LEAN MANUFACTURING (MANUFACTURA FLEXIBLE)

 ¿Qué es Lean Manufacturing o Manufactura Flexible?

Manufactura flexible (Lean Manufacturing) o producción flexible (Lean Production), que son a menudo conocidas como "Lean", es la producción de bienes usando menos de todo, comparada al Fordismo y otras tempranas formas de producción en masa. Específicamente esto significa menos pérdidas, esfuerzo humano, espacio de manufactura, inversión en herramientas, inventario, y tiempo de la ingeniería para desarrollar un nuevo producto. Manufactura flexible es un proceso genérico de la filosofía de la administración derivado principalmente del Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System (TPS)). Este sistema es renombrado por su enfoque en la reducción de la original Toyota seven wastes (siete perdidas) con objeto de mejorar el valor percibido por el cliente, pero hay variedad de perspectivas acerca de cómo alcanzar eso de la mejor manera. El crecimiento firme de Toyota, de una compañía pequeña al más valioso fabricante de automotores en el mundo, ha hecho que se enfoque la atención en cómo se logró.

Una apreciación general

Para muchos, “Lean” es fijar las herramientas de los sistemas de tiempos predeterminados (TPS tools) que ayuden en la identificación y la eliminación de perdidas (Muda-término japones), la mejora de la calidad, tiempo de producción y reducción de costo. Los términos japoneses de Toyota son fuertemente representadas en la manufactura flexible (Lean Manufacturing). Para resolver el problema de perdidas, Lean tiene numerosas herramientas a su disposición. Estas incluyen proceso de mejora continua (Kaizen), Las 5 S’s (5 Whys) y el corrigiendo error (poka-yoke). En esta manera esta puede ser vista como una aproximación a otras metodologías de mejora.

Hay un segundo acercamiento a Lean Manufacturing, que es promovido por Toyota, en el cual se enfoca en mejorar el flujo “flow” o flexibilidad del trabajo a través del sistema y no una reducción de perdidas per se. Tecnicas para mejorar el flujo incluyen balances de producción, “pull production” (que significa Kankan) y el Heijunka box (caja Heijunka). Ésta es una aproximación diferente a la mayoría de las metodologías de mejora que pueden e es un acercamiento fundamentalmente diferente a más metodologías de mejora y se puede decir que no goza de mucha popularidad.

De esta manera la aplicación de flujo flexible expone problemas de calidad que existían con anterioridad y así la reducción de natural de pérdidas ocurre como una consecuencia. La ventaja de esta aproximación es que toma una amplia perspectiva del sistema mientras que un enfoque de perdidas puede asumir una perspectiva incorrecta

Lean Manufacturing y los TPS’s pueden ser vistos como sistemas cuyos principios tienen el objetivo de la reducción de costos y la eliminación de pérdidas. Estos principios incluyen: Pull Processing (Proceso de jalar), Perfect first-time quality (calidad de tiempo perfecta), Waste minimization (minimización de pérdidas), la mejora Continua, la Flexibilidad, Construyendo y manteniendo una relación larga con los proveedores, Automatización, balance de cargas y flujo de producción y control visual. La naturaleza desconectada de algunos de estos principios es quizás por el hecho que el TPS ha crecido pragmáticamente desde 1948 como respuestas a lo que vio dentro su propio entorno productivo. Así lo que uno ve hoy es el resultado de una necesidad que se generó en el pasado y que fue sujeto a mejoras. El punto de vista de Toyoura es que el principal método de Lean no son las herramientas, si no la reducción de los tres tipos de perdida: muda “trabajo que no genera valor agregado”, muri “sobrecarga”, y mura “desnivel”, para exponer los problemas sistemáticamente y usar las herramientas cuando el ideal no puede ser alcanzado. Así las herramientas son, en su punto de vista, La vista de Toyota es que el método principal de Carne magra no es las herramientas, pero la reducción de tres tipos de pérdida: la muda "non-valor-agregando el trabajo", muri "sobrecarga", y mura "desnivel", exponer los problemas sistemáticamente y usar las herramientas dónde el ideal no puede lograrse. Así las herramientas son, en su punto de vista, herramientas de trabajo adaptadas de diferentes situaciones, que explican cualquier aparente incoherencia en los principios mencionados.

  Una apreciación general

El TPS tiene dos conceptos que son su pilar: El Just in Time (JIT Justo a tiempo) o "flujo", y "automation" (la automatización inteligente). Personas que se adhieren a la aproximación de Toyota podrían decir que la entrega flexible del valor logra estas mejoras como un efecto. Si la producción fluye perfectamente entonces no hay inventario, si el cliente valorara que las características producidas son únicas entonces el diseño del producto se simplifica y el esfuerzo se dedica solo en las características que el cliente valora. El otro de los dos pilares de TPS es aspecto muy humano de automatización, en donde la automatización se logra con un toque humano. Esto apunta a dar a las máquinas suficiente inteligencia para reconocer cuando ellos están trabajando anormalmente y hacen esto visible a la atención humana. Así los humanos no tienen que supervisar la producción normal y sólo tienen que enfocarse en la anormal, o fuera de condiciones. Una reducción en trabajo humano es probablemente mucho más deseado por todos los involucrados pues esto quita las actividades rutinarias y repetitivas que frecuentemente los humanos no disfrutan y por lo tanto realizan con menos efectividad.

La aplicación de Lean Manufacturing es por lo tanto enfocada en conseguir las cosas correctas, en el lugar correcto, en el tiempo oportuno, en la cantidad correcta para alcanzar un flujo perfecto de trabajo mientras se minimizan las perdidas, mientras se llega a ser flexible y capaz de realizar cambios. Estos conceptos de flexibilidad y cambio son principalmente requeridos para permitir una balance de producción usando herramientas como SMED, pero tiene sus análogos en otros proceso como Research and Development (R&D Investigación y Desarrollo). Más importante, que todo, estos conceptos tuvieron que ser entendidos, apreciados, y abrazados por los empleados, quienes construyen los productos y por lo tanto poseen el proceso que entrega valor. Los aspectos culturales y de dirección de Lean Manufacturing son como el sistema mismo, y posiblemente más importantes que las herramientas o metodologías actuales de producción. Hay muchos ejemplos de aplicación de Lean Manufacturing sin conseguir beneficios y estos se culpan a menudo de entender débilmente la organización flexible.

 

 Los objetivos de la manufactura flexible apuntan a hacer el trabajo suficiente simple de entender, hacer y manejar. Alcanzar estos 3 aspectos de una vez es una creencia de algunos mentores del proceso de Toyota (Senpai y Okay), es una de las mejores maneras para sostener el pensamiento de manufactura flexible. Este es es el proceso emprendido por Toyota para lograr que sus proveedores mejoren su propia producción. Un cercano proceso equivalente al de Toyota es el concepto de “Lean Sensei” que anima a compañias, organizaciones, y equipos para buscar fuera expertos que puedan proporcionar consejos imparciales y precisos que ayuden a los mismos en su que hacer diario.