El trabajador «promedio» - II

Si se traza una línea siguiendo esa distribución se obtiene la curva de la figura 105, o sea la ya aludida «curva de distribución normal». En genera!, cuanto mayor es el grupo de trabajadores, más tendencia tiene la curva a ser simétrica a un lado y otro de los valores máximos, a menos que intervengan circunstancias especiales. Por ejemplo: si se traslada a otra parte a los trabajadores más lentos disminuirá el segmento de curva del lado derecho, puesto que habrá menos trabajadores que marquen tiempos largos.

El trabajador «promedio» - I

El trabajador verdaderamente «promedio» no es más que una abstracción y no existe en realidad, como tampoco existe «la familia promedio» ni «el hombre promedio». Ya se sabe que son nociones necesarias para las estadísticas y que no hay en el mundo dos seres humanos que sean exactamente idénticos. No obstante, si se estudia a un gran número de personas - digamos, del mismo país o zona -, se ve que algunas de sus características mensurables, como el peso y la estatura, varían según pautas que al ser representadas en gráficos dan lo que se llama «la curva de distribución normal». Tomemos como ejemplo la altura: en muchos países de Europa occidental los hombres miden en promedio 172 cm. De hecho, en cualquier muchedumbre de esos países habrá un gran número de hombres que midan entre 170 y 175 cm, y los que estén por encima o por debajo de esas cifras serán cada vez más escasos a medida que su estatura se aleje más de ellas. Lo mismo ocurre, exactamente, con el desempeño de los operarios, como lo muestra claramente el ejemplo de la figura 105. Si en una fábrica 500 trabajadores calificados hicieran la misma operación con los mismos métodos, en las mismas condiciones y sin ninguna circunstancia ajena a su voluntad, los tiempos que tardarían se distribuirían de la manera que se ilustra allí. Para simplificar la figura se agruparon los tiempos a intervalos de 4 segundos. Se verá que los trabajadores caen en los grupos indicados en el cuadro 16.

Como puede verse por el examen de los tiempos, 32,4 por ciento son inferiores a 46 segundos y 34,8 por ciento son superiores a 50 segundos. El grupo mayor (32,8 por ciento) se sitúa entre 46 y 50 segundos. Estaría justificado decir que, para estos 500 trabajadores, el tiempo medio de ejecución de la operación osciló entre 46 y 50 segundos, digamos 48. Entonces, 48 segundos será el tiempo invertido por el trabajador calificado « medio » en llevar a cabo la tarea en dichas condiciones. Pero tal vez no valga para ninguna otra fábrica: las empresas bien administradas, donde las condiciones de trabajo y los salarios son buenos, atraen y conservan a los mejores obreros, de modo que el tiempo medio de sus operarios tal vez sea inferior, digamos 44 segundos, mientras que el de los operarios menos expertos de fábricas peor administradas será mayor, tal vez 52 segundos.

El trabajador calificado - II

Adquirir destreza no es cosa sencilla. Se ha observado' que el obrero experimentado le lleva al inexperto las siguientes ventajas: □ da a sus movimientos soltura y regularidad; adquiere ritmo; 

• □ reacciona más pronto a las señales; 
• □ prevé las dificultades y está más preparado para superarlas; 
• □ ejecuta su tarea sin forzar la atención y por tanto relaja más los nervios. 

Dominar totalmente la ejecución de una tarea es algo que puede llevar mucho tiempo. Unos trabajadores sometidos a ciertas pruebas necesitaron nada menos que 8000 ciclos de práctica para alcanzar tiempos más o menos constantes, y estos tiempos, por lo demás, equivalían a la mitad de los registrados en el primer intento. Por consiguiente, los tiempos tipo que se fijen basándose en el ritmo de obreros novatos pueden resultar completamente erróneos, sobre todo si la tarea es de las que se demora en aprender, aunque evidentemente hay trabajos que se aprenden muy rápidamente. El ideal sería poder estudiar cualquier trabajo con la seguridad de que todas las personas que lo hacen están debidamente calificadas, pero en la práctica es mucho esperar. Tal vez no se pueda siquiera decir que una sola de ellas es absolutamente competente para hacerlo, aunque con el tiempo se pueda remediar la situación gracias a la formación. O bien puede haber trabajadores que dominen su oficio, pero sean tan pocos que no se los pueda considerar como promedios o como representativos de su grupo. El trabajador representativo es el que tiene una destreza y desempeño que corresponden al promedio del grupo estudiado: no es necesariamente un trabajador calificado.

Claro está que, si el grupo está formado total o casi totalmente por trabajadores calificados, habrá uno o varios que, además de ser calificados, se puedan considerar como representativos. El concepto de «tiempo tipo», en esencia, corresponde al tiempo que debería tardar normalmente en hacer la tarea u operación un trabajador calificado medio que proceda como acostumbra hacerlo, pero con suficiente motivación para querer cumplir su cometido. En teoría, por lo tanto, el especialista en estudio del trabajo debería empezar por buscar al trabajador calificado medio. En la práctica no es tan fácil como parece, y vale la pena detenerse a examinar lo que significa el «promedio» en este contexto.

El trabajador calificado - I

Ya se dijo que los estudios de tiempos se deberían hacer, en lo posible, con varios trabajadores calificados, y que es preferible evitar a los muy rápidos o muy lentos, por lo menos mientras se efectúan los primeros estudios de una operación. Pero ¿qué es un «trabajador calificado»? 

Cada clase de trabajos requiere cualidades humanas distintas: unos exigen agilidad mental, concentración, buena vista; otros, fuerza física, y la mayor parte, alguna destreza o conocimiento especial adquirido. 

No todos los obreros tienen las aptitudes necesarias para determinado trabajo, pero si la dirección aplica procedimientos serios de selección y buenos programas de capacitación para el puesto, normalmente se consigue que la mayoría de los trabajadores tengan las dotes necesarias para desempeñar sus funciones. 

Se aproximarán entonces al trabajador calificado definido en el capítulo anterior, a saber: 

Estudio de tiempos: valoración del ritmo

En la sección 3 del capítulo anterior dividimos el estudio de tiempos en ocho etapas o fases y examinamos las cuatro primeras; vamos a examinar ahora la quinta: « Determinar... la velocidad de trabajo efectiva del operario por correlación con la idea que tenga el analista de lo que debe ser el ritmo tipo.» 

La forma como abordaremos este problema se basa en la experiencia pedagógica adquirida por las misiones de productividad y perfeccionamiento del personal de dirección de la OIT, y parece ser la que mejor se adapta a las circunstancias en la mayoría de los países en que probablemente se emplee este libro. La valoración del ritmo y los «suplementos» (tratados en el próximo capítulo) son los dos temas más discutidos del estudio de tiempos. Ese estudio, en efecto, tiene casi siempre por objeto en las empresas determinar tiempos tipo para fijar el volumen de trabajo de cada puesto y establecer sistemas de primas. Los procedimientos empleados repercuten, pues, en los ingresos de los trabajadores, y no sólo en la productividad, sino también quizá en los beneficios de la empresa. El estudio de tiempos no es una ciencia exacta, aunque se han hecho y se continúan haciendo muchas investigaciones para tratar de darle base científica. Sin embargo, la valoración del ritmo de trabajo del operario y los suplementos de tiempo que se deben prever para recuperarse de la fatiga y para otros fines siguen siendo en gran parte cuestión de criterio y por lo tanto objeto de negociación entre la empresa y los trabajadores.

Se han ideado varios métodos para evaluar el ritmo de trabajo del operario, y cada uno tiene sus ventajas e inconvenientes. Los que se exponen en el presente capítulo corresponden a los aplicados corrientemente con buenos resultados. Bien aplicados, serán aceptables tanto para la dirección como para los trabajadores, particularmente cuando se utilicen para determinar normas en la producción en serie de mediana importancia, que es la más común en el mundo entero, fuera de los Estados Unidos y de algunas empresas especializadas de los demás países. Indudablemente, proporcionarán al lector un sistema básico sólido que le servirá para la mayoría de casos y que podrá perfeccionar más adelante si la naturaleza especial de la operación exige, por ejemplo, que se mida otra cosa, y no la velocidad.

Cronometraje de cada elemento - IV

El cronometraje de vuelta a cero, que tiene la ventaja de evitar los cálculos de resta, es tan preciso como el acumulativo si se utiliza un cronómetro electrónico, ya que en ese caso la vuelta a cero se efectúa sin retardo. No obstante, es posible que se produzcan errores de lectura y, por tanto, es necesario comparar el tiempo registrado y la duración. Con los dispositivos de toma electrónica de datos, los tiempos quedan registrados de forma automática, lo cual elimina los errores de lectura. 

Cuando hay que cronometrar trabajos con elementos cortos y ciclo breve se recurre a un tercer método, que en realidad quizá sea el único posible para medir con exactitud elementos de tan ínfima duración que no den al analista tiempo para mirar el reloj y apuntar la hora. Viene a ser un cronometraje por diferencia: en efecto, se cronometran varios elementos juntos, agrupándolos de manera que cada uno de ellos quede comprendido una vez y excluido la vez siguiente, y al final se hace la resta para deducir el tiempo que lleva. 

Supongamos, por ejemplo, que la tarea consta de siete brevísimos elementos; el analista puede cronometrar durante los primeros ciclos los números 1 a 3 y 4 a 7 y anotar sólo esos dos tiempos, y después, los números 1 a 4 y 5 a 7 durante unos cuantos ciclos más, y así sucesivamente. 

Con este sistema se puede utilizar tanto el cronometraje acumulativo como el de vuelta a cero. Hemos visto ahora todo lo que precede a! estudio de tiempos en sí, desde la selección del trabajo, la anotación de los datos interesantes, el desglose en elementos y los posibles métodos de cronometraje hasta el registro de los tiempos mismos de los elementos. El capítulo siguiente tratará de las maneras de modificar esos tiempos observados para tener en cuenta las variaciones de la cadencia de trabajo.

Cronometraje de cada elemento - III

La experiencia de las misiones de la OIT que han enseñado y aplicado el estudio de tiempos indica que es preferible el cronometraje acumulativo, por las razones siguientes: 

1. Según parece, con ese método los educandos adquieren más rápidamente una precisión aceptable en el manejo del cronómetro.
2. No importa que los observadores inexpertos omitan a veces los tiempos de algunos elementos, puesto que no cambia el tiempo total del estudio. Las interrupciones y los elementos extraños quedan automáticamente incluidos, puesto que el cronómetro nunca se detiene. 
3. Al valorar el ritmo de trabajo del operario es menos fácil caer en la tentación de ajustar la valoración del ritmo al tiempo invertido en el elemento, que utilizando el método de vuelta a cero, ya que se anota la hora de! reloj y no los tiempos mismos. 
4. Los trabajadores y sus representantes tendrán probablemente más confianza en la equidad del estudio como base para fijar las primas si ven que es imposible omitir el más mínimo tiempo, lo que puede facilitar la implan- tación de tales estudios en la empresa y hasta en la industria de que se trate.

En el método de vuelta a cero, a los errores de observación del reloj tal vez se sumen las pequeñas demoras producidas al volver la manecilla a cero. El porcentaje de error es mucho mayor con elementos cortos. Por consiguiente, el cronometraje continuo probablemente resulte más exacto para trabajos de elementos cortos y ciclos breves, mientras que el método de vuelta a cero puede emplearse con menos riesgos para tareas de elementos y ciclos largos, porque los errores son demasiado pequeños para viciar el resultado. También aquí interviene el importante factor de la confianza de los trabajadores.

Cronometraje de cada elemento - II

Al comienzo del primer elemento del primer ciclo vuelve la manecilla a cero y, como primera anotación en el cuerpo de la hoja, apunta el tiempo transcurrido. Al final del estudio, cuando acaba el último elemento del último ciclo, hace volver la manecilla a cero, y de ahí en adelante la deja correr continuamente hasta que llega de regreso al reloj de pared, anota la hora a que terminó y para definitivamente el cronómetro. La hora se anota en el espacio que dice «término». Los dos lapsos inscritos, antes y después del estudio, son los «tiempos para punteo». La hora de comienzo se resta de la correspondiente al término, y el resultado es el «tiempo transcurrido» que se debe anotar. La suma de los tiempos de todos los elementos y demás actividades anotadas, más el tiempo improductivo, más los tiempos para punteo, constituye el «tiempo registrado», que también se anota. En teoría debería coincidir con el tiempo transcurrido, pero en la práctica suele haber una pequeña diferencia, debida a la acumulación de pequeñas fracciones de tiempo perdido al volver las manecillas a cero y también, posiblemente, a errores de observación de la hora o de los elementos. Hay empresas que anulan el estudio cuando la diferencia pasa de 2 por ciento.

Si se aplica el mismo procedimiento con el cronometraje acumulativo, el tiempo transcurrido y el registrado deberían ser idénticos, ya que el cronómetro sólo se mira, sin volverlo a cero. El cronometraje acumulativo tiene la ventaja de que incluso si se omite un elemento o no se registra alguna actividad esporádica, el tiempo total no cambia. Muchos sindicatos son decididos partidarios de este sistema porque les parece más exacto que el de vuelta a cero y no da la posibilidad de acortar los tiempos a favor de la empresa omitiendo elementos u otras actividades. Tiene la desventaja evidente del gran número de restas que hay que hacer para determinar los tiempos de cada elemento, lo que prolonga muchísimo las últimas etapas del estudio.

El cronometraje con vuelta a cero sigue empleándose mucho. En manos competentes es casi tan exacto como el continuo. Sin embargo, existen motivos para creer que quienes están aprendiendo a usar el cronómetro llegan más rápidamente a un grado aceptable de exactitud con el método acumulativo que con el de vuelta a cero.

Cronometraje de cada elemento - I

Una vez delimitados y descritos los elementos se puede empezar el cronometraje. Existen dos procedimientos principales para tomar el tiempo con cronómetro: cronometraje acumulativo, y cronometraje con vuelta a cero. 

En el cronometraje acumulativo el reloj funciona de modo ininterrumpido durante todo el estudio; se pone en marcha al principio del primer elemento del primer ciclo y no se lo detiene hasta acabar el estudio. Al final de cada elemento se apunta la hora que marca el cronómetro, y los tiempos de cada elemento se obtienen haciendo las respectivas restas después de terminar el estudio. Con este procedimiento se tiene la seguridad de registrar todo el tiempo en que el trabajo está sometido a observación. 

En el cronometraje con vuelta a cero los tiempos se toman directamente: al acabar cada elemento se hace volver el segundero a cero y se lo pone de nuevo en marcha inmediatamente para cronometrar el elemento siguiente, sin que el mecanismo del reloj se detenga ni un momento. En todos los estudios de tiempos es costumbre verificar aparte el tiempo total por el reloj de pulsera o el de la oficina de estudio. 

Así también se anota la hora en que se hizo el estudio, lo que puede ser importante, porque es muy pro- bable, en los trabajos repetitivos, que el obrero cumpla el ciclo en menos tiempo al principio de la mañana que a última hora de la tarde, cuando está cansado.

Cuando el especialista emplea el método de vuelta a cero, espera que las agujas del reloj de pared marquen un minuto exacto (de ser posible una cifra redonda, como la hora o los intervalos de cinco minutos), pone en marcha su cronómetro y anota la hora exacta en el espacio del formulario que dice «comienzo». Luego vuelve al lugar de trabajo donde va a efectuar el estudio, con el cronómetro en marcha, y no lo detiene más hasta el momento de iniciar el cronometraje.

Tamaño de la muestra - III

Si se eligen un nivel de confianza y un margen de exactitud diferentes, la fórmula también cambiará. Normalmente, sin embargo, se selecciona un nivel de confianza de 95 o de 95,45 por ciento. El método estadístico para determinar el tamaño de la muestra es fidedigno en la medida en que los supuestos establecidos son también fidedignos, es decir, que las variaciones constatadas en las observaciones son puramente aleatorias y no son causadas intencionalmente por el trabajador. 

En la práctica, el método estadístico puede resultar difícil de aplicar, ya que un ciclo de trabajo se compone de varios elementos. Como el tamaño de la muestra variará según las observa- ciones para cada elemento, es posible que se llegue a diferentes tamaños de muestra para cada elemento de un mismo ciclo, a menos, claro está, que los elementos tengan más o menos el mismo promedio. Como resultado, en el caso del cronometraje acumulativo, el tamaño de la muestra quizá deba calcularse tomando como base el elemento que requiera la muestra de mayor tamaño. 

Algunos autores y ciertas empresas como la General Electric han adoptado, pues, una guía convencional para determinar el número de ciclos que cronome- trarán, y la guía se basa en el número total de minutos por ciclo (véase cuadro 15). También es importante que las observaciones se hagan durante cierto número de ciclos, a fin de tener la seguridad de que podrán observarse varias veces los elementos casuales: eliminación de cajas de piezas acabadas, limpieza periódica de las máquinas, afiladura de las herramientas, etc. Durante el estudio se puede utilizar la tabla de números aleatorios (véase capítulo 19) para determinar a qué horas precisas se harán las observaciones.

Tamaño de la muestra - II

Sustituyendo estos valores en la fórmula anterior se obtiene el valor de n:

 

Dado que el número de observaciones preliminares n' es inferior al requerido de 9, debe aumentarse el tamaño de la muestra. Sin embargo, no basta decir que se necesitan cuatro observaciones más. Si se suman los valores de esas cuatro observaciones suplementarias, los valores de x y x2 cambiarán y tal vez alterarán el valor de n. Por consiguiente, puede ocurrir que la muestra siga siendo pequeña y deban hacerse otras observaciones, o bien que la muestra sea de hecho suficiente o más que suficiente. 

Tamaño de la muestra - I

Mucho de lo expuesto en el capítulo 19 sobre el muestreo, los niveles de confianza y las tablas de números aleatorios se aplica aquí igualmente. En el presente caso, sin embargo, no se trata de establecer una proporción, sino de calcular el valor del promedio representativo para cada elemento. Así, pues, el problema consiste en determinar el tamaño de la muestra o el número de observaciones que deben efectuarse para cada elemento, dado un nivel de confianza y un margen de exactitud predeterminados. También en este caso se puede utilizar un método estadístico o un método tradicional. Con el método estadístico, hay que efectuar cierto número de observaciones preliminares {ti') y luego aplicar la fórmula siguiente4 para un nivel de confianza de 95,45 por ciento y un margen de error de ± 5 por ciento: 

 

Para aclarar lo que precede, veamos un ejemplo práctico. Supongamos que para un elemento dado se efectúan cinco observaciones y que los valores de los respectivos tiempos transcurridos, expresados en centésimas de minuto, son 7,6, 7, 7, 6. Pasemos a calcular ahora los cuadrados y la suma de los cuadrados de dichos números

:

Delimitar los elementos - II

• □ Los elementos manuales deberían separarse de los mecánicos. Estos pueden calcularse a partir de los avances automáticos o las velocidades fijadas y servir para verificar los tiempos cronometrados. Los elementos manuales dependen comúnmente por entero del operario. Esta separación es de particular importancia cuando se quiere calcular tiempos tipo. 
• □ Los elementos constantes deberían separarse de los variables. 
• □ Los elementos que no aparecen en todos los ciclos (casuales y extraños) deben cronometrarse aparte de los que sí aparecen. 

La minucia con que deban delimitarse los elementos dependerá mucho del tipo de fabricación, de la operación de que se trate y de los resultados que se deseen. En las operaciones de montaje de aparatos eléctricos y radios, por ejemplo, las operaciones son generalmente de ciclo breve y de elementos muy cortos. Es preciso reiterar la importancia de dividir, definir y describir adecuadamente los elementos. La cantidad de detalles de la descripción depende de una serie de cosas; por ejemplo: 

•  Los trabajos que se hacen por lotes pequeños y a intervalos bastante largos necesitan descripciones menos detalladas de los elementos que la producción en gran serie por períodos prolongados. 
• Los movimientos de un lugar a otro requieren generalmente menos descripción que los movimientos de manos y brazos. Los elementos deben comprobarse durante varios ciclos y consignarse por escrito antes de cronometrarlos Se pueden ver ejemplos de descripciones de elementos y de sus diversos tipos en las figuras 118 y 120..

Delimitar los elementos - I

Hay algunas reglas generales para delimitar los elementos de una operación, entre las cuales las siguientes: □ Los elementos deberán ser de identificación fácil y de comienzo y fin claramente definidos, de modo que una vez fijados puedan ser reconocidos una y otra vez. El comienzo o fin puede reconocerse por un sonido (por ejemplo, al pararse una máquina, soltar el cierre de una plantilla, depositar una herramienta), o por el cambio de dirección del brazo o de la mano. Estos «cortes» en la secuencia deberán describirse cuidadosamente en la hoja de observaciones, quedando entendido que se trata del instante en que termina un elemento del ciclo de trabajo y empieza otro. 

• □ Los elementos deberán ser todo lo breves que sea posible, con tal que un analista experto pueda aún cronometrarlos cómodamente. Las opiniones difieren en cuanto a la unidad mínima que un cronómetro puede registrar en la práctica, pero suele fijarse en 0,04 minutos (2,4 segundos). Para observadores menos expertos puede ser de 0,07 a 0,10 minutos. Siempre que sea posible, los elementos muy cortos deben figurar al lado de otros más largos para que se les pueda tomar y registrar el tiempo con mayor exactitud. Los elementos manuales largos se deberían valorar cada 0,33 minutos (20 segundos). (La valoración se examina en el capítulo siguiente.) 
• Dentro de lo posible, los elementos, sobre todo los manuales, deberían elegirse de manera que correspondan a segmentos naturalmente unificados y visiblemente delimitados de la tarea. Dada, por ejemplo, la acción de alcanzar una llave, acercarla al trabajo y apretar una tuerca, se pueden identificar las acciones de estirar la mano, asir la llave, acercarla, cambiarla de posición en la mano para manejarla mejor y colocarla en la tuerca. Para el trabajador es un solo conjunto de movimientos, más bien que una serie de actos autónomos. Es preferible tratarlos como un solo elemento, que se designará «tomar llave» o «tomar y colocar llave» y cronometrar todos los movimientos juntos, que hacer un corte, digamos, en el instante en que los dedos tocan por primera vez la llave, y dividir así en dos elementos el grupo natural de movimientos.

Tipos de elementos - II

• □ Elementos dominantes son los que duran más tiempo que cualquiera de los demás elementos realizados simultáneamente. Ejemplos: mandrilar una pieza y mientras tanto calibrarla de vez en cuando; calentar agua y mientras tanto preparar la tetera y las tazas; revelar películas fotográficas y mientras tanto agitar la solución de cuando en cuando. 
• □ Elementos extraños son los observados durante el estudio y que al ser analizados no resultan ser una parte necesaria del trabajo. Ejemplos: lijar el borde de una tabla de ebanistería no acabada de acepillar; desengrasar una pieza no acabada de trabajar a máquina. 

De estas definiciones se deduce claramente que los elementos repetitivos pueden ser también constantes o variables, o bien que los elementos constantes pueden ser repetitivos o casuales, e igualmente que los elementos casuales pueden ser constantes o variables, y así sucesivamente, porque las categorías establecidas no se excluyen mutuamente.

Tipos de elementos - I

Los elementos se han dividido en ocho tipos: repetitivos, casuales, constantes, variables, manuales, mecánicos, dominantes y extraños, según sus características, a saber:

• Elementos repetitivos son los que reaparecen en cada ciclo del trabajo estudiado. Ejemplos: los elementos que consisten en recoger una pieza antes de la operación de montaje; en colocar el objeto que se trabaja en la plantilla; en poner a un lado el artículo terminado o montado. 
• Elementos casuales son los que no reaparecen en cada ciclo del trabajo, sino a intervalos tanto regulares como irregulares. Ejemplos: regular la tensión o aprontar la máquina, o bien recibir instruc- ciones del capataz; los elementos casuales forman parte del trabajo provechoso y se incorporarán en el tiempo tipo definitivo de la tarea. 
• Elementos constantes son aquellos cuyo tiempo básico de ejecución es siempre igual. Ejemplos: poner en marcha la máquina; medir un diámetro; atornillar y apretar una tuerca; colocar la broca en el mandril. 
• □ Elementos variables son aquellos cuyo tiempo básico de ejecución cambia según ciertas características del producto, equipo o proceso, como dimen- siones, peso, calidad, etc. Ejemplos: aserrar madera a mano (el tiempo varía según la dureza y el diámetro); barrer el piso (depende de la superficie); llevar una carretilla con piezas a otro taller (depende de la distancia). 
• □ Elementos manuales son los que realiza el trabajador. 
• □ Elementos mecánicos son los realizados automáticamente por una máquina (o proceso) a base de fuerza motriz. Ejemplos: templar tubos; cocer baldosas; dar forma a botellas de vidrio; prensar una chapa de carrocería de automóvil; la mayoría de las operaciones de corte en máquinas-herramientas.

Descomponer la tarea en elementos

Después de registrar todos los datos sobre la operación y el operario necesarios para poderlos identificar debidamente más tarde y de comprobar que el método que se utiliza es adecuado o el mejor en las circunstancias existentes, el especialista deberá descomponer la tarea en elementos. 

El ciclo de trabajo empieza al comienzo del primer elemento de la operación o actividad y continúa hasta el mismo punto en una repetición de la operación o actividad; empieza entonces el segundo ciclo, y así sucesivamente, como lo muestra el ejemplo completo de estudio de tiempos del capítulo 25. Es necesario detallar los elementos para poder:
1) separar el trabajo (o tiempo) productivo de la actividad (o tiempo) impro- ductiva;
2) evaluar la cadencia de trabajo con mayor exactitud de la que es posible con un ciclo íntegro: el operario quizá no trabaje al mismo ritmo durante todo el ciclo y tienda a ejecutar ciertas operaciones más rápidamente que otras;
3) reconocer y distinguir los diversos tipos de elementos (véase más adelante) para ocuparse de cada uno según su tipo;
4) aislar los elementos que causan especial fatiga y fijar con mayor exactitud los tiempos marginales de descanso (suplementos por fatiga);
5) verificar más fácilmente el método, de modo que más tarde se note en seguida si se omiten o añaden elementos, para el caso en que haya protestas contra el tiempo tipo de la tarea; 6) hacer una especificación detallada del trabajo (véase capítulo 28); 7) extraer los tiempos de los elementos que se repiten a menudo, como el manejo de los mandos de máquinas o el quita y pon de piezas en los dispo- sitivos de fijación, a fin de poder establecer datos tipo

Comprobar el método

Antes de emprender el estudio es importante comprobar el método empleado por el operario. Si el propósito del estudio es fijar un tiempo tipo, ya se habrá hecho el estudio de métodos y se habrá establecido la hoja de instrucciones. En tal caso basta comparar lo que se hace de hecho con lo que especifica la hoja. Si el estudio se debe a que un operario se quejó de no lograr la producción fijada en el estudio anterior, habrá que comparar muy cuidadosamente el método del operario con el utilizado cuando se efectuó el primer estudio. Es frecuente comprobar en tales casos que el operario no se atiene a las instrucciones originales: tal vez emplea otras herramientas u otro montaje, velocidad o avance de la maquinaria, o está haciendo movimientos innecesarios, o bien han variado la temperatura u otras condiciones del proceso.

Quizá estén desafiladas las herramientas cortantes, o bien fueron afiladas con un bisel inadecuado. Claro está que los tiempos tomados en esas condiciones o en otras condiciones impropias no sirven para calcular tiempos tipo. En trabajos repetitivos de ciclo breve, como los efectuados en bandas transportadoras (montar piezas pequeñas, empaquetar galletas, clasificar baldosas), los cambios de método probablemente sean mucho más difíciles de descubrir, porque a menudo se deben a que el operario mueve los brazos y manos en otra forma (cambió su «esquema de movimientos»), lo cual no se observa a simple vista y exige aparatos especiales para analizar el cambio. Hemos subrayado repetidamente en este libro la necesidad de efectuar un estudio de métodos adecuado antes de empezar las operaciones para fijar tiempos tipo, pero en ciertas ocasiones no hay más remedio que prescindir de ese estudio de métodos completo, siendo el caso más típico el de tareas cortas que sólo se ejecutan en el taller unas pocas veces al año. En tales casos el especialista deberá anotar minuciosamente el método empleado, después de subsanar las deficiencias evidentes, por ejemplo, colocando recipientes para el trabajo acabado en el lugar más cómodo o rectificando la velocidad de las máquinas. Esas notas tienen particular importancia porque serán la única constancia que quede, y las probabilidades de desviación aumentan cuando no se ha señalado al operario un método bien determinado

Obtener y registrar información - I

Antes de iniciar el estudio propiamente dicho deberá registrarse, a partir de lo observado, la información que se indica a continuación o los datos aplicables a la operación del caso. Se acostumbra hacerlo en la primera hoja de los formularios, la que se manda imprimir o policopiar con los casilleros apropiados para evitar olvidos u omisiones graves. 

El número de epígrafes que se prevean, y de los cuales se presenta una lista indicativa, dependerá de la clase de trabajos que realice la empresa. En las industrias no fabriles, como el transporte y la hostelería, no se necesitará un espacio para el «producto», etc. 

Tampoco se necesitará un espacio para «instalaciones o máquinas » cuando todo el trabajo se haga a mano, pero sí hará falta un espacio para «herramientas». Los detalles del lugar de trabajo pueden registrarse con mayor rapidez y exactitud fotografiándolos con una simple cámara de revelado e impresión inmediatos dotada de flash. Es importante registrar toda la información pertinente obtenida por observación directa, por si acaso se debe consultar posteriormente el estudio de tiempos. Si la información es incompleta, el estudio puede ser prácticamente inútil a los pocos meses. 

Los formularios de las figuras 98 a 102 están concebidos de modo que reúnan el máximo de información habitualmente necesaria en la industria manufacturera.

Etapas del estudio de tiempos

Una vez elegido el trabajo que se va a analizar, el estudio de tiempos suele constar de las ocho etapas siguientes (véase asimismo figura 86): 

1. Obtener y registrar toda la información posible acerca de la tarea, del operario y de las condiciones que puedan influir en la ejecución del trabajo. 
2. Registrar una descripción completa del método descomponiendo la operación en «elementos». 
3.  Examinar ese desglose para verificar si se están utilizando los mejores métodos y movimientos, y determinar el tamaño de la muestra. 
4. Medir el tiempo con un instrumento apropiado, generalmente un cronómetro, y registrar el tiempo invertido por el operario en llevar a cabo cada «elemento» de la operación. 
5. Determinar simultáneamente la velocidad de trabajo efectiva del operario por correlación con la idea que tenga el analista de lo que debe ser el ritmo tipo. 
6. Convertir los tiempos observados en «tiempos básicos».
7. Determinar los suplementos que se añadirán al tiempo básico de la operación. 
8. Determinar el «tiempo tipo» propio de la operación.

El estudio de tiempos y los trabajadores - V

En cambio, cuando los aspectos técnicos ejerzan gran influencia no será tan fácil descubrir quiénes tratan de alargar el tiempo de una tarea, a menos que el analista sea perito en la materia. Esto sucederá particularmente en los trabajos que requieren especial destreza (como los de chapistería o las operaciones para tornear y cortar tornillos con gran exactitud y acabado perfecto en un torno de precisión), aun cuando el departamento de planificación de procesos haya especificado la velocidad y el avance. Es difícil discutir con un especialista si uno no lo es. Esta es una de las razones de que sea tan importante fijar con toda precisión el método y las condiciones de una operación antes de cronometrarla. Un estudio de métodos bien hecho, antes de cronometrar una tarea, simplifica enormemente la fijación de los tiempos tipo. En los párrafos anteriores hemos procurado indicar algunos de los problemas prácticos que tendrá que resolver el especialista en estudio del trabajo para obtener tiempos representativos, pero hay muchos más que sólo se aprende a resolver en la dura escuela de la experiencia, en el ambiente de !a fábrica o del taller, conviviendo con los que allí trabajan. La palabra escrita no los puede reflejar fielmente: el hombre de corazón pondrá el máximo empeño en allanarlos; quien no lo sea no deberá dedicarse al estudio del trabajo.

El estudio de tiempos y los trabajadores - IV

Es igualmente importante que el especialista este de pie mientras realiza el estudio. Entre los obreros hay tendencia a pensar que todo el trabajo les toca a ellos, mientras que el analista es un mero espectador. Acentuará esa impresión si se instala cómodamente: pronto le perderían el respeto, que es la mayor ventaja con que cuenta. Por consiguiente, no deberá sentarse ni recostarse, sino colocarse de pie en una postura cómoda en que pueda quedarse mucho tiempo si fuera necesario. El estudio de tiempos exige intensa concentración y constante atención, particularmente para tomar el tiempo de «elementos» o «ciclos» muy breves, y está generalmente reconocido que de pie es más fácil mantenerlas.

La mayoría de los operarios pronto se habituarán a trabajar a su ritmo normal, pero los de tipo nervioso, especialmente las mujeres, tienden a trabajar más de prisa de lo que acostumbran, con los errores y tropiezos consiguientes. Cuando así sea, el analista detendrá su estudio, charlará con el operario para quitarle la nerviosidad, o incluso lo dejará solo un rato hasta que se le pase. 

En las tareas repetitivas se nota más fácilmente qué operarios trabajan a un ritmo que no es el suyo, porque no pueden regular tan uniformemente la duración de los ciclos como lo hacen sin querer cuando siguen su cadencia natural, una vez bien iniciada la operación. Si hay grandes variaciones en los tiempos de los ciclos, y si no se deben a variaciones del material, herramientas o maquinaria (que el especialista debería entonces notificar a la persona competente), sólo pueden deberse al desempeño de los operarios. Cuando esto ocurra, el analista deberá interrumpir el estudio y hablar con el capataz. 

Tal vez sea más diplomático no quejarse del operario que trató de «tomarle el pelo» y pedir al capataz que venga a ver el trabajo porque aparentemente no marcha como debiera. Este es el tipo de situación que debe resolverse caso por caso, tratando de no suscitar antipatías sin necesidad; por eso son esenciales las cualidades personales del especialista que se enumeraron en el capítulo 4.

El estudio de tiempos y los trabajadores - III

Una vez seleccionado el operario cuyo trabajo se estudiará en primer lugar, el especialista deberá hablarle, en compañía del capataz y del representante de los trabajadores, para explicarle cuidadosamente el objeto del estudio y lo que hay que hacer. Se le pedirá que trabaje a su ritmo habitual, haciendo las pausas a que esté acostumbrado, y se le recomendará que exponga las dificultades con que tropiece. (Esta fase sobra cuando el estudio del trabajo es algo común y corriente y todos saben para qué sirve, pero no debe omitirse con trabajadores nuevos; los nuevos especialistas o sus asistentes deben ser presentados al personal dirigente y a los operarios al iniciar sus funciones.) 

Es importante convencer al capataz de que no vigile más al trabajador: hay obreros que experimentan verdadero pánico cuando los observa su superior. Cuando se haya implantado un método nuevo hay que dar al trabajador tiempo sobrado para habituarse antes de cronometrarlo. Lleva mucho tiempo adaptarse a un método nuevo y alcanzar la velocidad máxima constante. Tal vez se necesiten varios días e incluso varias semanas de práctica, según la duración o complejidad de la operación, antes de que el trabajo se pueda cronometrar valederamente para fijar tiempos tipo. Tampoco deberá utilizarse para medir el tiempo un trabajo hecho por obreros recién asignados a un puesto al que aún no estén perfectamente habituados.

Es importante la posición en que se coloca el especialista con relación al operario. Debería situarse de modo que pueda observar todo lo que hace el operario, particularmente con las manos, sin entorpecer sus movimientos ni distraer su atención. No debería estar exactamente delante de él ni tan cerca que le dé la sensación de «tener a alguien encima». La posición exacta del especialista dependerá de la clase de operación que se estudie, pero generalmente conviene que se sitúe a un lado del operario, un poco hacia atrás y a unos dos metros de distancia. 

Así, el trabajador puede verlo volviendo ligeramente la cabeza, y en caso necesario pueden hablarse para hacer preguntas o explicar algo relacionado con la operación. El tablero con los formularios de estudio de tiempos y el cronómetro deben estar en una línea de visión que permita ver la hora y anotarla sin dejar de observar el trabajo estudiado. De ningún modo se intentará cronometrar al operario desde una posición oculta, sin su conocimiento o llevando el cronómetro en el bolsillo. No sería honrado, y en todo caso no faltaría quien se enterara y la noticia se propagaría rápidamente. El estudio del trabajo no debe tener nada que ocultar.

El estudio de tiempos y los trabajadores - II

Si existe la probabilidad de que el trabajo estudiado se realice en serie, posiblemente por un gran número de operarios, es importante que el estudio se base en varios trabajadores calificados. En la práctica del estudio de tiempos se hace la distinción entre los trabajadores llamados «representativos» y los «calificados». Es representativo aquel cuya competencia y desempeño corresponden al promedio del grupo estudiado, lo que no coincide necesariamente con el concepto de trabajador calificado. Este último concepto tiene su importancia en el estudio de tiempos, y es oportuno definirlo expresamente:

Esa insistencia en seleccionar trabajadores calificados tiene su razón de ser. Al fijar tiempos tipo, sobre todo cuando vayan a servir para calcular primas, deberá procurarse que sean de un nivel que pueda alcanzar y mantener un trabajador calificado sin excesiva fatiga. Como cada cual trabaja a distinta velocidad, los tiempos registrados deben ajustarse para determinar ese nivel, aplicándoles factores que dependen del criterio del especialista en estudio del trabajo. 

La experiencia ha demostrado que las cifras exactas se sitúan dentro de un margen de velocidades bastante limitado, alrededor de lo normal para un trabajador calificado. Observando a trabajadores lentos o no calificados, o bien excepcionalmente rápidos, se suele llegar a tiempos demasiado largos (o sea «holgados»), y por tanto antieconómicos, o demasiado cortos (o sea «ajustados»),que son injustos para el trabajador medio y que más tarde probablemente sean motivo de quejas.

El estudio de tiempos y los trabajadores - I

En el capítulo 4 nos ocupamos con cierto detenimiento de las relaciones entre el especialista en estudio del trabajo y los jefes y trabajadores de la empresa. Volvemos a referimos a este tema porque lo dicho acerca del estudio del trabajo en general se aplica más aún al estudio de tiempos, particularmente en lo que se refiere a los operarios. La finalidad del estudio de métodos es evidente: consiste en perfeccionar el método con que se efectúa una tarea, y a nadie le cabe duda de que es una función del especialista en estudio del trabajo. 

Los operarios incluso le quedarán agradecidos si consigue evitarles faenas fatigosas o molestas. Pero el propósito del estudio de tiempos no es tan claro, y si no se explica con especial cuidado puede ser objeto de interpretaciones completamente erróneas o falseadas, con el consiguiente descontento, cuando no alguna huelga. Supongamos ahora que todos están ya acostumbrados a ver al especialista en el taller realizando sus estudios de métodos, y que el capataz y los representantes de los trabajadores lo conocen bien. No obstante, si nunca se ha efectuado allí un estudio de tiempos, más vale que el especialista reúna a los representantes de los trabajadores y al personal dirigente para explicarles en términos sencillos la razón y el objeto de su trabajo, y les pida que manejen el cronómetro. 

Deberá contestar con franqueza a todas las preguntas que le hagan. Ahí es donde se ve cuán útiles son los cursos de estudio del trabajo para los representantes de los trabajadores y para los capataces. Cuando se pueda escoger entre varios operarios, es mejor preguntar al capataz y a los representantes de los trabajadores qué obrero, a su juicio, se debería estudiar primero, subrayando que debe ser competente y constante en su trabajo. Deberá tener un rendimiento promedio o ligeramente superior, y en ningún caso deberá ser una persona que por temperamento no pueda trabajar normalmente cuando siente que la observan.

Estudio de tiempos: selección y cronometraje del trabajo - III

Al elegir las tareas que se van a estudiar surgen problemas que no dependen de la importancia que tienen esas tareas para la empresa ni de la pericia de los operarios. Se plantearán dificultades si en una fábrica donde ya se aplica el sistema de trabajo a destajo los tiempos existentes para ciertas tareas, fijados por negociación o cálculo, son tan holgados que los trabajadores han estado cobrando primas elevadas y es seguro que una evaluación exacta de las tareas las hará bajar. Toda tentativa de modificar los métodos que lleve automáticamente a una nueva evaluación de los tiempos asignados probablemente despierte gran resistencia, y sería imprudente continuar los estudios. En tal caso, es preferible empezar por tareas donde sea evidente que el estudio de tiempos puede provocar un aumento de los ingresos de los trabajadores, aunque los trabajos sean menos importantes para el rendimiento general de la empresa. Tal vez sea posible volver después a las tareas «espinosas», una vez demostrada y reconocida la integridad del especialista en estudio del trabajo. Seguramente será necesario negociar el asunto con los representantes de los trabajadores y quizá haya que indemnizar a los posibles perjudicados. Pero si todos comprenden bien el motivo de los cambios, será posible llevar las negociaciones a buen término.

Estudio de tiempos: selección y cronometraje del trabajo - II

Si el propósito del estudio es fijar normas de rendimiento, normalmente no se debería hacer mientras no se haya establecido y definido con un estudio de métodos la mejor forma de ejecutar el trabajo. El porqué salta a la vista: si no se ha buscado antes sistemáticamente el mejor método, siempre queda la posibilidad de que el propio obrero o algún técnico encuentre un modo de obtener el mismo resultado con mucho menos trabajo. Además, las ventajas de la innovación pueden variar de magnitud y naturaleza según el momento, el trabajador asignado al puesto o el método que él mismo haya adoptado. Incluso puede ocurrir que la cantidad de trabajo exigida por el proceso u operación aumente efectivamente más adelante si se encomienda a un obrero menos idóneo que el cronometrado, que quizá aplique un método más laborioso que el seguido cuando se fijó el tiempo. 

Mientras no se haya encontrado, definido y estandardizado el mejor método, no estará estabilizada la cantidad de trabajo que supone la tarea o proceso. No habrá manera de planificar los programas, y si el tiempo tipo influye en el cálculo de la remuneración, tal vez resulte antieconómico el costo de mano de obra de esa tarea o proceso. Al obrero puede resultarle imposible terminar dentro del tiempo asignado, o bien, por el contrario, puede sobrarle tiempo. En este último caso, muy probablemente reducirá su rendimiento hasta el límite en que le parezca que la dirección no va a iniciar averiguaciones sobre el acierto del tiempo tipo que se había fijado. 

Aunque en los contratos colectivos que prevén estudios del trabajo se suele incluir una cláusula que autoriza a modificar el tiempo de las tareas cuyo contenido de trabajo aumente o disminuya, y aunque la dirección podría, pues, en teoría, invocar esa cláusula, tanto cuando es la responsable del cambio de contenido del trabajo como cuando lo es el trabajador, la modificación del tiempo tipo en esas circunstancias siempre da lugar a cierto descontento. Si, además, se hace con frecuencia, los trabajadores pronto perderán confianza en los especialistas del estudio del trabajo y también en la buena fe de la empresa. Por consiguiente, hay que asegurarse primero de que eí método es bueno, y no hay que olvidar, después, que todo tiempo corresponde exclusivamente a un método bien determinado.

Estudio de tiempos: selección y cronometraje del trabajo - I

1. Selección del trabajo Lo mismo que en el estudio de métodos, lo primero que hay que hacer en el estudio de tiempos es seleccionar el trabajo que se va a estudiar. La selección rara vez se hace sin un motivo preciso, que de por sí obliga a elegir determinada tarea; por ejemplo: 

1) novedad de la tarea, no ejecutada anteriormente (cuando son nuevos el producto, el componente, la operación o la serie de actividades); 

2) cambio de material o de método, que requiere un nuevo tiempo tipo; 

3) quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo tipo de una operación; 

4) demoras causadas por una operación lenta, que retrasa las siguientes, y posi- blemente las anteriores, por acumularse los trabajos que no siguen su curso; 

5) fijación de tiempos tipo antes de implantar un sistema de remuneración por rendimiento; 

6) bajo rendimiento o excesivos tiempos muertos de alguna máquina o grupo de máquinas; 

7) preparación para un estudio de métodos o para comparar las ventajas de dos métodos posibles; 

8) costo aparentemente excesivo de algún trabajo, tal como queda puesto de manifiesto por un análisis, por ejemplo, como el de Pareto.