Concepción y control de formularios

Como hemos indicado más arriba en el apartado de registrar, en todas las oficinas son comúnmente utilizados documentos y formularios, que a menudo constituyen la única prueba física de un procedimiento. Los documentos se emplean como vectores de información y la eficacia de este proceso viene determinada por la eficacia del propio documento, o sea la forma en que recoge y transfiere información y en que se relaciona con otros documentos y con las personas que lo utilizan. Tal vez se debería haber podido esperar a disponer en la actualidad de oficinas sin papeleo, pero parece que falta mucho para llegar a esta situación. Es más difícil leer una información en pantalla que impresa, por lo que se tiende a copiar sobre papel la información incluso cuando se origina en pantalla. El formulario electrónico acelera considerablemente la transferencia de información y el surgimiento de tecnologías como el intercambio electrónico de datos está teniendo cierta repercusión en el volumen de los formularios de papel que se transfieren entre organizaciones. La concepción adecuada de los formularios, sin embargo, sigue siendo una parte importante del estudio del trabajo basado en la oficina. Además, suele haber una proliferación de formularios en muchas organizaciones, formularios especiales diseñados para una función concreta y quizá temporal, pero que luego pasan a formar parte del trabajo principal de la oficina. A lo largo de un período de tiempo, han hecho su aparición muchos formularios nuevos, pero son muy pocos los que en algún momento se dejan deliberadamente de emplear. Existe, pues, una necesidad equivalente de controlar los formularios. Los objetivos de la concepción de un formulario son idénticos a los del propio estudio de métodos, a saber: eliminar actividad y, cuando esto no es posible, aunar o simplificar las actividades. En lo que a los formularios respecta, esto puede significar la supresión (y luego la fusión o simplificación) de formularios completos o la eliminación (y luego la fusión o simplificación) de asientos particulares en los formularios. La concepción y el control de los formularios constituye, por consiguiente, una forma especializada del estudio de métodos más que una actividad distinta.

Implantar y mantener

La implantación de un método revisado es siempre importante. Si la implantación se efectúa torpemente, el nuevo método tiene pocas posibilidades de dar resultado. Sin embargo, los principios aplicados para la implantación y luego el mantenimiento de un nuevo método en un entorno de oficinas son exactamente idénticos a los aplicados para implantar métodos nuevos en el taller. La capacitación y el sostén de los que participan en el cambio son esenciales. La primera tarea consiste en asegurarse de que saben exactamente lo que se espera de ellos. Algunas organizaciones disponen de manuales de procedimientos regulares en los que están explicadas todas las rutinas administrativas. Cuando se implanta por primera vez un nuevo sistema o procedimiento, puede resultar necesario complementar la descripción formal con unas hojas de capacitación c instrucción concreta y/o con cursillos de formación. Es útil elaborar algún tipo de hojas de información sobre los cambios para que los trabajadores puedan ver lo que se hacía con el sistema o procedimiento antiguo y captar inmediatamente lo que deben hacer con el nuevo. Cuando existen manuales sobre los procedimientos, es vital que se mantengan actualizados. Debe haber alguna manera de velar por que, cuando se introduce un cambio en un sistema o procedimiento, todos los ejemplares de los manuales se actualicen y todas las personas que los aplican, por remota u ocasionalmente que sea, tengan conocimiento del cambio y de sus repercusiones en su tarea. Cuando un sistema o procedimiento se modifica podrán surgir algunas dificultades iniciales. Algunas de éstas pueden carecer de importancia, pero si son numerosas podrían juntas plantear un problema grave o disminuir la confianza en los cambios. Por consiguiente, conviene que la puesta en práctica esté cuidadosamente supervisada y que se puedan introducir pequeñas modificaciones, de ser necesario, antes de que los problemas se agraven.

Examinar, idear, evaluar y definir - II

Otro factor que se ha de tomar en consideración para evaluar la tecnología es el conflicto entre el costo y la facilidad o comodidad de uso. Por ejemplo, aunque puede ser mucho más «agradable» contar con fotocopiadoras individuales en cada departamento de la organización, esto puede provocar unos gastos de reproducción muy superiores a los que entrañaría disponer de un departamento de copias centralizado que pueda emplear una maquinaria de gran potencia y más eficiente para producir un gran número de copias. Lo mismo cabe decir de otras instalaciones como el servicio de fax centralizado en comparación con unas máquinas de fax distribuidas por toda la organización. Es posible que sea necesario establecer una política de la empresa con respecto a algunos de estos servicios a fin de que cada departamento conozca las «reglas del juego». Un aspecto importante del establecimiento de nuevos métodos estriba en evaluar un método posible y compararlo con el método existente o con otro cambio factible. Conviene asegurarse de que todo método modificado responde a los objetivos de la investigación, pero es igualmente importante determinar las ventajas secundarias de cualquier modificación. Se puede incorporar, por ejemplo, el tratamiento de textos para aumentar la eficiencia, pero éste tiene frecuentemente ventajas secundarias como el mejoramiento de la presentación. Esas ventajas secundarias deben incluirse en cualquier análisis de costo-beneficio.

Examinar, idear, evaluar y definir - I

El examen de los datos registrados debe ser sistemático y completo; es útil proceder a un examen crítico para establecer la estructura. Todas las observaciones formuladas al analizar el examen crítico en el capítulo 7 son válidas igualmente en este caso, puesto que el objetivo del examen es eliminar y luego simplificar o combinar las actividades. Como anteriormente, una de las dificultades de la etapa de EXAMEN estriba en insistir en su importancia a pesar de que, a diferencia de 5 la etapa REGISTRO, se dispone de una gama limitada de técnicas de apoyo. Cada vez se recurre con más frecuencia a la tecnología para facilitar el trabajo de oficina. En consecuencia, cuando se trata de establecer métodos de trabajo nuevos y perfeccionados, el especialista en el estudio del trabajo ha de tener un conocimiento actualizado de los sistemas de información y de la computarización. A menudo existe un conflicto entre el especialista en el estudio del trabajo y el especialista en ordenadores. Una distinción común es que «los sistemas de computadora» que forman parte de la actividad empresarial principal (como la nómina, el control de las existencias, la preparación de facturas, etc.) sigue incumbiendo al profesional de la informática, mientras que el «apoyo de computadora» (que suele basarse en una microcomputadora o en una computadora personal) forma parte del trabajo de oficina y del diseño del puesto de trabajo c incumbe, por lo tanto, al especialista en el estudio del trabajo. En realidad, si todo está funcionando bien, los dos tipos de personal deben trabajar en equipo y de manera cooperativa. Análogamente, en muchas organizaciones, el departamento de informática establecerá la estrategia de computarización global y definirá los tipos de equipo que se deben utilizar teniendo debidamente en cuenta su compatibilidad, mientras que otros (con inclusión del personal encargado del estudio del trabajo) tendrán que diseñar y facilitar sistemas para atender a las necesidades locales mientras se adhieran a esas normas generales. El empleo de computadoras personales es sólo una ampliación de la utilización de dispositivos como máquinas de escribir y calculadoras; de hecho, las dos aplicaciones más corrientes son el tratamiento de textos (con inclusión de su manipulación) y las hojas de análisis estadístico (que entrañan la manipulación de números), ambas esenciales para el trabajo de oficina. Como la computadora personal pertenece ahora a la misma categoría, y se puede obtener a un precio que la pone al alcance de la mayoría de los presupuestos de oficina, debe tratarse de igual manera, es decir como un instrumento de oficina más que como parte de la infraestructura de la computadora. Cuando una oficina recurre a bases de datos centralizadas y a redes de zona, la fijación de normas relativas al material físico y a los programas es especialmente importante, pero debe de haber margen para que cada oficina resuelva sus problemas concretos en el marco de la estrategia y de la política generales de la organización con respecto a la tecnología de la información.

Registrar - III

Diagrama de procedimiento

Al registrar el trabajo de oficina, a menudo son escasas las observaciones que se pueden hacer directamente. Gran parte de la información procede de entrevistas o de las respuestas obtenidas a preguntas para aclarar el detalle de lo que se observa. El especialista en el estudio del trabajo debe poseer, por lo tanto, habilidad para comunicarse y para establecer relaciones interpersonales.

Registrar - II

Cuando la investigación es efectuada por un miembro del personal de la organización que realiza el estudio del trabajo, el conocimiento del sistema global en el cual se utiliza un procedimiento es posible que ya exista y el registro puede iniciarse en el nivel del procedimiento.
El registro sigue la misma modalidad que en el estudio del trabajo en el taller. Normalmente, un sistema o procedimiento se registra en forma esbozada para poder analizar cuestiones más amplias y gradualmente la investigación se concentra en un nivel pormenorizado, utilizando técnicas que permiten efectuar un registro más detallado. Una técnica de registro útil es la de la descripción del procedimiento, que es un medio « abreviado » de registrar una información completa básica acerca de lo que se hace en un procedimiento. Es un registro muy sencillo pero sirve para determinar las principales etapas de un procedimiento.

Análogamente, en esta etapa de registro resumido, es útil reunir un ejemplar de cada formulario y documento utilizado en un procedimiento particular. Estos se pueden incorporar al dorso de una hoja, junto con posibles anotaciones, a la que se suele designar con el nombre de diagrama de modelos. Estos dispositivos de registro cumplen el mismo objetivo que el organigrama resumido: registran los principales detalles y proporcionan la base para un primer examen del procedimiento. Este primer examen tiene por objeto eliminar esferas globales de actividad antes de que se registren las esferas más esenciales y se exa- minen más de cerca. En este nivel se debe emplear un método de registro más detallado. Los organigramas pueden utilizarse en la oficina, pero es más útil emplear una variación del organigrama conocida con el nombre de diagrama de procedimiento. De hecho se trata, en efecto, de un cursograma analítico de tipo documento puesto que describe el avance de un documento o serie de documentos a lo largo de un procedimiento. Como en los procedimientos a menudo participan varios departamentos, es corriente utilizar el diagrama en un formulario constituido por columnas en la que cada una de ellas representa un departamento o sección de la organización (figura 59). Esto da la posibilidad de que cada departamento se concentre en su propia parte del procedimiento y de que se reconozcan fácilmente las transferencias entre departamentos. Como sucede con todas las técnicas de registro, lo esencial es concentrarse en registrar información con un grado de detalle y en una forma que resulte idónea para su examen posterior.

Registrar - I

Es en la etapa de REGISTRO en la que se observan la mayoría de los cambios evidentes cuando se compara el estudio del trabajo en el taller con el estudio en la oficina. Esto se debe a que normalmente se registran datos que son funda- mentalmente diferentes. En el taller, registramos los progresos o la actividad de los trabajadores, los materiales o el equipo. Los materiales son normalmente los que constituyen el proyecto final de la actividad. En la oficina, no existe ningún producto final. Los objetos materiales importantes utilizados son normalmente formularios o documentos, por lo que existen diversas técnicas que tienen por objeto registrar el contenido y la evolución de los documentos a medida que se les aplican los sistemas y procedimientos administrativos. La mayor parte del trabajo de oficina se puede inscribir en una jerarquía que incluye sistemas, procedimientos, actividades y métodos (figura 58). El sistema es el plan general que vincula a los diversos departamentos y secciones en la prosecución de una meta u objetivo final. Los procedimientos son subunidades del sistema frecuentemente con relación a un documento, puesto de trabajo o individuo particular. Cada procedimiento está constituido por cierto número de actividades (algunas de las cuales pueden ser comunes a varios procedimientos), mientras que los métodos son los medios de realizar esas actividades para satisfacer las necesidades de un procedimiento particular.

El registro a menudo sigue esta jerarquía, de manera que el observador registrará primero la información relativa a todo el sistema, antes de pasar a registrar los procedimientos concretos y luego las actividades particulares y los métodos de trabajo. Así debe ser incluso cuando el estudio particular se refiere únicamente a un procedimiento o método: el conocimiento del sistema más global es importante en el sentido de que proporciona un contexto para la investigación.

Seleccionar II - Jerarquía de sistemas, procedimientos y métodos de oficina

Jerarquía de sistemas, procedimientos y métodos de oficina

Seleccionar

La selección de la esfera o actividad que se ha de estudiar aplica los mismos principios básicos que los del estudio del trabajo en el taller. La selección consiste en dos componentes: hallar las esferas que entrañan problemas o posibilidades importantes y luego darles prioridad. En la oficina se tratará de detectar las esferas o actividades que:

Además, puede ser necesaria alguna forma de examen regular de las operaciones. Las situaciones cambian con el tiempo. Las personas cambian también. En los métodos de trabajo se encontrarán formas abreviadas, nuevas técnicas y nuevos equipos. Al mismo tiempo, se podrán introducir modalidades menos eficientes de trabajar. Incluso si no se efectúan alteraciones, puede haber modificaciones en los niveles de insatisfacción de la dirección o de los trabajadores al cambiar sus expectativas. Puede haber óptimas razones para modificar los procedimientos y, de hecho, es posible que aumente la productividad en el nivel local. Sin embargo, puede que esos cambios no planificados o no coordinados tengan repercusiones en otras partes de un sistema más amplio no previstas por los que efectúan el cambio. El aumento de la producción de una sección, por ejemplo, puede crear un atasco en el proceso en una etapa posterior del sistema global. Por todos estos motivos, es aconsejable utilizar alguna forma de programa estructurado de examen. Este puede adoptar la forma de una comprobación de los procedimientos, un examen departamental o un estudio de sistemas, siempre y cuando abarque un examen regular de la actividad administrativa para mantener y mejorar la eficiencia de la oficina. Los propios empleados son otra fuente de proyectos que se han de estudiar. Los proyectos pueden surgir de la sugerencia de un empleado o de estructuras como los círculos de calidad, realizándose como parte de un intento de toda la organización de mejorar la manera de realizar las actividades. Frecuentemente esos círculos plantean cuestiones que requieren un trabajo o un estudio adicional antes de que se puedan sugerir cambios y/o evaluarlos; estas investigaciones pueden constituir proyectos adecuados de estudio del trabajo cuando un especialista en estos estudios actúa por cuenta del círculo de calidad.

Diseño del producto - IV

3) Utilización de maquinaria y equipo existente: la posibilidad de utilizar instalaciones de producción, herramientas o accesorios existentes para fabricar el nuevo producto puede reducir considerablemente los gastos de fabricación.
4) Modificación del diseño para simplificar los métodos de trabajo: en las actividades de montaje manual en el banco, por ejemplo, el cambio del trazado de los agujeros para crear una simetría puede facilitar el montaje o dar la posibilidad de combinar mejor ciertas actividades de montaje.
 5) Facilitación de la manipulación: los productos o las piezas pueden también diseñarse teniendo en cuenta la manipulación. Los embalajes que pueden transformar las dimensiones de un producto en formas cuadradas o rectangulares permiten diversas posibilidades de manipulación.
6) La utilización de sustitutivos: el empleo del plástico o de aleaciones de aluminio en ciertos productos en lugar de las latas de metal reducen los costos. En las industrias químicas ciertos productos de relleno y aditivos son más baratos que otros.

Diseño con ayuda de computadora (DAC)

Procedimiento para mejorar métodos de trabajo en la oficina

y sigue siendo válido para los estudios realizados en una oficina. Seguimos teniendo que pasar sistemáticamente de la selección del problema o de la posibilidad de que sea estudiado a la aplicación y al mantenimiento de una situación mejorada. 

La automatización y computarización de las oficinas se consideran frecuentemente como el medio principal de mejorar su eficiencia. Con todo, existe ahora una sensación creciente de que muchos sistemas de computarización tienen posibilidades que no se aprovechan. Esto se debe a que la computarización o la automatización a menudo no hacen sino acelerar las deficiencias existentes. Los ordenadores y otros medios de manipulación de la información son dispositivos útiles, pero su empleo debe estar determinado como parte de un análisis sistemático del trabajo realizado y no como un sustitutivo de él. El estudio de los métodos aporta los medios de realizar ese análisis sistemático.

Diseño del producto - III

La fase de producción experimental ofrece igualmente una segunda posibilidad de examinar la forma en que los costos de producción se pueden reducir sin menoscabar la comerciabilidad de un producto. Mas ¿qué podemos hacer a este respecto? He aquí algunos indicadores.
1) Reducción del número de piezas: la reducción del número de piezas representa un gran ahorro. Cuando se eliminan varias piezas (figura 64), se produce una marcada reducción del costo de adquisición de las piezas, el tiempo de montaje y el costo del equipo, inventario y espacio. Se pueden citar numerosos casos de empresas que obtienen excelentes resultados por este medio. Por ejemplo, la computadora personal de pantalla táctil II de la Hewlett-Packard se introdujo finalmente en el mercado con 150 piezas en lugar de las 450 del diseño original. El consorcio suizo Asuag-SSIH produjo el reloj Swatch que sólo tenía 51 piezas.
2) Normalización o modularización de las piezas: este método tiene por objeto crear ciertas piezas normalizadas que puedan satisfacer las exigencias de diversos productos. Tomemos como ejemplo una fábrica de muebles que produce aparadores. Inicialmente se fabricaban de acuerdo con las especifi- caciones de los clientes. El examen de un aparador sencillo muestra que tiene tres dimensiones: longitud, profundidad y altura. Al establecer dos especificaciones uniformes por cada dimensión, el producto final se puede montar en ocho modelos diferentes de distintas longitudes, profundidades y alturas, que pueden ofrecerse al cliente. Esa modularización permite la producción en masa de las piezas. Con la normalización se reduce también

De la concepción al producto final

Estudio de métodos en la oficina - II

otro motivo ac que ei estudio del trabajo no se aplique irecuentemente dentro de las oficinas es la situación diferente de los trabajadores manuales y de los trabajadores administrativos. Lo que se percibe como una técnica de fábrica no es aceptable para quienes se consideran a sí mismos como pertenecientes a una categoría superior. Esta es una de las razones de la expansión de organización y métodos (O y M). En realidad, O y M es algo más que el estudio del trabajo en la oficina, ya que se ocupa también de las estructuras de organización habituales; pero en la práctica la mayor parte de O y M guarda relación con la parte de los «métodos» de la técnica y resulta indistinguible del estudio del trabajo, aunque quizá, debido a su distinta apelación, es más aceptable. Los objetivos y principios siguen siendo los mismos, en dondequiera que se aplique el estudio del trabajo. El estudio del trabajo en la oficina sigue estando constituido por las esferas básicas del estudio de los métodos y de la medición del trabajo y ambas tienen las mismas modalidades que hemos visto en todo el resto del presente libro. Lo que haremos en este capítulo es destacar los cambios o adiciones menores de las técnicas que han resultado particularmente eficaces dentro de un entorno administrativo. La observación acerca de la percepción de diferencias por los trabajadores de oficina se ha aplicado igualmente a los directores de unidades administrativas y de oficina. Probablemente tampoco se aplica a los «expertos» que los asesoran sobre cómo dirigir sus departamentos y secciones. Estos pueden ser recelosos y cautos. El especialista debe contar con que tropezará con cierta resistencia y estar preparado para superarla. Es importante conquistarse la confianza de los que participan en una investigación y asegurarse de que, cuando quede completada, pondrán en práctica las modificaciones que sean necesarias.

Estudio de métodos en la oficina - I

Importancia del estudio de 10s metodos de trabajo en la oficina

El estudio del trabajo en general está tradicionalmente relacionado con un entorno manufacturero. El objetivo del estudio del trabajo es mejorar la eficiencia de la conversión de recursos o insumos en productos (figura 1), elevando de ese modo la productividad de la organización, principio que debe aplicarse a todas las partes de la empresa y no sólo a la fabricación. Las oficinas utilizan recursos y estos recursos deben utilizarse con eficiencia. En realidad, de la utilización de recursos en la oficina ha ido adquiriendo más importancia a medida que el porcentaje de los trabajadores en las oficinas ha ido aumentando. Para la mayoría de las organizaciones los costos administrativos y de oficina son considerables y han ido creciendo, por lo que deben ser controlados. Los costos relacionados con el trabajo de oficina se designan frecuentemente con la expresión de «gastos generales», en el sentido de que no contribuyen directamente al producto final de la organización. Al mismo tiempo la introducción de una tecnología avanzada y la aplicación de técnicas de gestión de la producción, así como el estudio del trabajo en el taller, han elevado la eficiencia a un nivel en el que muchos avances son marginales más que revolucionarios. Los trabajadores de oficina, por un lado, han estado sometidos a un estudio muy poco sistemático y las posibilidades de mejora son mayores. Existe, en consecuencia, la necesidad de aplicar el estudio del trabajo en la oficina. Una objeción que se opone comúnmente a la utilización del estudio del trabajo en la oficina es que el trabajo administrativo está relacionado con la actividad mental o «trabajo intelectual» y no puede fácilmente identificarse, observarse, medirse o analizarse. Sin embargo, en la mayoría de las oficinas, el grueso del trabajo es rutinario y la actividad mental se sitúa a un nivel bastante bajo, basándose las decisiones en los precedentes de la empresa. Por otro lado, cada vez es más frecuente que las oficinas estén dotadas de medios auxiliares tecnológicos. Esc equipo es muy comparable a la maquinaria de los talleres. El manejo de una fotocopiadora es similar al manejo de cualquier otra máquina. El argumento de que el trabajo de oficina es en cierto sentido fundamentalmente diferente del trabajo de fábrica es una falacia.

Conclusión

En este capítulo y en los anteriores hemos procurado explicar e ilustrar algunos de los métodos más comúnmente empleados para incrementar la productividad, evitando el desperdicio de tiempo y energía, es decir, reduciendo el contenido de trabajo del proceso. 

Un buen estudio de métodos hará aún más, porque señalará el desperdicio de material y el de capital invertido en equipo. 

En el capítulo 11 se verá que estos métodos pueden aplicarse no sólo a la producción sino también al trabajo de oficina. En la Tercera parte se explicarán brevemente algunas de las técnicas importantes utilizadas en la gestión de la producción.

Mantener en uso el nuevo método

Una vez implantado el nuevo método, es importante mantenerlo en uso tal como estaba especificado y no permitir que los operarios vuelvan a lo de antes o introduzcan elementos no previstos, salvo con causa justificada. Para mantener un método es necesario primero definirlo y especificarlo claramente, sobre todo cuando se piense utilizarlo para establecer normas de tiempo en las cuales basar las primas por rendimiento o para otros fines. Es preciso especificar las herramientas, la disposición del lugar de trabajo y los elementos de movimiento, de forma que no exista posibilidad alguna de mala interpretación. La minuciosidad de los detalles que hayan de darse dependerá de la tarea misma. 

Es necesario que el departamento de estudio de) trabajo vigile la aplicación del método, porque de lo contrario, dada la naturaleza humana, obreros y capataces o encargados tenderían a apartarse de las normas establecidas. Muchas discusiones sobre los tiempos tipo se deben a que el método seguido no corresponde ya al especificado porque se le infiltraron elementos nuevos, lo que no hubiera ocurrido vigilándolo debidamente. Si se ve que se puede hacer una mejora (y son pocos los métodos en que no caben tarde o temprano mejoras, mucha! veces a propuesta del operario), procede entonces incorporarla oficialmente, establecer una nueva especificación y fijar nuevas normas de tiempo. 

El procedimiento para mantener un nuevo método puede depender del tipo de relaciones establecidas entre el especialista en estudio del trabajo y el sector de la empresa en donde se ha implantado dicho método. Algunos especialistas están afectados de forma permanente a un sector determinado y, en consecuencia, están en condiciones de efectuar el seguimiento de los métodos aplicados. Cuando esc no es el caso y el especialista debe pasar de un sector a otro, puede requerirse el establecimiento de un procedimiento formal de control o de verificación, si todos los métodos introducidos en un momento determinado están sujetos a examen luego de determinado período. La ventaja de este procedimiento consiste en que, al precisar la realización de un control según un calendario pre- determinado, estimulará probablemente la adhesión de los trabajadores y los capataces al método especificado.

Controlar el cambio

La sustitución de un método por otro debe planificarse y controlarse. En la eta- pa 4 anterior el especialista en el estudio del trabajo ha puesto al descubierto, planificado y programado todas las tareas que constituyen un requisito previo para la introducción del nuevo método. Ahora es necesario asegurarse de que han quedado completadas según el calendario y que todo está listo para efectuar la sustitución. 

Lo primero es decidir cuándo se realizará la sustitución. Incluso si un nuevo método es más eficiente y permitirá obtener con el tiempo una mayor producción, a menudo existe un intervalo durante el cual la producción disminuye, mientras los trabajadores adquieren velocidad con el nuevo método. Naturalmente, este intervalo no debe coincidir con una situación de crisis como cuando se está terminando un pedido urgente, a menos que se pueda recurrir a trabajadores adicionales temporalmente para mantener los niveles de producción. Por lo tanto, se debe elegir la fecha del cambio más conveniente posible, particularmente cuando se han de efectuar transformaciones radicales en la instalación, que entrañen una alteración del lugar donde se colocan las máquinas y el equipo. La dirección de la empresa tendrá que planificar qué trabajadores han de efectuar esas tareas y es posible que deseen que los cambios se efectúen durante un fin de semana o en horas no laborales para causar la mínima interrupción de la producción normal. 

Una vez establecida la fecha para efectuar el cambio, el especialista podrá volver a aplicar el método del camino crítico para fijar una fecha a cada una de las demás actividades. Para una sustitución sencilla, el mecanismo de control de este proceso puede ser simplemente un registro de las actividades en un diario. Para los cambios complejos, se podrá recurrir a una técnica regular de planificación y control del proyecto como el análisis de sistemas, aspecto que se explicará en el capítulo 15.

Capacitación y readaptación profesional de los operarios - III

Los experimentos han mostrado que en las primeras etapas de aprendizaje, para obtener resultados óptimos, los períodos de descanso entre los períodos de práctica deben ser más largos que los propios períodos de práctica. 

Esta situación se modifica, no obstante, rápidamente y cuando el operario ha empezado a captar el nuevo método y a adquirir velocidad, los períodos de descanso pueden ser mucho más breves. 

Uno de los elementos de la implantación esencial consiste en mantener un estrecho contacto con el trabajo, una vez que se ha iniciado, para verificar que el operario está adquiriendo velocidad y pericia y que no surgen inconvenientes imprevistos. 

A esta actividad se la designa a menudo con la expresión «cuidados asiduos» del nuevo método, y la expresión es apropiada. Sólo cuando el especialista en el estudio del trabajo está convencido de que la productividad alcanzó por lo menos el nivel previsto y de que el operario domina su trabajo podrá descuidar su vigilancia, por cierto tiempo.

Capacitación y readaptación profesional de los operarios - II

A los principiantes se les puede enseñar a seguir un orden numerado ilustrado un diagrama o ante la propia máquina. Con cualquiera de los dos métodos, se les debe hacer comprender la razón de cada movimiento. Las imágenes fijas unidas a unas hojas de instrucciones han dado muy buen resultado. Cabe asimismo utilizar diapositivas o vídeos. Las películas son particularmente útiles para la readaptación profesional. 

Cuando hay que acabar con viejos hábitos, puede ponerse de manifiesto que los trabajadores son totalmente inconscientes de lo que hacen. Una película de movimiento lento les permitirá ver cuáles son sus movimientos exactos y, una vez que los hayan captado, podrán empezar a aprender el nuevo método. Es importante que el nuevo método sea realmente diferente del viejo, ya que de lo contrario los operarios tenderán a volver a sus viejas costumbres, especialmente si no son jóvenes y han pasado muchos años haciendo ese trabajo. Al aprender una nueva serie de movimientos, el operario adquiere velocidad y reduce el tiempo necesario para realizarlos muy rápidamente al principio. 

El índice de mejora empieza pronto a hacerse más lento, sin embargo, y a menudo hace falta una larga práctica para alcanzar una velocidad realmente elevada y constante, aunque la adopción de métodos modernos de capacitación acelerada reducirá considerablemente el tiempo necesario. En la figura 57 está representada una « curva de aprendizaje» típica.

Capacitación y readaptación profesional de los operarios - I

El grado en que los trabajadores necesitarán una readaptación profesional dependerá íntegramente de la índole del puesto de trabajo. Será mayor para los puestos de trabajo que entrañen un alto grado de pericia manual en los que se aplican desde hace tiempo métodos tradicionales. 

En esos casos es posible que sea necesario recurrir a películas para demostrar los métodos antiguos y los nuevos y la manera de efectuar los movimientos. Cada trabajo tendrá que tratarse con arreglo a sus propias circunstancias. 

En la capacitación o readaptación profesional de los operarios, lo importante es crear el hábito de hacer la tarea de la manera correcta. El hábito constituye un elemento inapreciable para aumentar la productividad al reducir la necesidad de una reflexión consciente. Es tan fácil imbuir un buen hábito como uno malo.

Preparar la introducción de cambios - II

Una cooperación entusiasta a todos los niveles sólo .se obtendrá si existe confianza. Los profesionales del estudio del trabajo deben convencer a la dirección de la empresa de que saben lo que están haciendo. Deben conquistarse el respeto de los supervisores y técnicos, quienes han de captar que no sólo no están ahí para desplazarlos o desenmascararlos, sino como especialistas dispuestos a ayudarlos. Por último, los especialistas en el estudio del trabajo deben convencer a los trabajadores de que no van a influir en su seguridad de empleo. 

Cuando existe una resistencia enraizada al cambio, puede resultar necesario decidir si los ahorros que es probable se obtengan mediante la adopción del nuevo método justifican el tiempo y las complicaciones que entraña la incorporación del cambio mediante la readaptación profesional de los operarios de más edad. Puede resultar más barato concentrarse en los trabajadores recién incorporados y dejar que los de más edad sigan trabajando como saben. Una ve/, que se gane la confianza de los trabajadores, el especialista en el estudio del trabajo descubrirá que recurren a él más que al supervisor para adoptar decisiones (peligro ya examinado). No se debe permitir que surja esta situación. El especialista en el estudio del trabajo debe asegurarse desde el principio de que todo el mundo entiende que no puede adoptar decisiones generales y que las instrucciones relativas a la introducción y aplicación de los nuevos métodos deben proceder del supervisor del trabajador en primer lugar. Sólo entonces podrá seguir adelante con su trabajo. 

Conviene que la sustitución de un método existente por un método revisado se planifique debidamente. La primera tarea estriba en señalar las diversas actividades que se deben realizar para que sea posible aplicar el método nuevo. 

Las más obvias son la compra o construcción de nuevo equipo, herramientas, dispositivos, etc., pero la lista puede incluir la modificación de las instalaciones o la capacitación de los operarios. Cada uno de estos cambios tendrá un «tiempo de espera» diferente antes de quedar completado, por lo que se debe elaborar un plan global de aplicación para asegurarse de que cada actividad quedará completada antes de que se efectúe la introducción definitiva del nuevo método.

Preparar la introducción de cambios - I

Cuando no es probable que se produzca una reducción o una transferencia de personal, es muy posible que los trabajadores acepten nuevos métodos si se les ha permitido participar en su establecimiento. El encargado del estudio del trabajo debe tener confianza en el operario desde el comienzo, explicándole lo que está tratando de hacer y por qué y los medios con que espera hacerlo. Si el operario muestra interés, se le debe explicar los usos de los diversos instrumentos de investigación. 

El diagrama de secuencias es uno de los más útiles para atraer el interés: a la mayor parte de las personas les gusta que sus actividades estén representadas, y la ¡dea de que da tantos pasos en la ejecución de su trabajo de la mañana a menudo sorprende al trabajador y le hace que se sienta encantado con la idea de reducir su esfuerzo. Se debe pedir siempre a los trabajadores que presenten sus sugerencias o ideas sobre las mejoras que se pueden hacer y éstas se deben introducir cuando es posible, expresando el debido reconocimiento a las personas que las han formulado (las sugerencias importantes pueden merecer una recompensa en dinero). 

Es preciso que los trabajadores participen lo más plenamente posible en el establecimiento del nuevo método, para que lleguen a pensar que éste es principal o parcialmente obra suya. No siempre será posible obtener una cooperación muy activa del personal no calificado, pero estos trabajadores suelen tener algunas opiniones sobre cómo sus tareas se podrían facilitar - o someter menos a interrupciones - que darían pistas importantes al encargado del estudio del trabajo para reducir el desperdicio de tiempo y esfuerzos.

Implantar el método perfeccionado - III

de la mano de obra se deben estudiar con todo cuidado, a fin de ocasionar el mínimo de trastornos o molestias. No hay que olvidar que incluso el obrero que ejecuta una operación por sí solo no es una entidad aislada en el taller o empresa donde trabaja. Si no forma parte de un equipo, igual pertenece a una sección o departamento y está acostumbrado a ver alrededor suyo a los mismos compañeros y a pasar la hora de la comida con ellos. Aunque trabajen a una distancia que les impida conversar, pueden verse y, de vez en cuando, tal vez bromear o quejarse de los superiores. 

Se han adaptado unos a otros, y si se traslada a alguno de repente, aunque no sea más que al otro extremo del taller, se lo quita de su círculo social y se lo hará sentir un poco perdido sin sus compañeros, y a éstos sin él. Cuando se trata de una cuadrilla o equipo de trabajo, los lazos son todavía más estrechos, y romperlos puede tener graves consecuencias para la productividad, pese a la mejora de los métodos. Sólo en los años treinta se empezó a reconocer la importancia del comportamiento del grupo en el lugar de trabajo. El especialista que lo olvide se arriesga a provocar entre los trabajadores, sin necesidad, una resistencia a las reformas propuestas. Al llevar a cabo las tres primeras etapas de la implantación resalta la importancia de dar instrucción y capacitación previas en estudio del trabajo a todos los interesados: dirección, personal dirigente subalterno y representantes de los trabajadores. 

La gente está más dispuesta a aceptar la idea de un cambio si sabe y comprende lo que va ocurriendo que si se encuentra ante transforma- ciones efectuadas como por arte de magia. Si los cambios concicrnen a un equipo de trabajo, resulta a menudo preferible mantener discusiones con el grupo en su conjunto, en lugar de hacerlo individualmente con cada uno de sus integrantes. De esa manera, el grupo podrá expresar su punto de vista y sus reparos.

Implantar el método perfeccionado - II

Implantar el método perfeccionado - I

Las fases finales del procedimiento básico son tal vez las más difíciles, y se necesita entonces la cooperación activa de la dirección y de los sindicatos. Ahí adquieren especial importancia las dotes personales del especialista en estudio del trabajo, su capacidad para explicar clara y sencillamente lo que propone, su don de gentes y su aptitud para inspirar confianza. La implantación del nuevo método puede subdividirse en cinco fases:

1) Obtener la aprobación de la dirección.
2) Conseguir que acepte el cambio el jefe del departamento o del taller. Ya hemos examinado esas dos etapas y sería inútil empeñarse en seguir adelante si han sido un fracaso.
3) Conseguir que acepten el cambio los operarios interesados y sus representantes.
4) Enseñar el nuevo método a los trabajadores.
5) Seguir de cerca la marcha del trabajo hasta tener la seguridad de que se ejecuta como estaba previsto.
Si se proponen cambios que influyan en el número de trabajadores empleados en la operación, como suele ocurrir, deberá consultarse lo antes posible a los representantes de los trabajadores. Los planes para cambiar la distribución

Definir el método perfeccionado - I

Una vez tomada la decisión acerca de los cambios que se adoptarán, es importante que el nuevo método sea definido cuidadosamente. Normas de ejecución escritas En todos los trabajos que no se ejecuten con máquinas herramientas de tipo uniforme o con maquinaria especial que virtualmentc regule el proceso y los métodos, más vale consignar por escrito las normas de ejecución, es decir, llenar la hoja de instrucciones del operario, que tiene varios propósitos: 

1) Deja constancia del método perfeccionado, con todos los detalles necesarios, que puede ser consultada más tarde. 

2) Puede utilizarse para explicar el nuevo método a la dirección, a los capataces y a los operarios. Informa a los interesados, y entre ellos a los ingenieros de la fábrica, acerca del nuevo equipo que se precisa o de los cambios que habría que hacer en la disposición de las máquinas o los lugares de trabajo. 

3) Facilita la formación o readaptación de los operarios, que la pueden consultar hasta que se familiarizan por completo con el nuevo método. 

4) En ella se basan los estudios de tiempos que se hacen para fijar normas, aunque los elementos (véase capítulo 20) no se descompongan necesariamente del mismo modo que los movimientos.

Evaluar diversos métodos - III

Los resultados de esta fase de evaluación se incluyen en el informe del proyecto, quizá con la recomendación de una línea de acción, que se somete a la dirección del sector que se está examinando. La forma de presentación de este informe puede estar determinada por un «estilo» de la organización. Cuando así no sucede, el profesional encargado del informe debe seguir simplemente la regla «A-B-C» asegurándose de que el informe es:

Las conclusiones contenidas en este informe no deben sorprender a los lectores puesto que el estudio de los métodos ha sido objeto de discusiones. El objetivo del informe es resumir la investigación, presentar las conclusiones, aportar datos de evaluación y formular recomendaciones apoyadas en su contenido. Cuando se recomienda muy firmemente la aplicación de un nuevo método particular y se prevé claramente que se va a adoptar la decisión consiguiente, el informe puede incluir un plan detallado de aplicación de los cambios que se han de adoptar. En caso contrario, la elaboración del plan detallado puede dejarse hasta después de que se haya adoptado la decisión, pero se deberá elaborar un esbozo de plan con el fin de que los costos de aplicación se puedan incluir en la valoración de los diversos métodos. Si la investigación se ha realizado de una manera estructurada y sistemática y el informe se ha elaborado correctamente, el director estará en una situación óptima para adoptar una decisión racional y la reputación del investigador se afianzará

Evaluar diversos métodos - II

En el ejemplo citado, un método que aumentará considerablemente la producción (puntuación de 4 de los 5 puntos correspondientes a ese factor) obtiene una puntuación general baja debido a que ese factor particular tiene un índice de ponderación reducido, puesto que la empresa no puede vender ningún incremento de ta producción. 

La principal ventaja de ese método no es que produce un resultado numérico, sino que obliga a los que participan en el proceso de evaluación a tomar en cuenta todos los factores (incluso los que no son fácilmente mensurables) y a reflexionar cuidadosamente acerca de la importancia relativa de cada uno de ellos. Las cifras finales sólo son indicativas. Para algunas categorías de investigación, es posible recurrir a técnicas regulares de apoyo a la decisión como las matrices de decisión y los árboles de decisión. Al igual que ocurre con el método de la puntuación y ponderación simple descrito más arriba, esas técnicas no adoptan decisiones, sino que se limitan a proporcionar un marco por medio del cual se puede presentar información y realizar un juicio de valor. Al medir los costos y beneficios financieros resultantes o previstos a lo largo del tiempo, puede que sea necesario utilizar técnicas como la de los recursos generados descontados para efectuar la comparación de los ingresos y los gastos a los valores monetarios actuales. La índole de la evaluación más arriba esbozada depende de la índole de la situación objeto de examen y del alcance y magnitud de los cambios propuestos. 

Cuando el cambio sea insignificante tanto en función de cualquier perturbación que provoque como en función de los costos de aplicación, la evaluación puede realizarse en unos pocos minutos y el supervisor puede adoptar una decisión; en otros casos, es posible que haga falta realizar una investigación a fondo para determinar y evaluar los costos y beneficios probables.

Evaluar diversos métodos - I

Para incluir los factores cualitativos junto a los factores cuantitativos como parte de la evaluación de los diversos métodos, a menudo se recurre a técnicas «pseudocuantitativas», que expresan los beneficios cualitativos en términos cuantitativos (transformando juicios subjetivos en resultados numéricos), agrupando las ventajas cuantitativas y cualitativas en una evaluación global. Un enfoque corriente consiste en emplear una combinación de puntuaciones y ponderaciones. 

Se enumeran los diversos factores (normalmente los beneficios, pero pueden incluirse también beneficios negativos o desventajas) que guardan relación con las posibles soluciones. Esta lista puede incluir asientos como los ahorros de los costos directos, el mejoramiento de la seguridad, una mayor flexibilidad de los trabajadores, etc. Se asigna una ponderación relativa a cada factor para indicar su importancia relativa para la organización. 

Esta ponderación debe asignarse hablando con los directores o supervisores que participan en el sector del trabajo. (Una ventaja de este método es que impone a los responsables de la adopción de las decisiones la necesidad de reflexionar meticulosamente acerca de sus prioridades.) Cada método posible recibe luego una «puntuación» con respecto a cada factor (normalmente en una escala sencilla de 1 a 5 o de 1 a 10). Esta puntuación se puede basar en datos cuantitativos, cuando se dispone de ellos, o en un juicio subjetivo. Por último, los puntos de cada factor se multiplican por el índice de ponderación correspondiente a ese factor y la suma resultante da una puntuación global para ese método posible particular, como se indica en el ejemplo siguiente.

Evaluar, definir, implantar, mantener en uso

Evaluar diversos métodos 

 La etapa de ELABORACION del procedimiento del estudio de los métodos debe dar origen a propuestas de cambios en las formas actuales de realizar el trabajo objeto de examen. Algunas veces los cambios que se han de introducir son claros y es posible definir claramente un método revisado. En muchos casos, sin embargo, el estudio de los métodos señala varios cambios posibles y, en consecuencia, varios nuevos métodos posibles. Algunos de éstos pueden implantarse de inmediato, mientras que otros - como la introducción de nuevo equipo, la construcción de nuevas armaduras para montaje o instalaciones, la capacitación del operario, etc. - pueden requerir que se adopten previamente otras medidas. Los patrocinadores de la investigación (normalmente los directores o supervisores en la esfera en la que se está realizando) deben decidir cuál es la solución preferida. Para adoptar esta decisión, necesitan disponer de información adecuada sobre los diversos métodos, los resultados probables de los cambios propuestos y los costos de la implantación. Así pues, el especialista en el estudio de métodos debe preparar un análisis costo-beneficios sobre cada uno de los métodos propuestos. Esto se suele hacer en varias etapas. 

Un «primer paso» estriba en determinar qué costos y beneficios en un sentido muy amplio están vinculados con cada cambio potencial. Esto se puede realizar a menudo muy rápidamente y aporta suficiente información para excluir varios cambios y métodos posibles del proceso de evaluación más detallado. Al examinar los beneficios, conviene incluir no sólo los que son fáciles de cuantificar (como los ahorros financieros directos), sino también los que se pueden expresar únicamente en términos cualitativos. Esos beneficios (por ejemplo, mejoras en la satisfacción en el empleo, la moral de los empleados o las relaciones de trabajo) pueden tener efectos importantes a largo plazo en el rendimiento financiero y deben incluirse en el proceso de evaluación.

Idear métodos perfeccionados - III

Que el perfeccionamiento verdaderamente eficaz de los métodos debe ser una operación conjunta es un hecho cada vez más admitido. Muchas empresas, grandes y pequeñas, han creado comités para perfeccionar los métodos de fabricación y funcionamiento, unas veces con carácter permanente y otras para una misión determinada, como cambiar la disposición del taller o de la fábrica, o la organización del trabajo. 

A menudo, estos comités se ocupan de la división y asignación del trabajo, así como de otras funciones afines, tales como el control de calidad. A algunos de estos comités o grupos se los designa como «círculos de calidad» o «círculos de productividad». Se reúnen con regularidad para tratar de mejorar la eficacia de las operaciones. En general, es conveniente que sus miembros hayan sido iniciados en el uso de las técnicas fundamentales del estudio del trabajo y que puedan contar con la ayuda de un especialista, en caso necesario.

Idear métodos perfeccionados - II

En muchas fábricas, el especialista en estudio del trabajo quizá tenga que hacer algo más que estudiar los movimientos de materiales y trabajadores para conseguir con su trabajo el máximo aumento de la productividad. Deberá estar preparado para estudiar con los proyectistas la posibilidad de utilizar otros materiales que faciliten y aceleren la fabricación del producto. Aun cuando no sea un experto en modelos - y no tiene por qué serlo el hecho de señalar otros métodos posibles puede servir para que los proyectistas estudien soluciones que no se les habían ocurrido antes. 

Después de todo, son falibles como todo el mundo y con frecuencia están abrumados de trabajo, muy bien pueden haber especificado un material para un producto determinado únicamente porque era el que siempre se había usado. Aparte de la supresión de movimientos inútiles, que puede hacerse a partir del diagrama de recorrido o del cursograma, la invención de métodos perfeccionados exige habilidad e ingenio. Si el especialista en estudio del trabajo está familiarizado igualmente con la industria de que se trate tendrá más probabilidades de éxito. No siendo para las operaciones más sencillas, tendrá que consultar al personal dirigente o técnico, y aunque sepa cómo proceder, es preferible que haga preguntas, porque dicho personal adoptará de mejor grado un método que haya contribuido a elaborar que otro presentado como invento ajeno. Lo mismo vale para los operarios. Que todos sugieran ideas: varias cabezas valen más que una.