas, si no la reducción de los tres tipos de perdida: muda “trabajo que no genera valor agregado”, muri “sobrecarga”, y mura “desnivel”, para exponer los problemas sistemáticamente y usar las herramientas cuando el ideal no puede ser alcanzado. Así las herramientas son, en su punto de vista, La vista de Toyota es que el método principal de Carne magra no es las herramientas, pero la reducción de tres tipos de pérdida: la muda "non-valor-agregando el trabajo", muri "sobrecarga", y mura "desnivel", exponer los problemas sistemáticamente y usar las herramientas dónde el ideal no puede lograrse. Así las herramientas son, en su punto de vista, herramientas de trabajo adaptadas de diferentes situaciones, que explican cualquier aparente incoherencia en los principios mencionados.
Manufactura flexible (Lean Manufacturing) o producción flexible (Lean Production), que son a menudo conocidas como "Lean", es la producción de bienes usando menos de todo, comparada al Fordismo y otras tempranas formas de producción en masa. Específicamente esto significa menos pérdidas, esfuerzo humano, espacio de manufactura, inversión en herramientas, inventario, y tiempo de la ingeniería para desarrollar un nuevo producto. Manufactura flexible es un proceso genérico de la filosofía de la administración derivado principalmente del Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System (TPS)). Este sistema es renombrado por su enfoque en la reducción de la original Toyota seven wastes (siete perdidas) con objeto de mejorar el valor percibido por el cliente, pero hay variedad de perspectivas acerca de cómo alcanzar eso de la mejor manera. El crecimiento firme de Toyota, de una compañía pequeña al más valioso fabricante de automotores en el mundo, ha hecho que se enfoque la atención en cómo se logró.
Una apreciación general
Para muchos, “Lean” es fijar las herramientas de los sistemas de tiempos predeterminados (TPS tools) que ayuden en la identificación y la eliminación de perdidas (Muda-término japones), la mejora de la calidad, tiempo de producción y reducción de costo. Los términos japoneses de Toyota son fuertemente representadas en la manufactura flexible (Lean Manufacturing). Para resolver el problema de perdidas, Lean tiene numerosas herramientas a su disposición. Estas incluyen proceso de mejora continua (Kaizen), Las 5 S’s (5 Whys) y el corrigiendo error (poka-yoke). En esta manera esta puede ser vista como una aproximación a otras metodologías de mejora.
Hay un segundo acercamiento a Lean Manufacturing, que es promovido por Toyota, en el cual se enfoca en mejorar el flujo “flow” o flexibilidad del trabajo a través del sistema y no una reducción de perdidas per se. Tecnicas para mejorar el flujo incluyen balances de producción, “pull production” (que significa Kankan) y el Heijunka box (caja Heijunka). Ésta es una aproximación diferente a la mayoría de las metodologías de mejora que pueden e es un acercamiento fundamentalmente diferente a más metodologías de mejora y se puede decir que no goza de mucha popularidad.
De esta manera la aplicación de flujo flexible expone problemas de calidad que existían con anterioridad y así la reducción de natural de pérdidas ocurre como una consecuencia. La ventaja de esta aproximación es que toma una amplia perspectiva del sistema mientras que un enfoque de perdidas puede asumir una perspectiva incorrecta
Lean Manufacturing y los TPS’s pueden ser vistos como sistemas cuyos principios tienen el objetivo de la reducción de costos y la eliminación de pérdidas. Estos principios incluyen: Pull Processing (Proceso de jalar), Perfect first-time quality (calidad de tiempo perfecta), Waste minimization (minimización de pérdidas), la mejora Continua, la Flexibilidad, Construyendo y manteniendo una relación larga con los proveedores, Automatización, balance de cargas y flujo de producción y control visual. La naturaleza desconectada de algunos de estos principios es quizás por el hecho que el TPS ha crecido pragmáticamente desde 1948 como respuestas a lo que vio dentro su propio entorno productivo. Así lo que uno ve hoy es el resultado de una necesidad que se generó en el pasado y que fue sujeto a mejoras. El punto de vista de Toyoura es que el principal método de Lean no son las herramientas, si no la reducción de los tres tipos de perdida: muda “trabajo que no genera valor agregado”, muri “sobrecarga”, y mura “desnivel”, para exponer los problemas sistemáticamente y usar las herramientas cuando el ideal no puede ser alcanzado. Así las herramientas son, en su punto de vista, La vista de Toyota es que el método principal de Carne magra no es las herramientas, pero la reducción de tres tipos de pérdida: la muda "non-valor-agregando el trabajo", muri "sobrecarga", y mura "desnivel", exponer los problemas sistemáticamente y usar las herramientas dónde el ideal no puede lograrse. Así las herramientas son, en su punto de vista, herramientas de trabajo adaptadas de diferentes situaciones, que explican cualquier aparente incoherencia en los principios mencionados.
No hay comentarios:
Publicar un comentario